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榮耀標(biāo)識(shí)這七大新挑戰(zhàn)將使千億京東歸于平庸？
作者按：這是尹生關(guān)于“京東真相”系列的第四篇，也是最后一篇分析。在前三篇中，分別就京東的估值，劉強(qiáng)東其人和京東的邏輯，以及京東從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的B2C網(wǎng)站成長(zhǎng)為年交易額上千億元巨頭的7個(gè)與眾不同的決策，在這篇中，尹生將集中談?wù)勀切┛赡苁咕〇|止于平庸的因素，換句話說(shuō)，京東在成為像亞馬遜一樣牛的公司之前，還需要跨過(guò)的幾道門檻。
第一道坎：從一次盈利到控制盈虧平衡線的能力。
由于京東沒(méi)有公布詳細(xì)的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)，因此你無(wú)法知道：京東在2013年實(shí)現(xiàn)的“盈利”是什么意思，是通過(guò)一些非可持續(xù)的因素實(shí)現(xiàn)的，還是建立了可持續(xù)性的收入成本結(jié)構(gòu)？比如通常通過(guò)延緩給供應(yīng)商付款、壓低員工工資、采購(gòu)那些性能質(zhì)量相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)較低的產(chǎn)品以換取成本上的好處、特殊的政府資源扶持等等，都可以對(duì)短期的盈利做出貢獻(xiàn)，但對(duì)長(zhǎng)期盈利卻有傷害，或不可持續(xù)。
實(shí)際上，對(duì)京東而言，比盈利更重要的，是控制盈虧平衡線的能力。就拿和京東模式相似的亞馬遜來(lái)說(shuō)，它在2003年首次實(shí)現(xiàn)年度盈利，但它的盈利狀況并沒(méi)有隨著規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的增加而掉頭向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅虧損的邊緣。比如它過(guò)去六個(gè)季度的凈利潤(rùn)分別為：盈利700萬(wàn)，虧損2.74億美元，盈利9,800萬(wàn)，盈利8,200萬(wàn)，虧損700萬(wàn)，虧損4,100萬(wàn)。
在《電商的世界沒(méi)有決戰(zhàn)》一文寫(xiě)道的：如果亞馬遜認(rèn)為自己的地位足夠牢固，采取提高毛利率的做法（無(wú)論是壓低進(jìn)貨還是提高售價(jià)），則非但沃爾瑪、供應(yīng)商和消費(fèi)者不會(huì)同意，而且更多的中小參與者可能涌入這個(gè)行業(yè)，因?yàn)閷?duì)于它們的投資者而言，亞馬遜的盈利空間越大，留出的空間也就越大——它們只需接受比亞馬遜的股東低一些的回報(bào)率，而且如果這個(gè)空間又超過(guò)了他們能夠接受的最低預(yù)期回報(bào)率。
同樣，京東是否建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，是它能否總是保持低水平的毛利率以擠壓對(duì)手，同時(shí)在這個(gè)水平上也能使公司的盈利水平處于盈虧平衡線附近，相比短期的盈利高漲，這更能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值最大化。
第二道坎：能否在業(yè)務(wù)下沉的同時(shí)，保持既有或形成新的整體優(yōu)勢(shì)。
和中國(guó)經(jīng)濟(jì)一樣，中國(guó)網(wǎng)購(gòu)的動(dòng)力也正從一二線城市向三四線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)下沉，目前京東采取的自主物流為主的模式，能否適應(yīng)市場(chǎng)下沉帶來(lái)的物流環(huán)境多樣化？在那里，一些專門針對(duì)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)設(shè)計(jì)的小型公司可能更有成本優(yōu)勢(shì)。
此外，對(duì)于廣大三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的用戶而言，他們可能更在乎網(wǎng)站知名度和營(yíng)銷形式，售后服務(wù)，價(jià)格也更敏感（比如他們可能寧愿去淘寶上買一件便宜得多的不知名品牌的衣服，而不會(huì)接受京東上一件較為知名品牌、但價(jià)格相對(duì)較高的衣服），而且他們對(duì)送貨時(shí)間的要求可能并不如一二線城市高，京東能否在適應(yīng)這些需求的同時(shí)，形成整體的成本優(yōu)勢(shì)？
也許京東可以暫時(shí)回避這些市場(chǎng)，繼續(xù)做透一二線市場(chǎng)，畢竟這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)足夠大，但這樣一來(lái)，就有可能留下戰(zhàn)略上的漏洞，這些漏洞對(duì)一家規(guī)模上小得多的公司也許算不得什么，但對(duì)于一家交易額已經(jīng)上千億、而且預(yù)期繼續(xù)保持較高增長(zhǎng)的公司而言，就可能非常糟糕：
這個(gè)市場(chǎng)是中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的地方之一，而且那些三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費(fèi)者中很大的一部分遲早要走向一二線城市，那些在這個(gè)市場(chǎng)建立優(yōu)勢(shì)的公司可能會(huì)來(lái)個(gè)農(nóng)村包圍城市。更重要的是，如果京東想成為一家像亞馬遜那樣牛的公司，就必須具有管理多樣化市場(chǎng)的柔性能力，目前亞馬遜的交易額中已經(jīng)有很大一部分來(lái)自不同的國(guó)家和市場(chǎng)。
第三道坎：是否從多業(yè)務(wù)的物理擴(kuò)張進(jìn)化到全面的用戶運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)能力。
盡管京東已經(jīng)推出很多業(yè)務(wù)，從全品類實(shí)物產(chǎn)品，到游戲、金融這樣的虛擬業(yè)務(wù)，但用戶運(yùn)營(yíng)能力尚待檢驗(yàn)。目前京東最有優(yōu)勢(shì)的品類是3C，但這個(gè)領(lǐng)域它并沒(méi)有建立起絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，還面臨劇烈競(jìng)爭(zhēng)，不像亞馬遜，后者已經(jīng)在出版領(lǐng)域建立了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而且其重塑產(chǎn)業(yè)的努力仍然沒(méi)有結(jié)束。京東必須建立在某個(gè)重要產(chǎn)業(yè)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，以此來(lái)作為完善其能力的基石，和業(yè)績(jī)的護(hù)城河。
同樣，在產(chǎn)品品類多樣化上，目前京東更多的是在圈地階段，如何建立起一套基于用戶行為習(xí)慣的完整數(shù)據(jù)體系，和相應(yīng)的無(wú)縫推薦和響應(yīng)系統(tǒng)，是另一項(xiàng)難點(diǎn)工程。在做到這點(diǎn)之前，京東就仍然面臨潛在的威脅，因?yàn)樗](méi)有形成某種基于用戶運(yùn)營(yíng)的生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)，而那些擁有更加雄厚資金的公司，也仍然可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)迅速?gòu)浹a(bǔ)規(guī)模上的不足。
第四道坎：能否建立起面向全球市場(chǎng)的開(kāi)放接口的供應(yīng)鏈能力。
最近阿里巴巴對(duì)家電巨頭海爾旗下物流公司的投資，給京東敲了一記警鐘：其基于物流建立起來(lái)的暫時(shí)性優(yōu)勢(shì)，并非牢不可破的。在傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)模式中，那些建立起了全國(guó)乃至全球市場(chǎng)的消費(fèi)品公司——雖然在中國(guó)這樣的公司并不多，同時(shí)也建立了相對(duì)完備的物流體系，這些物流體系可能為被京東的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所利用。
另外，隨著京東通過(guò)物流獲得優(yōu)勢(shì)的示范效應(yīng)發(fā)揮作用，甚至不排除其對(duì)手將一些大型的物流公司收入囊下。當(dāng)然，物流只是整個(gè)供應(yīng)鏈中最表象的一部分，其容量規(guī)模只是一方面，能否在供應(yīng)商、用戶等各個(gè)環(huán)節(jié)之間建立起無(wú)縫響應(yīng)，則又是一回事。
對(duì)京東而言，供應(yīng)鏈能力還意味著，能否在用戶價(jià)值的供應(yīng)層面建立起某種獨(dú)特的能力，為此，它可能需要更加了解自己的用戶，并努力影響供應(yīng)商。京東的一個(gè)主要對(duì)手蘇寧就一直在努力通過(guò)定制包銷、自主品牌、整體解決方案集成等方式，來(lái)努力形成獨(dú)特價(jià)值，提高毛利率。
如果京東建立起這方面的能力，不但意味著京東成為真正的用戶需求滿足方面的專家，還可能為未來(lái)的國(guó)際化奠定基礎(chǔ)，因?yàn)橹袊?guó)一流的產(chǎn)品供應(yīng)能力，對(duì)全球任何市場(chǎng)都是非常重要的，也可能是中國(guó)電商網(wǎng)站國(guó)際化時(shí)最大的資源來(lái)源。
第五道坎：規(guī)模優(yōu)勢(shì)不必然轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀緝?yōu)勢(shì)。
筆者曾經(jīng)作過(guò)如下的對(duì)比：
截至2013年9月30日的這個(gè)季度，亞馬遜的收入為171億美元，同比增長(zhǎng)24%，毛利率為27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研發(fā)及內(nèi)容成本占10%，市場(chǎng)費(fèi)用占4%，運(yùn)營(yíng)虧損2,500萬(wàn)美元；過(guò)去九個(gè)月的收入同比增長(zhǎng)了22.7%，毛利率為27.6%，物流等履行成本占11.6%，研發(fā)和內(nèi)容成本占13.3%，市場(chǎng)費(fèi)用占4.1%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率為0.5%。
2007年（也就是五年前），亞馬遜的年度收入為148億美元，不及最近一個(gè)季度的收入，但規(guī)模的成長(zhǎng)并沒(méi)有導(dǎo)致成本的下降，比如2007年它的履行費(fèi)用占比為8.7%，研發(fā)及內(nèi)容成本占比為5.5%，市場(chǎng)費(fèi)用占比2.3%，都遠(yuǎn)低于現(xiàn)在，毛利率為22.6%。五年來(lái)，亞馬遜在三項(xiàng)費(fèi)用占比上提高了9.5個(gè)百分點(diǎn)，而毛利率卻只提高了5.1個(gè)百分點(diǎn)。
此外，傳說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)可以提高效率，那么亞馬遜應(yīng)該可以試著提高其總的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，雖然2012年沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.3，亞馬遜僅為1.88。
這些數(shù)據(jù)對(duì)京東的借鑒意義是：規(guī)模的增加，并不會(huì)必然帶來(lái)成本上的優(yōu)勢(shì)，相反，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，一些成本可能非但不會(huì)下降，反而上升。我的理解是，隨著規(guī)模的增加，管理難度也會(huì)相應(yīng)增加，對(duì)某些資源的利用效率反而下降，至少是階段性的。
第六道坎：平臺(tái)化和多品類擴(kuò)張過(guò)程中，能否繼續(xù)保持成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制。
在2010年的那次采訪中，劉強(qiáng)東認(rèn)為，京東之所以能從淘寶的陰影下伸展出來(lái)，一個(gè)主要的原因，就是淘寶上始終難以解決假貨水貨的問(wèn)題。他甚至認(rèn)為，假如淘寶某一天解決了這個(gè)問(wèn)題，將對(duì)京東構(gòu)成真正的威脅。
而現(xiàn)在，隨著產(chǎn)品品類的急劇擴(kuò)張，開(kāi)放平臺(tái)的展開(kāi)（按照計(jì)劃，到2016年將開(kāi)放平臺(tái)的交易額將超過(guò)全部交易額的50%），以及公司規(guī)模的繼續(xù)膨脹，控制的難度成倍增加，只要任何細(xì)節(jié)稍有差池，就會(huì)導(dǎo)致其一直主打的產(chǎn)品質(zhì)量牌受到挑戰(zhàn)，而一旦這成為現(xiàn)實(shí)，它就消解了在自己與淘寶之間建立的壁壘。
另一方面，如果天貓找到更有效的方式，來(lái)消解京東的產(chǎn)品可控性優(yōu)勢(shì)，并縮小因?yàn)榉植蓟刂茖?dǎo)致的成本和價(jià)格相對(duì)劣勢(shì)，京東也會(huì)有很大麻煩。隨著京東開(kāi)放平臺(tái)規(guī)模的急劇膨脹，天貓的機(jī)會(huì)正在到來(lái)。
第七道坎：京東的規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致的與整體市場(chǎng)表現(xiàn)越來(lái)越強(qiáng)的相關(guān)度問(wèn)題。
當(dāng)京東成為一家規(guī)模千億元級(jí)別的公司時(shí)，其表現(xiàn)和潛力就更多地同整體市場(chǎng)聯(lián)系在一起。因此，那些可能對(duì)這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)頭羊阿里巴巴構(gòu)成的挑戰(zhàn)，對(duì)京東也同樣有效。比如在《馬云的憤怒》一文中，我這樣描述阿里巴巴眼下面臨的挑戰(zhàn)：
微信和很多其他公司正在做的，就是試圖改變游戲規(guī)則，在這些新的規(guī)則之下，阿里巴巴苦心建立的堅(jiān)固的一切，可能都不再堅(jiān)固，包括超過(guò)4億的淘寶用戶，近6億的支付寶用戶，網(wǎng)購(gòu)交易額的80%，對(duì)新浪微博等主要流量來(lái)源的直接掌控，耗資可能上千億的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)等等。而這種新的變化規(guī)則的核心，就是支付和物流這兩大交易支持體系的社會(huì)化，以及基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶行為模式的重建。
雖然支付的社會(huì)化對(duì)京東可能是機(jī)會(huì)，但對(duì)于比阿里巴巴更強(qiáng)地依賴物流體系競(jìng)爭(zhēng)力的京東，面對(duì)物流的社會(huì)化帶來(lái)的挑戰(zhàn)卻不能無(wú)視。同時(shí)，由于它走的是一條亞馬遜走過(guò)和正在走的路，那么那些對(duì)亞馬遜構(gòu)成挑戰(zhàn)的地方，對(duì)它也會(huì)發(fā)生作用。在《亞馬遜無(wú)人機(jī)和谷歌太陽(yáng)能的隱秘野心》一文中，我對(duì)此有概述：
可以說(shuō)，亞馬遜選擇了一條西西弗斯式的道路——由于它在用戶終端、基礎(chǔ)架構(gòu)和訂單執(zhí)行等環(huán)節(jié)同時(shí)發(fā)力，它就必須始終在每個(gè)領(lǐng)域同最有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)并獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)，比如谷歌、IBM和UPS等，如果它不能做到這點(diǎn)，那些采取更加開(kāi)放體系的公司，就可能通過(guò)同這些公司進(jìn)行合作而侵蝕其在電商領(lǐng)域的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
綜合上面這七點(diǎn)，對(duì)一個(gè)京東的觀察者而言，可能首先關(guān)注的，是它迄今高速的成長(zhǎng)，包括2013年的盈利，有多少是其自身能力使然，有多少是拜市場(chǎng)所賜，有多少是偶然事件的結(jié)果，有多少是可持續(xù)的。另外，對(duì)于一家年交易額上千億元的公司而言，也許規(guī)模是否高速增長(zhǎng)將成為次要關(guān)注因素，而整個(gè)公司的可擴(kuò)張能力和效率才是最重要的。
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