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在“海星模式”山姆和“珊瑚礁模式”Costco的籠罩下，F(xiàn)udi能否成功“開疆拓土”？

會員店、折扣店，成為近年來零售企業(yè)轉(zhuǎn)型探索的兩種主流業(yè)態(tài)。賽道火熱自然不缺新鮮事，不久前，奧樂齊在上海金山開出中國市場最大門店，而自帶網(wǎng)紅屬性的Fudi倉儲會員店也宣布出京入滬、開啟全國化布局。

會員店模式已然是國內(nèi)新零售市場的新發(fā)力點(diǎn)，且不論Costco、山姆這類老牌玩家，即便是站在高鑫零售巨人之肩上的M會員商店，以及東方甄選、來伊份等跨界玩家也都先后入場搏斗。

站在外資與本土品牌暗自較勁的并存路口，我們需要思考的是：會員店模式的內(nèi)核到底是什么？Fudi全國擴(kuò)店是否意味著會員店模式的二次起飛？具備哪些特質(zhì)的玩家能在這一波會員店潮中獲取真正的勝利？

一、會員店模式內(nèi)核

最近幾年零售行業(yè)除了硬折扣模式外，最熱的當(dāng)屬會員店模式，其行業(yè)代表山姆會員店和Costco會員店，年銷售額均超2000億美金。該模式為何能夠獨(dú)樹一幟？為何能保持持續(xù)穩(wěn)健增長及盈利？筆者嘗試對該模式內(nèi)核進(jìn)行拆解。

圖：Costco與山姆會員店

首先，會員店模式的本質(zhì)是持續(xù)通過特定的商品和服務(wù)來滿足特定目標(biāo)消費(fèi)人群盡可能多的需求。

圖：會員店模式的本質(zhì)

第一個“特定”是指商品和服務(wù)的差異化。它需要企業(yè)具備極強(qiáng)的選品能力，甚至是創(chuàng)品能力，也就是對自有品牌商品（PB）的研發(fā)能力。只有具備這個能力，零售商才可能為消費(fèi)者提供“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的商品，以此保證會員復(fù)購率。同時在服務(wù)上，它能夠精益求精，推陳出新，持續(xù)為顧客提供極致的購物體驗(yàn)。

第二個“特定”是指對目標(biāo)消費(fèi)人群的選擇?！叭跛?，只取一瓢”，通過付費(fèi)會員的方式鎖定有限的目標(biāo)消費(fèi)人群，而不是無限開放。有了目標(biāo)人群的圈定，就可以更好地對其需求進(jìn)行洞察及滿足，再借助消費(fèi)者喜好創(chuàng)造更好的購物體驗(yàn)，從而進(jìn)一步保證服務(wù)的水平。

其次，會員店模式的核心要素是商品和服務(wù)。

不同于面對普羅大眾的泛化需求，“特定”目標(biāo)消費(fèi)人群對零售商的需求更為具象，商品和服務(wù)是直接面向目標(biāo)消費(fèi)者，使之有深切體驗(yàn)的兩個抓手。

商品部分，會員店模式需要零售商根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者考慮包括品類、品相、口味、價(jià)格和包裝（場景）等在內(nèi)的各種因素。選擇用什么品類來滿足消費(fèi)者在某個場景下的需求，并以消費(fèi)者能夠接受的呈現(xiàn)方式，以及合適的包裝形態(tài)來展現(xiàn)商品，細(xì)碎考究的工作細(xì)節(jié)，這對不少零售商來說都是一個不小的挑戰(zhàn)。

圖：商品服務(wù)的全流程

服務(wù)部分，作為會員模式的核心競爭力之一，全流程細(xì)致入微的設(shè)計(jì)也是提高會員費(fèi)及續(xù)卡率的關(guān)鍵。

購前的會員權(quán)益設(shè)計(jì)，如何讓消費(fèi)者能夠相信并愿意先掏錢進(jìn)行會員身份購買這件事情變得高效？另外還有日常商品或門店?duì)I銷活動的有效觸達(dá)，包括如何讓消費(fèi)者在有需求的時候第一時間只想到你等等。

消費(fèi)者在購物中有線上、線下等多種渠道選擇，線上如何讓消費(fèi)者能夠更容易找到想買的商品，或者能夠借助大模型能力根據(jù)用戶畫像進(jìn)行精準(zhǔn)推送，減少消費(fèi)者購物環(huán)節(jié)中的隨機(jī)性。線下部分則更多是場景的體驗(yàn)，試吃試用的邀請，毫無違和地招攬導(dǎo)購等都值得費(fèi)心設(shè)計(jì)。

購后部分主要涉及，到店服務(wù)、售后服務(wù)兩部分。會員店模式需要零售商考慮如何規(guī)劃自身的物流體系，自建還是三方外包，配送時效是半小時還是一小時等都需要考慮。另外，電商的興起在很大程度上是由于“7天無理由退貨”的托底使得消費(fèi)者購后無憂。而對于擁有線下實(shí)體店優(yōu)勢的會員店來說，是否能夠提供同樣的服務(wù)水平以及有沒有讓消費(fèi)者真正感知到都是需要考慮的。

最后，會員店模式成功的必要條件。筆者認(rèn)為主要有三個：業(yè)務(wù)規(guī)劃、需求的洞察及有效地響應(yīng)和持續(xù)的經(jīng)營投入。

圖：會員店模式成功的必要條件

業(yè)務(wù)規(guī)劃更多是指選址。因?yàn)闀T店模式是以線下為主線上為輔的生意，所以選址在很大程度上決定了該店能否成功盈利。有效的選址能夠帶來天然的流量，漏斗的開口既決定了服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)人群規(guī)模的上限，也決定了有效轉(zhuǎn)化的絕對數(shù)量。

對于會員店模式的新晉玩家而言，除了客流外，在選址的時候，還需要重點(diǎn)關(guān)注車輛進(jìn)出的動線及停車的便捷性。家樂福楊高南路會員店的失敗，很大程度上就是對這方面考慮欠缺所致。

需求的洞察及有效地響應(yīng)。專業(yè)的事情需要專業(yè)的人來做，最好還是真正一線面向消費(fèi)者的員工來做。傳統(tǒng)的零售企業(yè)缺少這類專職的市場調(diào)研人員，也很少會派人到一線去做調(diào)研，選品和創(chuàng)品更多只能依賴二手甚至是多手后的消息。

因此，會員店模式需要零售商組建專業(yè)的消費(fèi)者需求洞察團(tuán)隊(duì)，能夠比所服務(wù)的會員更早地發(fā)現(xiàn)他們的需求。與此同時，還需要能夠?qū)π枨竽苡行У仨憫?yīng)，即能夠有合適的商品或服務(wù)來盡早地滿足發(fā)現(xiàn)的需求。這都需要組織的保障。

持續(xù)地經(jīng)營投入。會員店模式的經(jīng)營更注重口碑營銷，借助自身商品力和服務(wù)力為消費(fèi)者帶來優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)，從而形成不斷的復(fù)購和推薦。

“羅馬非一日建成”，良好的口碑也同樣如此，它需要零售商能夠持續(xù)的經(jīng)營投入，即在人才、拓店、供應(yīng)鏈等的投入。它得把這個模式當(dāng)作五年、十年的生意來看待，前面兩三年更多是蓄勢的過程，經(jīng)過三到五年的努力才有可能厚積薄發(fā)開花結(jié)果。在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，任何一個新晉玩家都需要有較大的魄力才可能做到這一點(diǎn)。

二、山姆與Costco兩種模式下的殊途同歸

作為會員店模式的代表，山姆和Costco兩家零售商也走出了兩條不同的道路。

首先，山姆模式，特別是山姆中國，它是以“大店+前置倉”的海星模式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。據(jù)其官方透露，山姆中國目前已開出近50家大店以及500家前置倉，年?duì)I業(yè)超過800億元，線上占比50%。大店的平均經(jīng)營面積在2萬以上，前置倉的平均經(jīng)營面積在500平方以內(nèi)。

圖：山姆“海星”模式

前者為消費(fèi)者提供大而全的商品選擇，以及紛呈迭出試吃試用的線下體驗(yàn)；后者為消費(fèi)者提供少而精的商品選擇，但配以高效的小時送到店服務(wù)，讓消費(fèi)者在手機(jī)上完成購物之旅。前者的客單可以達(dá)到1000元；后者的客單也遠(yuǎn)高于樸樸超市、叮咚買菜等平臺，可以達(dá)到200元每單。品質(zhì)、價(jià)格和體驗(yàn)，零售的“不可能三角”在山姆模式上實(shí)現(xiàn)突破。

而這背后的原因是，山姆對消費(fèi)場景有著深刻的理解。到店消費(fèi)更多是消費(fèi)者提前做規(guī)劃，“逛吃”才是線下場內(nèi)重點(diǎn)需要關(guān)注的。面向這類消費(fèi)者，山姆通過4000+SKU，主打的是“定期囤貨購物”。

線上消費(fèi)更多是消費(fèi)者即時需求的滿足，無需出戶就能讓商品到家才是消費(fèi)者想要的。面向這類消費(fèi)者，山姆通過精心挑選的1000個SKU，更多主打的是“日常便捷購物”。

前置倉就像海星的觸角一樣，以遠(yuǎn)低于大店的建店成本，擴(kuò)大了山姆門店的服務(wù)半徑，也拓寬了大店的服務(wù)場景。借助大店的勢能和線上的高客單，使得山姆在原本被行業(yè)認(rèn)為無法跑通的前置倉模式中闖出一條路來。據(jù)測算，山姆會員店的前置倉坪效超過10萬元人民幣，這個數(shù)字遠(yuǎn)高于國內(nèi)現(xiàn)有任何一家零售企業(yè)。

圖：前置倉成本測算

再來看下Costco模式。借用蘋果公司的廣告詞，Costco模式就是“豈止于大”。

首先是店大、商品包裝大等。店大不但為消費(fèi)者提供足夠大的購物空間，同時也為員工的上架補(bǔ)貨、揀貨打包等機(jī)械化操作留下空間。包裝大帶來商品的包裝、損耗等分?jǐn)傋兩?，從而使得商品的單位成本極具競爭力。

而除了店與包裝“大”外，Costco特有的“3T”經(jīng)營理念“試吃Taste，觸摸Touch，帶走Take”讓消費(fèi)者可以對商品有更多的認(rèn)知，也減少了售后退貨的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，是它豐富的品類和服務(wù)，從黃金飾品到名表包包，從眼鏡化妝品到雨刮器輪胎，既有聽力中心，更有自助加油站。從某種程度上看，Costco模式更像“珊瑚礁”模式，每個單店都是一個生態(tài)系統(tǒng)，滿足會員的多重需求。

圖：Costco“珊瑚礁”模式

最后，“大”背后經(jīng)營邏輯。除了前面提到的空間感外，還有三點(diǎn)：

第一，“大”可以帶來商品價(jià)格的讓利，使得消費(fèi)者獲得“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的實(shí)惠。

第二，“大”可以提高每筆客單價(jià)，單筆訂單的運(yùn)營成本比例可得到最大的節(jié)降。

第三，“大”由于滿足家庭式購物需求用量，更容易使會員們產(chǎn)生復(fù)購的黏性，而通過持續(xù)高頻的互動，也能潛移默化形成消費(fèi)心智。

另外，Costco模式令人驚嘆不已的是其極低的毛利率和運(yùn)營費(fèi)率。Costco以不到14%的毛利，實(shí)現(xiàn)超過2%的凈利，其經(jīng)營能力在全球零售企業(yè)里冠絕群雄。

為最大可能地讓會員們買到極低價(jià)格的商品，Costco選擇自建物業(yè)，其好處是整體造價(jià)可控。它可以按實(shí)際商場需要的設(shè)施配置進(jìn)行最簡化地實(shí)現(xiàn)，從而保證造價(jià)成本最低。Costco正是通過這種方式進(jìn)行拓店，節(jié)奏雖慢，一個項(xiàng)目平均需要二到三年的時間，但帶來卻是極低的場地費(fèi)用年化分?jǐn)偂?/p>

管理費(fèi)用中的另一項(xiàng)占比較高的員工薪酬部分，Costco深諳人性，以高于行業(yè)平均薪資的方式來最大激發(fā)人的潛能，其實(shí)際人均銷售額貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)高于同行。至于營銷費(fèi)用，Costco幾乎不做廣告，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品再加上盡可能一站式服務(wù)就是給到會員們最有效的“廣告”。

三、Fudi模式能否“開疆拓土”？

倉儲式會員店賽道Top2玩家看似走出了兩條不同的發(fā)展路徑，但實(shí)際上殊途同歸，兩者在商品和服務(wù)這兩大核心要素上都讓大部分同行難以匹敵。就像國內(nèi)的家家悅會員店，永輝的倉儲會員店等，大部分都只是原本賣場的“放大版”，這兩個核心要素未有實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營變化，其結(jié)果也就可想而知。

不過，國內(nèi)的Fudi會員店似乎找到一條“林間小徑”，筆者認(rèn)為主要有以下三個原因。

首先，有效的定位。

該品牌目標(biāo)客群為“愛美、獵奇、追求時尚”的年輕消費(fèi)者，主打“新鮮、健康、高品質(zhì)”的核心經(jīng)營理念，其愿景是引領(lǐng)未來都市飲食生活。

圖：Fudi倉儲會員店

不同于傳統(tǒng)的零售傳統(tǒng)商超“大紅大黃大藍(lán)”的裝修風(fēng)格，F(xiàn)udi采用清新明亮的開心果綠為主基調(diào)，并通過匠心獨(dú)具的門店空間設(shè)計(jì)和裝修風(fēng)格，為消費(fèi)者營造出輕松愉悅的消費(fèi)氛圍，并有效地在年輕群體中引發(fā)了熱烈的關(guān)注和打卡熱潮。它以“網(wǎng)紅人設(shè)”的營銷方式在會員店?duì)幇灾锌焖俪鋈Α?/p>

其次，毛利的控制。

流量來了，能夠有效承接才有意義。Fudi選擇以極低的商品毛利的方式來吸引消費(fèi)者打卡和購買。當(dāng)然，“網(wǎng)紅”效應(yīng)帶來的沖動消費(fèi)不會持久，只有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品才是消費(fèi)者持續(xù)消費(fèi)的理由。作為本土?xí)T店新入局者，F(xiàn)udi在行業(yè)內(nèi)第一個做出“不高于10%”綜合毛利率的承諾。低價(jià)帶來正反饋，商品銷量的上升又促進(jìn)了上游的議價(jià)能力，從而可能帶來更低的價(jià)格。低成本策略也反襯出Fudi整體經(jīng)營費(fèi)用的管控能力。

最后，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。

不同于大部分的零售企業(yè)，F(xiàn)udi依托“菜鮮果美”的成熟供應(yīng)鏈體系，即自有的上游農(nóng)牧漁場等，它在商品采購、物流配送等方面可以直接享受到集團(tuán)內(nèi)部的資源協(xié)同效應(yīng)，降低成本并確保產(chǎn)品品質(zhì)。對于加工品，F(xiàn)udi通過從原料開始，再到產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流等各個環(huán)節(jié)的深度把控，使得整體商品的交付質(zhì)量變得可靠穩(wěn)定。

從2021年的5月北京朝陽東南四環(huán)第一家店開張到現(xiàn)在，F(xiàn)udi只開出了4家倉儲會員店和2家fudi+精選社區(qū)店，整體開店節(jié)奏極其克制。

圖源：fudi會員商店官方微博

而這背后的原因很可能是由于模式并未完全跑通，盈利情況較不樂觀。因此，對于Fudi來說，它最大的挑戰(zhàn)就是如何完全跑通模式，并走出北京，從而在更大范圍內(nèi)復(fù)制其成功的商業(yè)模式。

受山姆云倉（前置倉）模式的影響，據(jù)Fudi會員店副總裁李雪表示，fudi已在全國范圍內(nèi)開展選址，考慮到外埠拓店可能會面臨的一系列難題如供應(yīng)鏈、物流倉儲等，也將把前置倉作為市場拓展的重點(diǎn)業(yè)態(tài)。前置倉的發(fā)展和創(chuàng)新將是fudi未來的一個重要戰(zhàn)略。

筆者認(rèn)為，山姆前置倉“海星模式”的成功基于其大店的成功，如上文提到前置倉更多是其擴(kuò)大服務(wù)半徑的觸手。如果只是認(rèn)為前置倉模式由于成本可控，同時又能更好擴(kuò)店輻射，那將重走前置倉模式的老路，成功遙遙無期。

四、國內(nèi)會員店模式面臨的挑戰(zhàn)

不論是山姆模式，還是Costco模式，筆者認(rèn)為都值得國內(nèi)零售企業(yè)深入學(xué)習(xí)。當(dāng)然，也需要考慮好以下幾個方面：

第一，市場定位與差異化。會員制商店需要明確的市場定位，并提供差異化的商品和服務(wù)來吸引消費(fèi)者。如果零售商無法清晰界定其市場定位，或者提供的產(chǎn)品和服務(wù)無法與現(xiàn)有會員制商店相區(qū)分，沒有核心競爭力則難以獲得成功。

第二，會員制認(rèn)知與教育。消費(fèi)者對于會員制的認(rèn)知和接受程度需要逐步培養(yǎng)，特別是在會員制相對新穎的市場環(huán)境中。雖然越來越多的人開始接受會員制概念，且能夠接受支付相應(yīng)的年費(fèi)，但仍有相當(dāng)一部分消費(fèi)者更傾向于傳統(tǒng)的購物方式。因此，有效的會員權(quán)益的設(shè)計(jì)會是一個比較好的抓手。

第三，供應(yīng)鏈與物流挑戰(zhàn)。會員店模式需要一個強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)來支持，確保能夠以較低的成本提供高質(zhì)量的商品。這對于許多本土零售商來說是一個挑戰(zhàn)，尤其是在初期投資階段。會員店模式需要以高效的供應(yīng)鏈管理來降低成本并提供具有競爭力的價(jià)格。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，并能夠有效管理庫存和物流。對于沒有足夠規(guī)模優(yōu)勢的零售商來說，這是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

第四，資本投入。會員制商店通常需要較大的店面面積和較高的初始資本投入，這并非所有零售商都能負(fù)擔(dān)得起。此外，還需要長期的投資來維持運(yùn)營和服務(wù)質(zhì)量。成功的會員店需要大量的前期投入，包括建立大型倉庫、優(yōu)化供應(yīng)鏈、開發(fā)自有品牌等。這對于許多零售商來說是一筆巨大的開銷，尤其是對于那些資金鏈較為緊張的企業(yè)來說更是如此。

第五，品牌建設(shè)與消費(fèi)者信任。山姆會員店和Costco在全球范圍內(nèi)享有良好的聲譽(yù)，這有助于它們在中國市場建立信任。新晉零售商可能需要花費(fèi)更多時間和資源來建立品牌認(rèn)知度和信任度。隨著電子商務(wù)的興起和其他形式的零售業(yè)態(tài)（如便利店、折扣店等）的發(fā)展，市場競爭變得越來越激烈。對于試圖進(jìn)入會員制領(lǐng)域的零售商來說，不僅要面對來自現(xiàn)有會員制零售商的競爭，還要應(yīng)對其他零售業(yè)態(tài)帶來的挑戰(zhàn)。

總的來說，會員制模式的挑戰(zhàn)較大，但毫無疑問的是，它將會是未來的零售商超行業(yè)重要甚至主要的業(yè)態(tài)之一。如果零售企業(yè)能夠在以上幾方面做充分考慮和準(zhǔn)備，早些躬身入局，持續(xù)投入經(jīng)營，定然可以闖出自己的一片天地。