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作為曾經(jīng)百團(tuán)大戰(zhàn)的生存者，美團(tuán)在本地生活、即時(shí)零售的地位無可撼動(dòng)。在這個(gè)靠效率取勝的行業(yè)，美團(tuán)是如何生存下來的？這篇文章，我們看看作者的解讀。

正如京東的本質(zhì)是一家物流公司一樣，美團(tuán)的內(nèi)核資源，是活躍在大街小巷數(shù)以千萬計(jì)的騎手。而美團(tuán)，也一直在通過各種各樣的方式擴(kuò)大自己在本地生活服務(wù)上的版圖，用大白話來講，就是探索挖掘，騎手和騎手代表著的生活網(wǎng)絡(luò)的各種可能。

“閃電倉”是美團(tuán)內(nèi)部及面向B端商家的說法，在C端消費(fèi)者的界面上，它有一個(gè)更直觀的金剛位一級入口“超市便利”。消費(fèi)者在美團(tuán)搜索購買一些生活日用品，比如一次性馬桶墊、濕廁紙、洗漱用品等等，就會(huì)像外賣一樣，幾十分鐘后由騎手送貨上門，滿足即時(shí)需要，而提供這些商品的源頭，就是“閃電倉”。

閃電倉可以說是今年美團(tuán)內(nèi)部，最為重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目之一，我多個(gè)美團(tuán)工作的朋友都告訴我——美團(tuán)內(nèi)部正在大規(guī)模抽調(diào)精兵強(qiáng)將，對于閃電倉的重視程度，大有當(dāng)年社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的陣仗。

行業(yè)里關(guān)于閃電倉的文章大多從商業(yè)模式角度切入，從今年以來，我們旗下自營的消費(fèi)品品牌，以及很多客戶公司的消費(fèi)品品牌，開始入駐或加盟閃電倉，這為我們提供了一個(gè)“局內(nèi)人”視角，從一線最直觀的感受，疊加我作為一名業(yè)務(wù)型產(chǎn)品經(jīng)理的觀察，來反推美團(tuán)閃電倉業(yè)務(wù)的意義、價(jià)值，以及目前關(guān)鍵的挑戰(zhàn)和阻力。

一、美團(tuán)的新故事

美團(tuán)在2021年發(fā)布戰(zhàn)略，定位為“零售+科技”公司。我在這幾年觀察研究的諸多企業(yè)案例中，一個(gè)非常強(qiáng)烈的感受是，企業(yè)選擇什么業(yè)務(wù)、用什么樣的邏輯開展業(yè)務(wù)，很大程度上直接影響著業(yè)務(wù)的成功與否。

美團(tuán)戰(zhàn)略的“零售”，是美團(tuán)從誕生之初就定下的生態(tài)位，美團(tuán)外賣從餐飲到買藥，再到閃購、優(yōu)選、小象超市、拼好飯，都是在不斷嘗試零售業(yè)務(wù)和自身即時(shí)派送的業(yè)務(wù)邊界。而“科技”，則是支撐“零售”運(yùn)作效率的基礎(chǔ)，根據(jù)美團(tuán)財(cái)報(bào)，Q3季度美團(tuán)平臺季度交易量67.84億單，745萬名騎手為美團(tuán)進(jìn)行履約交付，如此大的交易量，如果沒有非常強(qiáng)大的技術(shù)支撐，很難做好運(yùn)籌。

閃電倉業(yè)務(wù)，則同樣是美團(tuán)圍繞零售和科技展開的新故事。

原理非常簡單：既然外賣有專門的外賣店，那超市為什么不能有專門的外賣超市呢？

平臺交易型業(yè)務(wù)，繞不開最簡單的兩個(gè)原理：需求和供給。

需求端來看，對于更快、更便利的購物需求，始終無法被滿足。2018年美團(tuán)就已經(jīng)成立閃購部門，接入了一些線下商超，但依然無法滿足用戶強(qiáng)烈的需要。

我舉兩個(gè)例子。比如你的飛機(jī)晚點(diǎn)，在深夜1點(diǎn)才到達(dá)下榻的酒店，此時(shí)，一次性馬桶墊是你的強(qiáng)需求，但周邊實(shí)體超市都已經(jīng)打烊，此時(shí)，一個(gè)能快速送達(dá)的線上服務(wù)，就是剛需?；蛘咭恍┑皖l的商品，周邊的便利店因?yàn)樨浖苡邢蓿瑳]有上架，但你又非常緊急的需要，比如搬家紙箱、情趣用品等等，這些都是閃電倉的頭部類目。

需求端有需求，供給端就有解決的辦法?，F(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展至今，經(jīng)歷到第三個(gè)階段：

• 第一階段是傳統(tǒng)線下商超，好處是距離近，可挑選，劣勢是貨架有限導(dǎo)致種類有限、營業(yè)時(shí)間有限、受制于房租人工等成本，價(jià)格不便宜；
• 第二階段是線上電商對于線下零售的擠壓，好處是占據(jù)了“多快好省”里的“多好省”，線上的貨架理論上是無限大的，有各種各樣的供給，劣勢就是不快，買一個(gè)東西快遞再快也得2天，一些著急的產(chǎn)品根本等不急；
• 第三個(gè)階段就是即時(shí)零售，通過線上和線下結(jié)合，采用前置倉的方式，統(tǒng)籌供給，同時(shí)充分利用騎手的配送力量，解決即時(shí)的購物需求。

如果實(shí)地去看閃電倉的樣子，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些商家，雖然在美團(tuán)平臺上叫“XXX超市/便利”，但實(shí)際的場地，和倉庫一模一樣，一排一排的貨架，分門別類放著各種各樣的商品，打包員穿梭其間，根據(jù)線上訂單打包好后交給騎手。

和專門做外賣的外賣店一模一樣。

閃電倉能解決4個(gè)問題：

1. 線下超市的成本問題。因?yàn)椴挥脤ν鉅I業(yè)，所以閃電倉可以選擇地下室、商鋪二層、廠房等租金更便宜的地方，同時(shí)也因?yàn)闆]有超市售貨員，只需要有倉庫管理員和分揀員，人力成本也能進(jìn)一步降低；
2. 傳統(tǒng)超市貨架有限的問題。閃電倉依托于線上App，只做線上生意，所以能夠提供的產(chǎn)品會(huì)更加豐富，線上只需要上傳一個(gè)產(chǎn)品主圖即可，而線下的倉儲部分，由于成本更低，也有條件容納更多的SKU；
3. 便利性和時(shí)效性問題。閃電倉一般都是24小時(shí)營業(yè)，騎手30分鐘送達(dá)，所以傳統(tǒng)超市和線上電商不具備的便利性和時(shí)效性，閃電倉能夠兼得；
4. 運(yùn)轉(zhuǎn)效率問題。通過線上的交易數(shù)據(jù)和配送時(shí)效數(shù)據(jù)，閃電倉賣什么貨、什么時(shí)間段應(yīng)該用怎樣的營銷策略、怎樣規(guī)劃路線會(huì)更快，都有機(jī)會(huì)通過技術(shù)手段提升效率，所以今年10月，美團(tuán)也為閃電倉專門發(fā)布了全新的“牽?；ā毕到y(tǒng)，以進(jìn)行提效。

需求端和供給端，邏輯都說得通，所以閃電倉業(yè)務(wù)從2020年立項(xiàng)以來，一路高歌猛進(jìn)，美團(tuán)本地商業(yè)CEO王莆中講，到2027年，美團(tuán)閃電倉要超過10萬家，覆蓋全品類、全區(qū)域，預(yù)計(jì)市場規(guī)模將達(dá)到2000億元。

二、美團(tuán)方法

在行業(yè)里有一個(gè)共識：美團(tuán)的長板是方法論。如果一個(gè)新業(yè)務(wù)是百度去做，大家可能覺得干黃的概率挺大，但如果是美團(tuán)決定做一件事，哪怕這件事聽起來有點(diǎn)虛，大家也總會(huì)覺得，既然美團(tuán)都干了，那應(yīng)該是比較靠譜的。

能夠有這樣的行業(yè)印象，得益于兩個(gè)點(diǎn)。

第一是美團(tuán)本身就很少出手，并不像很多公司那樣，風(fēng)口一來，就趕緊扯個(gè)大旗說這是公司未來三年的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，然后一年做十幾個(gè)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)”。美團(tuán)不一樣，美團(tuán)做事情想得很清楚，并非是風(fēng)口就要抓，而是始終圍繞自己到店和到家的核心業(yè)務(wù)展開，所以美團(tuán)很少大張旗鼓地做一些亂七八糟的業(yè)務(wù)。比如最近炙手可熱的AI大模型，每家大廠都在搞，美團(tuán)雖然也有AI項(xiàng)目，但很明顯，美團(tuán)低調(diào)和務(wù)實(shí)很多。又因?yàn)槊缊F(tuán)的新業(yè)務(wù)都是圍繞自身本地生活服務(wù)的核心優(yōu)勢展開，所以也更容易成功，于是就形成了“極少出手，出手就贏”的結(jié)果。

第二是美團(tuán)本身就是在賺辛苦錢，用苦功夫賺錢，大家普遍會(huì)認(rèn)為更腳踏實(shí)地一點(diǎn)。無論是外賣業(yè)務(wù)還是到店業(yè)務(wù)，都需要大面積深入到基層去，挖每一條街道、BD每一家店面，沒有扎實(shí)的根基，很難做到這一點(diǎn)。而美團(tuán)的利潤，則是來源于“效率”，到店和到家的效率提高一分鐘，騎手的速度能快一分鐘，收益就能多一分鐘，所以讓整個(gè)鏈條“卷”起來，這是美團(tuán)公司能存在的基礎(chǔ)，也是美團(tuán)與生俱來的“原罪”。

所以，圍繞核心業(yè)務(wù)做深做透、精細(xì)化運(yùn)營、高效率，就是美團(tuán)方法論的要求。

毫無疑問，在閃電倉這種，典型的高運(yùn)轉(zhuǎn)效率、即時(shí)到家零售的業(yè)務(wù)中，美團(tuán)比其他公司都更有話語權(quán)。

三、效率內(nèi)卷的競爭陷阱

在過去一年中，我們以閃電倉供貨方的身份，即閃電倉的上游，為閃電倉供應(yīng)了幾款產(chǎn)品，也借著這個(gè)機(jī)會(huì)，與多位閃電倉的“倉主”進(jìn)行了溝通。

在倉主眼中，閃電倉的發(fā)展分為了3個(gè)階段：

第一階段：美團(tuán)扶持外賣超市，新模式探索階段

這是閃電倉早期的階段，美團(tuán)在平臺內(nèi)發(fā)現(xiàn)大量在外賣之外的需求，并且早期接入的實(shí)體便利店無論是SKU還是營業(yè)時(shí)長，都不太能滿足需求。于是美團(tuán)開始仿效只外賣不堂食的外賣店，扶持一部分專門經(jīng)營線上生意的超市便利店。這個(gè)時(shí)候的商家，直接承接了海量的需求，產(chǎn)品供不應(yīng)求，所以這批次商家，都賺取了極為豐厚的利潤。

第二階段：閃電倉網(wǎng)格化，倒逼倉主追求效率，極度內(nèi)卷

隨著商家數(shù)量的增加，市場供需開始平衡，并且由于各家閃電倉能夠供給的商品雷同，開始產(chǎn)生競爭。倉主們贏得競爭的方法有兩個(gè)，一是通過豐富SKU來吸引顧客，產(chǎn)品數(shù)量增多，能夠承接的需求也更多，訂單量也相應(yīng)增多，所以，增加“人無我有”的SKU，是在周邊網(wǎng)格脫穎而出的關(guān)鍵；二是價(jià)格戰(zhàn)，這更多是競爭激烈情況下的被迫選擇，因?yàn)楦偷膯蝺r(jià)和更大的折扣，能夠在消費(fèi)者的搜索結(jié)果中，排名更靠前，這進(jìn)一步壓縮了利潤空間。

無論是增加SKU還是還是價(jià)格戰(zhàn)，都是在倒逼倉主們提高經(jīng)營效率，讓整個(gè)鏈條，都進(jìn)入到和美團(tuán)一樣的“賺效率錢”的狀態(tài)。超多SKU的管理難度非常大，庫存深度和寬度、進(jìn)銷存、品類管理、價(jià)格管理，SKU增多帶來的管理難度是指數(shù)級上升，價(jià)格戰(zhàn)更不用說，把日用品本就微薄的利潤空間，進(jìn)一步擠壓。

（我們模擬的SKU數(shù)量和銷量關(guān)系矩陣圖）

第三階段：大品牌跑步入場，擠壓夫妻小店，開始批量的優(yōu)勝劣汰

早期的閃電倉，多為夫妻店，或者原本就從事超市生意的小商販，這部分從業(yè)者，賺取的就是最簡單的利潤——貨物的差價(jià)。

但是，當(dāng)閃電倉生態(tài)逐漸成熟，供給和需求日益跑通的時(shí)候，大型的連鎖品牌們就開始發(fā)現(xiàn)，閃電倉不僅能夠作為新的交易渠道，而且還有極強(qiáng)的品牌宣傳效果。今年名創(chuàng)優(yōu)品的團(tuán)隊(duì)宣布，其4000家門店都已全部接入美團(tuán)閃購，除此之外，美團(tuán)和名創(chuàng)優(yōu)品還建立了戰(zhàn)略合作，計(jì)劃再開800家專門做純線上的閃電倉。

對于名創(chuàng)優(yōu)品來說，押注閃電倉的勝率極高。名創(chuàng)優(yōu)品作為國內(nèi)零售頭部品牌，其本身的供應(yīng)鏈能力極強(qiáng)，而美團(tuán)閃電倉，又不需要開門店就能在一個(gè)網(wǎng)格里賣貨，而且送貨上門的終端履約，由美團(tuán)成熟的騎手網(wǎng)絡(luò)來完成，名創(chuàng)優(yōu)品沒道理不做這件事。

除了名創(chuàng)優(yōu)品外，超市連鎖集團(tuán)中商惠民超市專門成立了惠閃閃事業(yè)部，便利蜂、物美等大型商超，也都開始跑步進(jìn)場。

專業(yè)玩家的加入，讓閃電倉的供給結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。首先連鎖品牌本身有著更為強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和資金實(shí)力，SKU供給上，不僅多，而且有很多獨(dú)家商品；其次，為什么“萬店”對知名連鎖品牌充滿誘惑力？是因?yàn)榇罅康赇伄a(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，能讓成本端降到極低。

所以夫妻小店性質(zhì)的小倉主，無論是在SKU數(shù)量上，還是在價(jià)格上，都無法與大型連鎖品牌較量，能生存下去的唯一機(jī)會(huì)，就是期望大型閃電倉不要進(jìn)入到自己所在的網(wǎng)格。

和當(dāng)年千團(tuán)大戰(zhàn)和社區(qū)團(tuán)購不同的是，千團(tuán)大戰(zhàn)和社區(qū)團(tuán)購的玩家眾多，無論是商家還是消費(fèi)者，都有諸多選擇。但閃電倉的戰(zhàn)爭，第一陣營只有美團(tuán)一人，可以說，美團(tuán)已經(jīng)是贏家，無非贏多贏少的問題。這得益于美團(tuán)在本地生活領(lǐng)域和終端履約上深厚的積累，在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，做深、做厚，對手想?yún)⑴c競爭，都無從下手。

零售業(yè)發(fā)展了數(shù)千年，如今邁入即時(shí)零售的全新階段，這也一定會(huì)譜寫更多新的商業(yè)模式，我們拭目以待。

參考資料：

1. 《閃電倉入駐階段分析》，逍遙集智商業(yè)方法，吳鵬
2. 《一圖讀懂2024美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會(huì)·便利店閃電倉分會(huì)》，美團(tuán)閃電倉
3. 《零售業(yè)尋找新出路，美團(tuán)提供了一種思路》，晚點(diǎn)LatePost
4. 《美團(tuán)-W（03690）服務(wù)+即時(shí)零售雙驅(qū)動(dòng)，本地生活龍頭再塑新增長》，浙商證券