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即時(shí)零售領(lǐng)域正迎來一場激烈的“肉搏戰(zhàn)”和“價(jià)格戰(zhàn)”。隨著京東七鮮等平臺的積極布局和價(jià)格策略的激進(jìn)推進(jìn)，市場競爭愈發(fā)白熱化。本文將探討即時(shí)零售行業(yè)的新動(dòng)態(tài)，分析各大玩家如何通過前置倉點(diǎn)位的爭奪、商品力和價(jià)格力的比拼來鞏固和擴(kuò)大自己的市場份額。

在京東旗下自營超市“京東七鮮”與前置倉完成融合、并全面上線“擊穿價(jià)，真便宜不怕比”活動(dòng)后，11月15日，京東七鮮再次官宣放出狠話：便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續(xù)降。

即便在此前回應(yīng)“價(jià)格戰(zhàn)”傳聞時(shí)京東七鮮曾指出：沒有刻意針對誰，只是做低價(jià)。但當(dāng)下如此充滿火藥味的表述，無疑將即時(shí)零售的商品價(jià)格之爭推向了新高度，京東七鮮做“低價(jià)”的決心同樣一覽無余。

某種程度上，我們可以將近來“死灰復(fù)燃”的前置倉模式視作窺見即時(shí)零售“戰(zhàn)事”升級的一個(gè)切入口。

從以往飽受市場爭議、被部分生鮮電商平臺應(yīng)用又隨之棄用，到今年下半年被盒馬、京東七鮮等玩家再度“重提”，而此前“堅(jiān)守”前置倉的叮咚買菜、美團(tuán)（小象超市、美團(tuán)閃電倉）也傳來新的市場動(dòng)態(tài)：前者將提升江浙滬區(qū)域的前置倉布局密度至110個(gè)，后者則放出“預(yù)計(jì)到2027年將開出10萬家閃電倉”的大招。此外，還有“樸樸超市履約費(fèi)用率降至18%”的喜訊傳來，以及餓了么將開10萬家近場官方旗艦店的“新三年”戰(zhàn)略布局公開……

從O2O到新零售到社區(qū)團(tuán)購再到今天的即時(shí)零售，隨著前置倉模型的逐步成熟與迭代，美團(tuán)、京東、阿里、叮咚買菜、樸樸超市、山姆等玩家的供給生態(tài)愈發(fā)繁榮，即時(shí)零售競爭的分野也已然浮現(xiàn)。

一、本地生活走向“明戰(zhàn)”

阿里（FY25Q2，11月15日發(fā)布）、京東（FY24Q3，11月14日發(fā)布）財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的共有亮點(diǎn)是，零售業(yè)務(wù)收入增加。具體而言，阿里本地生活收入增長14%至177.25億元，位于集團(tuán)前列；京東零售板塊實(shí)現(xiàn)營收2249.86億元，同比增長6.1%，依舊貢獻(xiàn)了收入的大頭。

在“京東秒送”方面，繼今年5月京東全面升級即時(shí)零售業(yè)務(wù)（將“京東小時(shí)達(dá)”“京東到家”品牌整合為“京東秒送”）后，達(dá)達(dá)集團(tuán)發(fā)布的2024年第三季度業(yè)績報(bào)告顯示，京東秒送在京東App場域的月均下單用戶數(shù)和訂單量同比增速雙雙超100%，截至9月末，京東秒送營業(yè)門店數(shù)超60萬家，同比增長70%以上。

上述互聯(lián)網(wǎng)公司的最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)展露了本地生活與即時(shí)零售業(yè)務(wù)發(fā)展大勢，雖然其他頭部玩家的業(yè)務(wù)規(guī)模與營收表現(xiàn)尚未披露，但綜合近年數(shù)據(jù)，從絕對數(shù)值上來看，美團(tuán)依然穩(wěn)坐本地生活服務(wù)領(lǐng)域王者之位，后來者如抖音、快手的增速也不可小覷。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，基于企業(yè)屬性，即時(shí)零售賽道的玩家陣營基本上可以分為三派：以叮咚買菜、樸樸超市等為代表的先發(fā)型即時(shí)電商，以美團(tuán)、京東、阿里等為代表的互聯(lián)網(wǎng)資源型選手，和以沃爾瑪、物美、天福便利店、名創(chuàng)優(yōu)品、屈臣氏等為代表的變革型零售企業(yè)。

圖：即時(shí)零售三大陣營玩家

先發(fā)型即時(shí)電商，通常具有較強(qiáng)的區(qū)域特征，一定程度上存在市場規(guī)模限制。

比如，叮咚買菜（NYSE：DDL）繼2021年12月在上海地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈利后，今年三季度，進(jìn)一步鞏固了其在江浙滬地區(qū)的優(yōu)勢地位，且區(qū)域內(nèi)有13個(gè)城市實(shí)現(xiàn)了GMV 50%以上的年同比增長。

但相比北京和廣深區(qū)域，本季度叮咚買菜GMV同比增長分別為14.6%和2.9%，增幅明顯低于江浙滬地區(qū)?？梢?，長期扎根的江浙滬地區(qū)才是叮咚買菜的核心支撐，也只有緊盯江浙滬、持續(xù)打勝仗，才有底氣應(yīng)對戰(zhàn)火再燃的前置倉競賽。

樸樸超市的發(fā)展同樣如此，從福州、廈門、深圳、廣州，再拓城至武漢、成都、佛山，大倉模型下，樸樸在成本控制和運(yùn)營效率方面也呈現(xiàn)出優(yōu)勢區(qū)域強(qiáng)者恒強(qiáng)的態(tài)勢。

互聯(lián)網(wǎng)資源型選手的風(fēng)格向來是集中資源、降維打擊。以過往社區(qū)團(tuán)購的競爭戰(zhàn)況為鑒，平臺既能利用各方資源跑馬圈地、“卷”出規(guī)模，又能從各環(huán)節(jié)中節(jié)省成本、“省”出盈利。當(dāng)然，種種一切的出發(fā)點(diǎn)仍是流量紅利衰退所帶來的危機(jī)感。

至于變革型零售企業(yè)，基本上經(jīng)歷了從觀望到“不得不做”的心態(tài)變化，跟風(fēng)試水意圖雖強(qiáng)，但掉頭轉(zhuǎn)舵的可能性也不小，這背后映射著前置倉模式的迭代成熟與即時(shí)零售的大勢所趨，以及“倉店一體”企業(yè)下一步該怎么走的命題思考。

這類企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠快速將現(xiàn)有門店上翻，除開更愿意將經(jīng)營主權(quán)掌握在自身手里，選擇自建前置倉的盒馬、大潤發(fā)M會員店、京東七鮮等，部分缺少互聯(lián)互通的數(shù)字化經(jīng)營體系以及成熟的履約服務(wù)能力的零售商或品牌商，現(xiàn)階段更愿意與美團(tuán)閃購等第三方平臺合作，加碼美團(tuán)閃電倉，或是直接在餓了么平臺上開設(shè)近場官方旗艦店，這是被他們視作完成“消費(fèi)、履約、售后”標(biāo)準(zhǔn)化、智能化、即時(shí)化最便捷的路徑之一。

三大類型的玩家各有優(yōu)劣勢與資源依仗，從暗戰(zhàn)走向明戰(zhàn)，“戰(zhàn)”的是前置倉點(diǎn)位數(shù)量與盈利模型，“比”的則是商品力與價(jià)格力強(qiáng)弱。

以廣深市場為例，樸樸超市、山姆、小象超市的市場份額位居前三，其他傳統(tǒng)連鎖如沃爾瑪、華潤及天虹雖面臨較大壓力，但在保障門店服務(wù)履約、挖掘區(qū)域線上消費(fèi)趨勢的同時(shí)，也開始從品質(zhì)生活空間的視角來做區(qū)別于線上的探索，這是讓自身避免飲鴆止渴、陷入單一的“倉”角色的有益實(shí)踐。

二、“打法”千篇一律生鮮引流、自牌坐鎮(zhèn)、區(qū)域制勝

激烈競爭燃燒著各家的經(jīng)費(fèi)、人力與耐心，但太陽底下無新事，商業(yè)社會和歷史中重復(fù)發(fā)生的模式和現(xiàn)象預(yù)示著，即便入局被視作零售新業(yè)態(tài)、消費(fèi)新模式的“即時(shí)零售”，能出拳的招數(shù)也是有限的、甚至是雷同的。

其一，生鮮引流。

作為零售中少數(shù)能保持大幅增長的領(lǐng)域，生鮮品類毫無疑問是市場的核心競爭點(diǎn)。而生鮮引流、標(biāo)品盈利，這樣的商品結(jié)構(gòu)也依舊是現(xiàn)階段即時(shí)電商的標(biāo)準(zhǔn)模式。

雖然前置倉模式在生鮮零售業(yè)普遍使用，但是由于建倉成本高、運(yùn)營難度大，這個(gè)模式能否“跑通”一直存在很大爭議。問題的根源在于，生鮮本身是一個(gè)高損耗率而且非高頻的品類，很容易陷入商品損耗高、毛利低，以及若沒有規(guī)模化訂單則成本更高的困境中。

這也是為什么即時(shí)零售從生鮮切入后，最終都要走向全品類，向自有品牌、預(yù)制菜、休閑百貨等商品發(fā)力，歸根結(jié)底還是為了提高利潤率、更好地活下去。

其二，自牌坐鎮(zhèn)。

叮咚買菜、盒馬、樸樸超市都在強(qiáng)調(diào)自有品牌商品的建設(shè)。當(dāng)前，叮咚買菜自有品牌商品用戶滲透率達(dá)70%以上，樸樸超市以“優(yōu)賜”“隨滋”為核心的自有品牌矩陣商品銷售額或于今年接近50億元、占總銷售比重15%-20%，而盒馬自牌甚至實(shí)現(xiàn)了漂洋過海。

圖：叮咚買菜及樸樸超市自有品牌商品

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，自牌不僅僅是走向低價(jià)的抓手，更重要的是展現(xiàn)品牌、平臺對目標(biāo)客群的理解，這種理解是無法照搬照抄的，且自牌的價(jià)值核心是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)后的“普惠”。

以筆者多次復(fù)購的君樂寶酸奶為例，樸樸超市所售的品牌商品“君樂寶簡醇0添加蔗糖風(fēng)味酸牛奶桶1.2kg”活動(dòng)價(jià)為16.9元（原價(jià)19.9元），而小象超市聯(lián)合君樂寶開發(fā)的“小象x君樂寶純享益生菌風(fēng)味發(fā)酵乳1.2kg”僅售9.9元（原價(jià)12.9元）。

君樂寶酸奶 圖源：美團(tuán)及樸樸超市APP

在商品克重、包裝、口感相差不大的情況下，渠道商與品牌供應(yīng)商合作打造的商品能夠有效提升利潤空間與盈利能力，對消費(fèi)者來說，相關(guān)產(chǎn)品的商品力在價(jià)格側(cè)便高下立見。

其三，區(qū)域制勝。

從近期即時(shí)零售前置倉模式的競爭格局變化著眼：京東七鮮完成前置倉融合，在升級商品和服務(wù)的同時(shí)，以“擊穿價(jià)”加大市場投入；盒馬選擇在上海重啟前置倉，但目前成本難題依然待解，短期內(nèi)對叮咚買菜的擴(kuò)張空間影響不大；小象超市則在華北和華南推進(jìn)較快，在華東地區(qū)業(yè)務(wù)擴(kuò)張相對穩(wěn)健。

目前各平臺對前置倉的競速，主要反映在對基層配送員和地推人員的激烈搶奪上，而區(qū)域優(yōu)勢的蓄力與釋放、前置倉展店的高密度布局，最終都指向了降低履約成本、提高配送效率，以及供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)以及訂單密度提升后的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

當(dāng)我們進(jìn)一步復(fù)盤即時(shí)零售現(xiàn)有戰(zhàn)況，似乎就剩天貓超市沒有動(dòng)靜了？值得玩味的是，阿里恰恰是最早提出“近場電商”概念的前瞻型選手。