再戰盒馬、美團,京東即時零售發起第五次突圍!

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在即時零售的激烈戰場上,京東七鮮的最新動作引起了行業關注。這家曾以盒馬為目標的零售項目,現在正通過與前置倉的融合,以及激進的價格戰策略,向盒馬、美團小象、叮咚買菜等競爭對手發起挑戰。

近日,京東七鮮與前置倉完成融合,并喊出“擊穿價,真便宜不怕比”的口號,向盒馬、美團小象、叮咚買菜等對手宣戰。

七鮮在即時零售戰場的價格戰還在持續加碼。11月15日,七鮮在官方公眾號喊話“便宜10%!對手敢跟七鮮就敢繼續降”,表示將加大“擊穿價”的力度。

七鮮是京東在2017年對標盒馬而創立的項目,同樣是店倉一體的模式。更早在2015年,京東便成立了生鮮冷鏈項目組,投資了天天果園和永輝超市,并于2016年1月正式成立京東生鮮事業部。

九年來,同行們或倒閉,或盈利,京東生鮮沒有錯過任何一個風口,卻總是顯得“慢半拍”,如今京東七鮮再次發力,突然打起了價格戰。

仔細研究會發現,京東做即時零售的思路經歷了“京東到家”模式、“七鮮”店倉一體模式、“京喜拼拼”社區團購模式、“京東買菜”前置倉模式等一系列轉變。這次京東七鮮與前置倉完成融合,與前幾次探索有什么關聯?為什么京東在即時零售領域總是屢敗屢戰?

01 “京東到家”模式:只做中介

京東到家,現在叫京東秒送,起初由劉強東親自負責,簡單來講就是跟眾多線下店鋪合作,提供1小時極速達的配送服務,相當于“線上一小時零售便利店”。

即時零售最早是從生鮮開始的,2015年是生鮮電商行業的高光時刻,融資金額超100億元。京東也在這年高調進軍,貢獻了當時生鮮電商領域最大的一筆融資。

之所以這么做,劉強東曾給出過清晰的解釋:“我對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望。生鮮是超高頻的產品,我們希望京東有一個專門的APP在手機上可以每天打開,而京東商城可能你不會每天打開?!?/p>

2015年,在做了十幾年電商后,劉強東發現服裝鞋帽、電子產品在網上都賣得很好,但作為消費力最大的生鮮,在網上的銷售情況卻并不好。因為按電商模式做生鮮,可能配送成本比商品本身還貴。

所以一開始,京東的思路是通過京東到家,把離消費者最近超市的生鮮送到家里去,既能滿足消費者需求,還能幫助線下商超發展。

幫助線下商超發展當然是一種說辭,實際是因為生鮮產品的毛利率大多不到20%,而且易損耗,損耗越多利潤越低。所以京東選擇將這一苦差事交給合作伙伴來做,自己只提供穩賺不賠的配送服務。

于是,京東斥資7000萬美元投資天天果園,看重的是其對進口水果的產品把控能力。同理,京東重倉6.8億美元投資永輝,也是因為其強大的供應鏈能力對單品的利潤空間、損耗率把控較好。

但令人不解的是,京東優質的物流并未成為京東生鮮的主配送渠道,反而在2016年與眾包物流平臺“達達”合并,合并后兩者獨立運營,由達達負責京東到家的物流配送服務。

一種說法是,京東在物流上的投資太高,當時并沒有完全回本,要按京東的標準再建一套全程冷鏈、端到端的生鮮電商專供渠道,劉強東實在是難下決心。

由此,“京東到家”模式可以理解為貨物和物流都由盟友提供,京東只是一個中介。這個模式成功與否全看盟友,京東處于非常被動的位置。

雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發配送,起點較便利店高,但仍不能改變貨源分散、標準化低、服務水平參差不齊的問題。

這使京東生鮮一直沒有建立起一個高品質、統一的用戶心智印象。

理論上只做配送沒有什么損失,但實際上京東到家平添了一級供應鏈條,每單會直接產生3-8元的配送費用,但每單平均客單價只有三五十元,接近10%的配送成本誰來支出?

為了平衡消費者、線下商家和配送員的利益,京東的補貼一直都沒停過。而且還多出了一次搬運環節,也就意味著增添了損耗的風險,之后產生的退貨也是一筆額外支出。

然而,最大的問題還是盟友經營不善。早在2016年7月,天天果園就被曝出關停了202個城市的所有門店,如今只保留了一個微信小程序,賣進口水果,用順豐快遞次日達。永輝的日子也不好過,曾一度關店400多家,市值縮水800多億。

盟友關店,跟京東到家的合作就沒法繼續。而且京東超市跟京東到家的商家相當于競爭關系,京東的流量不可能慷慨地都分給盟友,二者雖是聯盟,也有博弈之處。

今年九月,京東將持有的永輝股權以62.7億元的價格賣給了名創優品。京東到家也不再提供天天果園和永輝的配送服務,算是無聲宣告了這一模式的失敗。

02 “七鮮”模式:跟隨盒馬

七鮮是對標盒馬而啟動的項目。2017年12月,七鮮第一家門店在京東大本營北京亦莊開業,彼時盒馬已經開了22家門店。

值得一提的是,盒馬創始人侯毅曾經是京東到家前身的創始人。他曾主導過與唐久便利的合作,走的就是最輕便的便利店前置倉模式。但他發現這樣的輕模式難以解決庫存和體驗問題,于是提出類似盒馬這樣重模式的解決方案,但未獲京東支持。

2015年初,侯毅從京東離職回到上海老家,與時任阿里CEO的老鄉張勇聊天。張勇想探索一種線上線下一體化的新零售模式,侯毅想做重模式的生鮮超市,從線下開始做,再通過數據打通線下與線上。兩人一拍即合,就有了后面的故事。而盒馬力推的30分鐘送達,也用到了侯毅在京東時期規劃全套物流倉配體系的經驗。

七鮮其實推進十分緩慢。如今七鮮擁有54家超市門店,17家生活門店,只覆蓋了7個城市。而盒馬已經開出了400家門店,覆蓋了30多個城市,包括盒馬鮮生、盒馬mini、X會員店、NB、奧萊等多種業態。

無論是從開店速度、門店數量還是業態來說,七鮮跟盒馬都有很大差距。換句話說,七鮮只服務到了極小一部分客群,還并未打造起品牌。

而且,走進七鮮門店會發現跟盒馬如出一轍,同樣是由超市、餐飲、倉儲和分揀配送組成,主力客群同樣是一二線城市的中高收入用戶,并沒有打造出太大的差異化。

不過好消息是,七鮮在2021年宣稱連續營業滿三年的七鮮門店全部盈利,兩年到三年之間的門店也接近盈利。這或許是京東如此重視七鮮的原因。

03 “京喜拼拼”模式:燒錢試錯

從融資角度看,社區團購2018年開始興起,經歷了一年多的內部洗牌,在疫情催化下再度受到資本關注。

最巔峰時,全國有超過300家社區團購平臺競爭,包括以滴滴、美團、拼多多、阿里為首的互聯網巨頭,還有以興盛優選、食享會、十薈團、同程生活、美家買菜為首的創業公司。

不同于此前只是投資,京東這次親自下場,成立“京喜拼拼”加入社區團購大戰。京喜拼拼所在的京喜事業部升級為事業群,由劉強東親自帶隊,定位下沉市場。

京喜拼拼上線首日便開通13座城市,隨后四個月內,又開通了近80座地級市。

但那一波巨頭大搞社區團購大多是用高投入換來的。數據顯示,京東新業務在2021年累計虧近106億元,虧損的大頭之一就是京喜拼拼。

虧損的直接原因就是京喜拼拼嚴重依賴地方采購,幾乎沒有全國集采,采購成本較高,難以形成價格優勢和規模。2021年高峰時期,京喜拼拼的日均件單量不超700萬單。相比之下,第一梯隊的美團優選、多多買菜日均單量都已超過4000萬單。

實際上,京喜拼拼還是輸在了起跑線上,進場時美團優選、多多買菜等早已入局社區團購。更早之前,興盛優選、十薈團、同程生活等社區團購企業已經強勢多年。作為后來者,留給京喜拼拼的機會已然不多,燒錢換不來相應的規模。

為了控制成本,京喜拼拼開始降低傭金。從2021年12月開始,其在江浙地區的團長傭金從10%降低到了3-5%。但團長是社區團購的重要角色,是平臺連接下沉市場用戶的橋梁。降低傭金將直接導致團長流失,無異于放棄市場。

2022年7月京東戰略會上,劉強東承認了“京喜”的失敗。這個為下沉市場量身組建的一級事業群,僅存在了兩年半就匆匆解散。

不過一年后,京東再次撿起被邊緣化的社區團購,將京喜拼拼更名為“京東拼拼”。但在經歷合肥開城首日即“爆倉”、后臺直接操作退款等事件后,“京東拼拼”幾乎全面暫停開城計劃。

或許社區團購本身就是一個不太好的商業模式。社區團購通過團長完成預售、集采、配送、自提等一系列流程,本身就存在無法保證商品供給、商品質量參差不齊等問題,很難形成穩固的客群。

而且社區團購屬于社群零售,本身只是到店零售和電商零售的一種補充形式,本身市場份額很小。想要依靠社群零售去打敗、替代到店零售和電商零售,基本不可能。

如今,同程生活、食享會、十薈團、滴滴等企業早已退出,多多買菜和美團優選曾占據社區團購近九成市場份額,卻始終沒有盈利,瀕臨被放棄。

04 “京東買菜”模式:雙管齊下

2023年2月,京東低調重啟前置倉業務,一年多以來在北京試點運營了17個前置倉。

跟同行相比,京東買菜的體量仍較小。叮咚買菜和美團買菜在北京均有約100個點位,山姆超市有20多個點位。

前置倉是生鮮電商行業常用的一種模式,將生鮮品先行運送、儲存至前置倉,再從前置倉配送,每個倉覆蓋附近約3公里范圍,可實現下單后約30分鐘送達。

2015年每日優鮮在北京望京開了第一個前置倉,巔峰時期在全國20個城市建了超1500個前置倉。早在2018年,當每日優鮮宣布自己已在北京實現盈虧平衡,且維持了近一年的正現金流增長時,京東生鮮就著手布局前置倉,2020年后就沒了消息。

但每日優鮮在2022年7月倒閉了,主要是因為成本過高,租金、水電費用、多溫層儲存、耗材、人力等都是不可避免的成本。

曾經一度,前置倉被貼上“偽命題”“永遠無法盈利”的標簽,面臨用戶數、客單價/毛利率、履約成本三者之間的“不可能三角”。

然而2022年第四季度,同樣主打前置倉模式的叮咚買菜卻實現了盈利,這也是生鮮電商行業首次實現整體盈利,讓行業看到了前置倉模式盈利的希望。

叮咚買菜之所以能盈利,首先在于控制成本,收縮陣地,減少燒錢補貼。其次,它有足夠訂單量能覆蓋成本。而且,叮咚買菜能持續優化供應鏈,80%的生鮮產品都來自產地直采,縮短中間環節、把握品質,也增大利潤空間。

京東買菜采取的是自營和聚合的模式。一方面,京東在去年11月推出了“日日鮮集市”活動,通過源頭直采模式,縮短采購鏈、物流鏈、決策鏈,讓產品整體達到市場最低價。此外還開啟了晚間“清倉撿漏5折搶”活動,將當日菜品低價售清。

客觀而言,京東買菜的商品從豐富度、時令經營、生鮮加工等方面都與競爭對手存在一定差距。于是,京東買菜多手發力,聚合了京東七鮮、叮咚買菜、百果園、物美、叮咚買菜等第三方商家,跟此前京東到家是一個思路,由達達提供配送。

05 七鮮與前置倉融合模式:新的未知

京東七鮮與前置倉融合的模式可謂一氣呵成:今年9月,七鮮被爆在北京開出首個前置倉,與小象超市的直線距離只有1公里。10月底,京東買菜被并入七鮮。11月初,七鮮掀起價格戰。

此番操作或許是因為山姆會員店實體店加極速達云倉的布局,讓京東看到了實體門店和前置倉配合的巨大市場潛力。

今年二季度,山姆在中國繼續保持了兩位數的增長,其中約一半的銷售來自線上渠道,“一小時極速達”訂單數量增加了28%,達到5900萬單。

事實上,山姆從2018年開始嘗試在國內市場推出 “極速達” 服務,其門店大約有4000個SKU,云倉又精選了1000個高復購、即時消費的SKU,涵蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個人護理、干貨零食等多個品類。

從云倉的布局來看,基本是一個門店對應6-15個倉。針對會員和潛在會員相對集中的地方,面積預估在200-500平米之間。有業內人士測算,目前山姆會員店全國共擁有近500個前置倉,倉均訂單1000單,客單價或超200元。

在履約端,山姆主要以自建配送體系或京東到家為主。有數據顯示,目前山姆的線上電商銷售占比已經達到了55%,其以云倉為依托的“一小時極速達”訂單量占山姆電商訂單量近70%,成為山姆增量的一大動力。

通過大店+云倉這種模式,山姆覆蓋了線上線下全場景,滿足核心區域的即時消費需求,提高了會員的購買頻次,有效拉新會員并提升了老會員續卡率。

目前京東七鮮主打的是以線下超市+自營前置倉+電商平臺相結合的“店倉網”三位一體的即時零售模式。自營實體店可以保證消費者所見即所得的商品品質,自營前置倉可以覆蓋更多區域,保證履約時效;同時還可以發揮京東供應鏈的規模和效率優勢。

但從目前的消費者反饋看并不樂觀。京東買菜用戶被迫改成七鮮后發現有的商品價格漲了,起送門檻高了,晚上的打折沒有了,一些常買的日日鮮產品也沒了,七鮮的品控也不夠穩定。

綜合以上分析來看,京東七鮮的市場規模較小,尚沒有培養起穩固客群,此前京東到家并沒有培養起優質產品的用戶心智,京喜拼拼也未攻下下沉市場,京東買菜吸引的很多只是羊毛黨。

06 為何沒做起來?

九年來,京東嘗試了生鮮電商領域的幾乎所有主流模式,也沒錯過任何一個風口,但為何始終沒出規模和影響力?

首先可能是因為戰略搖擺。買菜并非京東主業,只是用來吸引流量的工具,京東始終未下定決心投入,組織架構也多次調整,導致很多努力只是淺嘗輒止,并未鍛造出核心能力就已叫停。

以京東七鮮為例,與盒馬多次得到馬云和張勇親自打氣不同,京東七鮮并沒有得到足夠的戰略重視。

2017年上半年七鮮就開始籌備建設了。早期團隊里有兩撥人,一波是王笑松和他代表的京東生鮮團隊;另一波則是杜勇代表的線下零售隊伍。

王笑松是京東老將,杜勇則是七鮮項目邀請來的職業經理人。兩人之間的分歧很大,王笑松的思路更加偏重互聯網,追求小步快跑、快速迭代,并且希望在品牌方面能貼上京東的標簽,借力打力;而杜勇的思路更為線下,店面上堅持完美、追求單店的模型,一開始并不愿意貼上京東的標簽,而是先探索清楚模式,之后再認親。

兩種觀點相持不下,開店的速度自然慢了下來,原本定于2017年10月份開業的七鮮首店,最終一直拖到12月底才開始試營業。這比盒馬在上海的首店晚了將近兩年時間。

思路的差異、內部溝通的不暢,讓這個承載京東無界零售夢想的業務,從還未出生就遭遇困境。

2018年年初,杜勇帶領部分團隊離職,七鮮早期操盤手退出項目。京東任命王笑松為大快消事業群總裁,旗下包括消費品事業部、新通路事業部和生鮮事業部,七鮮只是其分管業務的一項。

當年12月,京東再次進行組織架構調整,成立不足一年的大快消事業群被拆分,王笑松從大快消負責人回到七鮮和生鮮事業部,聚焦生鮮業務。

后來,京東啟動核心高管輪崗計劃,王笑松被調離原崗位,由王敬接任,七鮮迎來最強改革和迭代,成為美食解決方案超市、確立了OFC強管理加盟模式、推出了七范、七鮮生活等業態。

但好景不長,不到一年時間,七鮮再次迎來換帥,由鄭鋒接替王敬。鄭鋒上任后又重新梳理戰略,更加聚焦京津冀和大灣區、更加傾向自營而非加盟,更加注重組織效率,重點突出了營運、產銷和市場等前臺部門,采取“小總部、大門店”的模式。

令人不解的是,今年2月份,京東PLUS調整權益,將不再享受七鮮特權權益。這也就意味著京東優質會員用戶無法直接輸送給七鮮。

京東七鮮總是在頻繁調整組織架構,頻繁換高管,每個高管的戰略和管理思路并不相同,導致七鮮始終沒有一個明確的打法和思路,很多好的想法還沒有得到完全貫徹就被再次變更。

這樣很難積累起解決即時零售問題的核心能力,所以沒有出現跟友商明顯的差異化,打造出獨特的用戶心智。而且不同部門之間的業務有交叉,很難集中所有力量攻下一個堡壘。

還有一個重要原因是,京東大多在對手驗證過模式可行后才決定出手。前期對手已經搶占了一波市場,京東再進入,往往陷入到了更激烈的混戰中。社區團購如此,前置倉也是如此。

況且,京東買菜的前置倉還處于虧損狀態,尚未探索出前置倉盈利的經驗,就跟隨山姆搞起了實體店加前置倉,增加了更多不確定性。

2015年即時零售開始出現,當時主要是生鮮產品,進化至今已經能短時間內快速配送水果蔬菜、糧油副食、海鮮水產、數碼產品、酒水廚具、日用百貨等幾乎所有類目。

目前盒馬、小象超市和叮咚買菜經過多年經營,已經擁有了一批忠實顧客和品牌影響力,京東七鮮再想通過價格戰爭奪用戶較為艱難,而且價格戰的持續性有待觀察。

作者?| 阿空?編輯|浩然

本文由人人都是產品經理作者【商隱社】,微信公眾號:【商隱社】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。

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評論
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  1. 京東七鮮通過價格戰和與前置倉的融合,在即時零售領域發起了新一輪的挑戰,旨在提升市場份額和用戶體驗。

    來自廣東 回復
  2. 連對手都搞錯了.挑戰個毛.對手應該是山姆會員店。

    來自四川 回復
  3. 盒馬的配送服務我認為是很好的一個服務,因為本身一個家庭就需要很多生鮮食品,這個能很方便地拿到食品。

    來自廣東 回復