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榮耀標識BI項目不應由IT部門主導，99%的企業都做錯！
在數字化時代，企業紛紛啟動BI（商業智能）項目以提升數據驅動決策的能力。然而，一個普遍存在的誤區是將BI項目的主導權交給了IT部門。本文將探討為什么BI項目不應由IT部門主導，并指出99%的企業都做錯了這一點。
現在在每家企業中，BI項目幾乎成了提升數據化能力的“標配”，這里能否成為標配是存在爭議的。我們今天要思考另外的一個問題：在推進這類項目時，大多數企業的核心決策者竟然是IT部門。
這個應該是當前各家企業的現狀，存在不一定合理，現在都在倡導BI是要讓業務用起來，所以一個“業務導向”的工具，卻被IT主導，這真的合理嗎？
我們先來看下整個BI項目實施的現狀：當前企業決定上線一個BI系統，就會由IT部門作為“專業人士”全程負責，從工具選型到項目實施。
最終系統上線后，業務部門就會開始抱怨不斷，例如銷售團隊看不懂復雜的分析界面，財務部門發現核心報表無法按需求生成，而IT卻會告訴你這個需求是你們提的，你們是簽過字的。
這個問題在過往文章有分析過，本質上IT和業務方對于BI項目的實際需求就不一樣，對于項目管理的目標也是不一樣的。
我們一直強調BI的核心目的是幫助業務部門做出更明智的決策，而不是實現很炫的圖表展示。但不得不承認IT部門往往把焦點放在系統的穩定性、數據源的對接和功能的實現上，而業務的實際需求則被簡單歸結為“看報表”、“自動化計算”。這就好比，你肚子餓了想吃頓飯，結果廚師給你端來了一堆沒烤熟的面包，說“這夠你吃了”。
更實際的說，業務部門可能需要一個可以幫助進行促銷決策的儀表盤，而IT部門更關注ETL流程能跑得多快，結果上線的系統統計了去年的銷售數據，卻幫不上當前的促銷決策。當然，在這過程中IT部門還會不停催促進度，其實項目是否延期才是他們的核心的管理目標。
再進一步說，IT部門的績效考核通常與系統運行是否平穩、項目不厭其煩、項目不超預算掛鉤，而不是BI系統切實可用，當然他們也并不清楚什么樣的分析結果是有用的，這也是主要矛盾之一。所以在項目實施中，他們更傾向于選擇對自己“風險低”的方案，方案里包括了硬性以及軟性的選擇，但是對于業務而言卻未必是合理的。
有些公司甚至會遇到這樣的場景：IT部門為了減少工作量，強行讓業務部門遷就系統邏輯，結果工具成了擺設，用戶體驗極差。說白了，IT的考量往往是他們自己的部門利益優先，而不是企業業務發展優先。
事實上，如果將BI定位為一個“服務于業務”的工具，其發起人、項目經理乃至主導者，都應該是業務部門，而不是IT部門。IT部門的角色，應該是技術支持者，負責解決系統實現上的問題，而不是項目的管理決策者。
一、為什么業務部門更適合主導？
首先，業務部門最了解自己的“病在哪里”，也最清楚“藥該怎么配”。例如：
銷售部門知道需要追蹤哪些客戶指標，才能有效提升成交轉化率；財務部門清楚成本管理中，哪些數據維度最能幫助成本管控；運營部門更明白，實時監控哪些KPI能更有利于運營。
這些痛點和需求只有業務人員才能提出，而IT部門，除非長期扎根在某個業務領域，否則很難具備這樣的洞察力，很多企業還會去招聘專業的數據分析師，但是又不得不直面分析師是技術人員的事實，最終并無法取得良好的結果。
BI項目的成功很大程度上取決于需求的把控，而業務部門出身的項目經理，天然對“用戶需求”更敏感。比如，企業在進行BI系統上線時，如果讓銷售人員來擔任項目經理，結果不但能夠快速完成需求梳理，還能提出場景化的分析需求（當然，也會存在業務部門無法提出需求，這個問題過往文章也有過分析），很多細節，IT部門很難想到。
但現實中，幾乎99%的企業BI項目的主導權都在IT，導致IT部門掌控了業務的決策需求，所以如果把BI項目定義為一項IT項目，看似由IT部門主導是合理，但是再分析BI項目的實施目標，IT部門主導BI項目是極其不合理。
當然，很多人會說信息化的項目預算就在IT部門，企業從上至下都認為BI項目屬于IT項目，業務部門沒有錢如何做項目？
這確實是一個問題，所以我們談企業數據文化，其中企業從上至下如何認識數據以及了解項目如何實施非常關鍵，錯誤的認知導致錯誤的決策，最終導致企業無法很好將數據用起來，這是一個必然的結果。
還有，BI項目涉及復雜的技術實現，比如數據倉庫的建設、數據源的對接、代碼開發等。這些確實是技術型工作，所以我們說BI項目如果由業務部門主導，并非讓IT部門人員都不參與了，他們可以作為技術支持者參與項目，但仍然不是主導項目。
還有，因為業務部門對于BI項目都不理解，很難去主導該項目的實施，這確實是一大難題，所以我們又要回到企業數據文化的建設上，培訓是否到位了呢？這是一大關鍵。
二、那么，如何實現讓業務部門主導BI項目呢？這里提供幾個點供參考
首先，公司在啟動BI項目時，應明確規定由業務部門發起需求，IT部門負責技術支持。
其次，對于業務人員要培訓到位，注意這里不是技術的培訓，工具的培訓并不是難事，再難，封閉式一個月一直用工具，不會也會了，所以很多企業把培訓的焦點放在技術點上，這并非合理，很多人也覺得我沒有掌握數據分析，是因為我不懂工具，我學會了工具我數據分析就實現了，這也是一個錯誤的認知，會了工具只能說比0基礎的人多走了0.5。
對于BI項目，企業應以業務指標的提升為核心考核標準，而不是簡單地看系統是否穩定上線。很多企業對于信息化項目是缺乏考核的，所以很多信息化項目其實并不理想，當然這里說的其實就是數字化轉型，很多企業投入了大量的金錢、人力，最后效果平平，然后數字化轉型還未成功就被大家放棄了，放棄是必然的選擇。
所以，在BI項目中，IT部門最多只是扮演“工具匠”的角色，如果能把主導權交給業務部門，讓IT回歸輔助者的定位，可能效果會更好。
本文由人人都是產品經理作者【風姑娘的數字視角】，微信公眾號：【風姑娘的數字視角】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
需要一個強力的負責人，懂業務，懂技術。
BI項目應與實際相結合，那就應該多部門溝通。
實操的時候是誰主觀能動性強、跨領域知識強誰主導，單純抽開每家公司的情況單獨說“業務部門好”“需求部門好”“it部門好”沒有意義，業務部門做成一坨屎的案例不比it部門少，市面上做的好的都是潤滑劑角色主導，平衡業務和it需求，做出可用性強的內部工具產品。