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從應急性轉向高確定性，如果增長持續，即時零售或許真的可以托舉出一個新的「淘寶」。

假設有這樣一個電商平臺。

它在它的領域里市占率遙遙領先。它已經是消費者的確定性使用平臺，且更多是搜索行為。它提供各種日常所需和長尾型商品。它已經形成了自己獨特的平臺運營和選品邏輯。它的很多商家日常從1688進貨。

你會覺得從這些屬性上來看，這個電商平臺十分像淘寶嗎？

但這不是淘寶。而是美團閃購。作為一個即時零售平臺，已經展現或者即將展現出一個電商平臺的樣子。

在經歷了幾年的迅猛增長之后，即時零售的增速依然可觀。從美團新發布的三季度財報推算，美團閃購的單量預計達到日均1069萬單，同比增速40.7%。

隨著持續的市場擴張和品類擴張，美團也認為，即時零售正從一個「應急渠道」發展為「一站式購物渠道」。而在這種情況下，作為市占率約七成的即時零售平臺，美團閃購正在形成它的平臺效應和平臺勢能。

2021年，王莆中曾預判，未來5年，互聯網零售市場將從「Everything Store(萬貨商店)」變遷至「Everything Now(萬物到家)」，即時零售市場規模有望達到1萬億。

美團管理層也在電話會上對即時零售表達了充足的信心：「即時零售行業已經形成了高效運轉的飛輪，將在整個零售業態中扮演舉足輕重的角色。我們認為長期來看，即時零售在整個電商大盤的滲透至少可以達到10%以上的水平?！?/p>

據美團閃購披露的數據，過去一年（2023.9-2024.8），有1.24億用戶夜間（晚9點至凌晨6點）在美團閃購下單，有超過1億用戶在跨城遷徙時也用上了閃購，有2112萬盒面膜、178萬條女士裙子、346萬臺電風扇、16萬個游戲手柄、4萬臺洗衣機干衣機等各類日常用品被賣出。

這還只是現在。尼爾森IQ數據顯示，我國49小時每周的平均工時為全球最高，消費者因此更傾向于選擇便捷、省時的購物渠道。2024年，35歲以下的年輕消費者在便利店的滲透率和光顧率均有提升。

如果增長持續，即時零售，或許真的可以托舉出一個新的「淘寶」。

一、萬億市場誰來分

據美團Q3財報，美團的新業務（包含美團優選、小象超市、B2B餐飲服務、共享單車、充電寶等）季度虧損進一步收窄至10億元；除美團優選外的其它新業務作為一個整體，在第三季度實現了盈利。

也有業內消息流傳稱，小象超市已經實現整體盈利。那么到了當下這一時間點，前置倉模式的幾大主流企業，山姆前置倉，樸樸超市，叮咚買菜，小象超市，不管是通過模式變革還是戰略收縮，都已經整體跨過或接近跨過盈虧平衡線。

在生鮮前置倉誕生的十年之后行至此處，其間的過程實在坎坷。且即便生鮮已經是最大的引流品，現在的行業共識也應當是，即時零售的平臺機會，只屬于原本的大流量平臺（美團，京東，阿里，抖音），更多的參與者，追逐的是能否在平臺內成為大商家的機會。

于是我們看到，除了一直發力即時零售的美團之外，在今年，京東和淘寶也終于在首頁上線了秒送專區和小時達頻道，即時零售業務擔當一級流量入口。

于是我們也看到，越來越多的品牌開始重視而非簡單布局即時零售業務。

今年10月，名創優品與美團宣布達成深度戰略合作，年內將在美團上線超過800家閃電倉形態的「24H超級店」。據披露，雙方從2023年9月開始，經歷3個月籌備、6個月試跑，隨后決定全力加速。

也不只是名創優品，從更早的無印良品、Apple 授權專營店、華為授權體驗店，到今年的樂高授權專賣店、迪卡儂和綾致集團（服裝品牌JACK&JONES和ONLY的母集團），更多的品類，更多的大牌供給，正在登陸即時零售平臺。

這背后的原因也在于，一方面，雙邊飛輪效應的形成需要供給品類和消費需求不斷促進的螺旋上升，另一方面，雖然整體社零無疑是個存量市場、即時零售本質上也只是在大存量市場中切分出一部分電商和線下的份額，但這部分份額的重新洗牌與格局未定，對于被迫接受了零和博弈和低速增長的任何參與方來說，都已經是無奈之下的「必爭之地」了。

畢竟，生鮮類產品只是即時零售市場上的小份額，更多的消費者需求和品類需求尚待滿足；畢竟，經歷了幾年的高速生長，美團閃電倉就算是誕生出了部分連鎖閃購超市或者垂類倉小品牌，對于正統品牌來說，它們的知名度優勢和供應鏈優勢還是降維打擊。

美團成了那個吊起胡蘿卜的人。如果真按美團在今年即時零售產業大會上描述的那樣，閃電倉當前超過3萬個，2027年預計超過10萬個、美團獲得2000億GMV，2030年整個行業市場規模超2萬億，很難有人能夠承擔錯過。

二、新市場，新玩法

即時零售同時擁有線上線下的屬性，是新市場，也有新規則，就目前來看，也形成了獨特的平臺運營和選品邏輯。

仍然以名創優品的合作舉例，按照雙方的說法，美團將向名創閃電倉提供定制化的倉網規劃和精確選址、定制化貨盤策略、專門的門店運營體系與方案，兩者各自成立專項團隊，在選址、貨盤、運營、組織等各個方面開展深度協同。

比如，名創本身的門店選址主要在線下商場，名創閃電倉則主要選址社區、住宅等人群密集區域，補充常規門店覆蓋范圍，且24小時經營。

又比如，線下消費者更多是沖動型消費，逛逛買買，即時零售消費仍以搜索為主，按需購買的旅游出行場景、禮贈場景占比較高，因此名創閃電倉的貨盤需要開發補充，預計與常規門店的商品差異率70%。

此外，即時零售消費的「日?；挂彩且粋€趨勢，一位名創優品店長的體會是，目前在即時零售渠道，用戶不再像過去一樣只買應急用品，「通常在一個外賣購物車里，日常用品漸漸占到主流，應急用品只是捎帶一件?！?/p>

再比如，線上商品的更新迭代速度天然比線下更快，也需要適應節奏去上新和調整。

這標志著美團正在向品牌輸出一系列成熟的運營體系和打法。其實，單從名創優品選擇的是另設純前置倉、而非采用大門店更常見的店倉一體模式中，我們就能窺得一些端倪。

即時零售專家張陳勇曾經在文章中提到，純前置倉模式的不同之處在于，即時零售核心是搜索，是關鍵詞和權重，怎么設置0.1元的引流品、怎么引導消費者加購，是一門營銷學問；在陳列上，純前置倉模式的陳列密度可以做到線下實體店的3倍；在組織管理上，庫存準確率、無效訂單率、履約即時率等，也應當成為除銷售額和毛利額之外的考核指標。

作為一個全新的經營方式，即時零售在其市場份額逐漸擴大、參與方逐漸增加的過程中，也誕生了其經營的專業性。

也比如，在各類閃電倉的運營交流群里，流傳著這樣一種「8天起新倉」方法論，將從第一天到第八天每天要做什么，如何靠親友下單補充單量、補充五星好評、控制客單價、控制進店轉化率和單量增速，一系列事項安排的明明白白，目的就是通過修正后的數據進行模型投喂，獲得商家想要的平臺標簽和流量扶持。

這些被數萬家野蠻生長的閃電倉小店主所摸索出來的經驗之談，對于大品牌來說，的確是陌生的領域。

因此，無論是大店的店倉一體模式，還是美團的向外輸出方法論，可能都是即時零售市場運營方式的一種過渡形態，而它仍在持續進化。

三、新市場，舊玩家

在目前的即時零售市場當中，美團無疑是布局最為成熟且消費者心智最穩固的平臺，市占率約70%。即便是在份額上，也幾乎是外賣業務的優勢平移。根據最新財報會透露的信息，閃電倉接下去還將繼續擴張，發力下沉市場、拓展長尾品類。

在經歷了美團優選的大擴張、與抖音本地生活的街頭巷戰之后，在「零售+科技」戰略中的科技還無法在短時間內帶來實際效益的基礎上，即時零售業務已經成長為美團新的中堅力量之一。再加上收入和利潤雙增的整體財報表現，美團無疑是近半年最被市場看好的新晉中概之光。

環顧美團在即時零售市場的對手，可以看到，至少在一段時間內，美團的優勢身位還相當明顯。

今年7月，淘寶小時達拿到一級流量入口，標志著阿里對即時零售業務的重視程度再次提升。但從10月淘寶小時達向媒體釋出的信息來看，淘寶小時達的定位，更像是為原有的淘寶商家提供一種不同的配送方式，是在新時代下對于「萬能淘寶」這一原有心智的再豐富。

典型場景是，個體淘寶商家本身是一個倉，即便下單距離再近，原本也只能發快遞，現在可以做即時配送。這是一種從遠場到近場、近場賦能遠場的方式。

從這個視角來看，美團的方式可以算做是從現場（即門店）到近場、近場賦能現場。即便是美團推出來的典型合作案例，與名創優品，與迪卡儂和綾致，這些品牌不管線上銷售占比多少，本身也都有著非常深的線下連鎖門店根基。

雖然淘寶也有典型合作案例優衣庫，但對于大基數的中小商家來說，用10km經營范圍來賦能原本的3000km的效果，相比于美團用10km賦能3km，從經營積極性上來說，應當還是要差上許多的。

既是淘寶小時達里的大商家、又是獨立即時零售平臺的餓了么，在10月自己的大會上表示要做「符合餓了么特色的即時零售」，推出了戰略級項目「近場品牌官方旗艦店」，計劃3年內開出10萬家。

餓了么選擇了品牌作為合作方，它認為，一個品牌可能會覆蓋全國幾千個商圈，品牌單獨經營管理的成本太高，近場官旗的最大作用，就是能幫品牌將這幾千個商圈串聯起來統一管理。

說起來簡單，但挑戰在于，在這一鏈路中還是會面臨品牌如何走入線下、如何進行終端管理、以及有多大能力進行終端管理的種種現實困境。

另一邊，今年5月，京東秒送上線APP首頁。雖然不斷被提起，但從2022年末的京東巨變開始，京東即時零售業務的優先級，其實是下降了許多的。

今年優先級有所提升，但過往的歷史包袱也不輕。據《鯨選Pro》的報道，在一系列調整后，前美團系高管基本接管了達達集團核心業務線；雖然內部全面對標美團閃購，但京東秒送目前沒有具體的業績目標，原因在于達達集團此前身陷業績造假風波，當務之急是撥亂反正。

今年8月，達達集團發布公告稱，京東集團顧問郭慶將出任董事會主席。郭慶為橡鷺科技聯合創始人兼 CEO、中國飯店協會副會長，原美團 S-team 成員、銷售委員會執行主席。

對于美團來說，自己找準了業務方向，同行還在蹣跚探索，本來在互聯網的下半場入局，但打贏了即時零售的上半場，很難說這不是一場久違且急需的存量小勝利。