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在數字化時代，外賣行業已成為全球范圍內的商業競爭熱點。本文深入剖析了美國外賣市場的發展軌跡，特別是Grubhub的衰落與DoorDash的崛起，揭示了中美兩國在外賣行業中的相似之處與差異性。

上個月底，美國外賣鼻祖級平臺Grubhub宣布，公司將被出售，價格是6.5億美元。

這次交易，距離Grubhub上次賣身，也不過短短3年，而當時的估值還是73億美元，也就是說，短短三年時間，這家曾經全美排名第一的外賣巨頭的估值就下降了91%。

而它的市場占有率，如今也只剩下9%，排名第三。不止遠低于DoorDash的65%，距離Uber Eats的25%也相距甚遠。

那么，互聯網外賣祖師爺是如何跌落神壇？DoorDash又是如何后來者居上的？美國外賣江湖經歷了怎樣的腥風血雨？

這期內容，我們就來聊聊這場美國外賣平臺之戰。

01 美國餓了么的誕生

2004年，馬特·馬洛尼還在芝加哥的一家房地產網站做程序員，每天晚上加差不多的班，從差不多的餐廳點差不多的外賣。

那個時候可沒有現在像大眾點評和餓了么這樣方便的平臺，想點外賣的人只能一張一張收集各個餐廳的外賣單，按照上面的聯系方式打電話訂餐。

日復一日，直到某個深夜，他受不了天天吃類似的外賣了。

他決定仿照房產地圖的模式，做一個外賣地圖，幫助大家查找當地的外賣餐館。

這件事得到了同事們的支持，馬洛尼和同事們跑遍了附近的社區，收集了數百份外賣單，然后把上面的信息錄入網站，發布出來。

于是Grubhub就此誕生。

如果你聽過餓了么的創業故事，會發現兩者如出一轍。當年還是上海交大一名普通學生的張旭豪，因為半夜在宿舍里打游戲，沒夜宵吃，萌生了做一個外賣平臺的心思，于是他和幾位同學，把學校附近的餐飲店的菜單都拍了照，附上電話，做成廣告在校園里發放。

這就是餓了么的雛形。

但從一開始，Grubhub和餓了么就有一個本質區別。

餓了么是有配送服務的，張旭豪和他的小伙伴們購置了十幾臺電瓶車，日常最主要的工作，就是接聽各種訂餐電話，然后去餐廳取餐。

而Grubhub從一開始就不提供配送服務，是一個純純的信息聚合平臺。與其說是美國餓了么，不如說是外賣界的大眾點評（早期版）。

但對用戶來說，有個網站幫你整合信息，也比一張張收集外賣單強多了。

至于商業模式，一開始，馬洛尼想到的是賣廣告。餐館可以把自己放到Grubhub的推薦位上，半年收費140美元。但是很多商家并不買賬，畢竟效果完全無法保證。

于是馬洛尼換了個思路，既然我們的網站能給商家帶來訂單，那收個10%的傭金，不過分吧？

另外，馬洛尼本人也是非常勤奮。為了拓展商家，他買了書，自學銷售溝通技巧，一個商家一個商家去拜訪，邀請他們把自己的信息錄入Grubhub。

于是，就是這么個基礎得不能再基礎的網站，很快成為了芝加哥頂流。

搞定芝加哥以后，馬洛尼決定把Grubhub的事業擴展到全美。

第一站，他選擇了西海岸的舊金山。這里不僅有消費力，有大量的職場人群作為潛在客戶，更重要的是這里距離硅谷很近，手握真金白銀的風投機構們在這里興致勃勃地尋找下一個投資標的，他們不會錯過任何的商業趨勢。

正如他所預料，2007年7月，Grubhub來到舊金山，短短4個月后，公司就完成了第一輪的融資。有了資本加持，Grubhub在北美攻城略地，到了2014年上市時，它已經覆蓋了600座城市和3萬家餐廳，坐擁3400萬活躍用戶，每天能產生13萬份訂單。

而馬洛尼也從一個默默無聞的程序員，成為了北美當之無愧的外賣之王。

講到這里，我想肯定很多同學有個疑惑，為什么Grubhub不做配送呢？

這里我們可以聊聊中美兩國外賣行業之間的異同。

中國外賣行業的起步非常晚。2014年，百度外賣、餓了么和美團爆發互聯網外賣大戰，紅包撒得滿天飛。從那之后，中國才形成了比較成規模的外賣市場。

在這場大戰之前，大部分餐飲商家只做到店生意，就算有配送服務，也非常零散，商家自己出個人跑跑腿，服務一下方圓三五百米的顧客，如果生意忙不過來，就不接外賣的單子了。

但在美國，我之前講連鎖業的內容也提到，美國連鎖餐飲起步早，發展快，連鎖化率超過50%。

除了覆蓋全國的麥當勞、賽百味、達美樂，也有只做一兩個州，靠三五百家店就擊穿整個市場的地方連鎖品牌。

連鎖化率高的結果，就是這些連鎖品牌更喜歡自建配送，也就是類似肯德基宅急送和麥樂送這樣的團隊。畢竟自己有規模，能消化大量的運力。

因此，美國的外賣往往是商家自有運力，自行配送。

看過托比·馬奎爾版《蜘蛛俠》的就會知道，蜘蛛俠送外賣，也不是隸屬于平臺，而是披薩店老板自己雇的。

因此，像Grubhub這樣的早期玩家們，普遍沒有多大的必要自建配送團隊，反正商家自己有運力，平臺只要把信息傳遞的任務做好，幫助商家多接單，把已有運力用到極限就行了。

況且美國的人力成本比國內高不少，組建一個配送團隊，對想要輕裝上陣的初創公司來說，既拖慢增長速度，也拉低盈利水平，顯然不是Grubhub想要的。

總之，靠著輕資產的運營模式，Grubhub只花了10年就成功上市，足以說明這套打法有多成功。

但就在Grubhub上市之時，美國外賣江湖的浪潮開始轉向。

02 農村包圍城市

中美外賣行業的差異，并不止我前面提到的一點。

一個根本差異，在于城市形態不同。

在中國，有許多大型和超大型城市，而且聚集程度相當高，即使是很多地方號稱是小城市，號稱是郊區，號稱是產業新城，人口也能有個大幾十萬上百萬，也有可觀的人口密度，也有自己的市中心到郊區的架構。

這個規模，擱絕大多數國家，都算得上一個大都市了。

所以從外賣運營的角度來看，中國沒有多少小城市，只有大城市的slim版和mini版，可以套用類似的運營模型。

但在美國，情況就復雜得多。光是大城市，就有紐約這樣市中心非常繁華的，也有許多逆城市化特征明顯，郊區強市區弱的。此外，美國還有大量小型城鎮，人口只有三五萬甚至更少，地廣人稀，導致外賣運力難以形成規模經濟。

如此復雜的城市形態類型，注定了不可能有一招鮮吃遍天的外賣運營模式。

另外，盡管美國連鎖化率極高，但還是存在50%的市場份額屬于小個體戶，他們不像大連鎖品牌那樣有人力和財力，可以自營配送。很多時候，面對超出服務能力的外送訂單，這些小商戶只能忍痛放棄。

可以說，在美國做一家外賣巨頭，難點不在紐約洛杉磯，而在于跑通這些「下沉市場」。

這件事，恰恰是輕資產運營的Grubhub沒有去做，也是不屑于去做的。

盡管一度成為美國外賣之王，但它的業務重心很長時間依然集中在美國東北部和西部沿海灣區的大城市，而且沒有自己的配送團隊。

既然如此，就不能怪后來者不給面子了。

2014年前后，美國集中涌現出一系列全新的外賣平臺，既有DoorDash這樣的創業公司，也有Uber Eats、Postmates這樣從打車、物流跨界而來的玩家。

這一代的新外賣平臺，最大的共同點就在于，它們都意識到：得自己做配送了。

而其中，為什么又是DoorDash跑成了如今的行業第一呢？

2012年，南京人徐迅和他的三個斯坦福大學的同學，走訪了加州小城帕洛阿托整個城市三四百家小商戶。他們希望能從這些對話里，找到未來創業的方向。

他發現，配送難，是這座小城餐飲商戶們的普遍難點。

這里雖然是全美最富有的小城市之一，但總共只有六萬多居民，地廣人稀，送外賣一個上午可能也就兩三單，沒準連油錢都賺不回來。

第二年，他們在學校的宿舍里創立了一個全新的外賣平臺：帕洛阿托速遞，也就是Doordash的前身。

徐迅想要做的，就是Grubhub不屑于做的那些臟活累活：

為小玩家們提供運力，為小城市帶來配送服務。

有趣的是，就在Doordash成立之時，大洋彼岸的美團也盯上了外賣賽道。而且在研究了當時的風頭正勁的餓了么之后，選擇了同樣的道路：快速組建龐大的配送員團隊，從小城市和下沉市場切入。

只不過，徐迅不是王興和王慧文，他手下也沒有一支在「團購大戰」中鍛造出來的「地推鐵軍」。這幾個窮學生能倚仗的只有自己的聰明才智。

為了讓更多餐館愿意入駐名不見經傳的Doordash，徐迅想到一個奇招。

在帕洛阿托，他把城里所有口碑不錯的餐館都放上了自家的平臺上，然后讓員工扮演商家自行接單。接到訂單以后，平臺再排除外賣員趕到對應的餐館里下單，出餐以后，再把外賣送到顧客手里。

這個做法，現在看上去非?！傅涂萍肌梗稽c也沒有互聯網公司的樣子，成本也很高，送餐也很慢。但不能否認，它填補了這座小城市的外賣空白，培養了當地人的消費習慣，也讓商家看到了訂單量的增長。

此時，Doordash再派出正經的地推人員，邀請餐館老板正式入駐平臺，幾乎沒有商家能拒絕他們。

此后，他們陸陸續續靠著這套打法搞定了不少小城市。

有了成功案例，說服投資人就變得容易了很多。

2014年5月，Doordash拿到了紅杉資本領投的A輪1730萬美元融資，2015年完成B輪4000萬美元融資。2016年3月又完成了C輪，募資1.27億美元。

有了海量的融資，Doordash就能快速擴充自己的配送團隊。

為了盡快提高運力，Doordash采用了眾包的模式，也就是只要你有自己的配送工具，比如汽車和智能手機，你就可以通過Doordash接單，成為一名光榮的外賣員。短短幾年里，Doordash就吸納了百萬人規模的運力。

到這個階段，Doordash已經有底氣叫板Grubhub了。

03 利潤還是規模，這是一個問題

對于Doordash的崛起，Grubhub一開始的態度是嗤之以鼻，馬洛尼本人甚至還激情點評友商：

「如果你的公司完全依賴配送業務，那么你就會面臨一場物流噩夢，你的利潤會很微薄，規模會難以擴大。無論你能獲得多少資金的支持，這都是一種糟糕的商業模式。」

利潤，是Grubhub的驕傲。

從財報看，Grubhub上市5年，營收翻了7倍，利潤更是翻了將近10倍。巔峰期的2017年，GrubHub的毛利率高達52.26%。而同期國內外賣平臺，只要涉足配送的，幾乎沒有哪家的毛利率超過10%的。

沒有外賣配送這個成本大頭，Grubhub躺著賺錢，不要太開心。

但開心沒多久，Doordash就用不計成本的燒錢，和瘋狂的增長，讓Grubhub感受到了競爭的壓力。

這很好理解，Grubhub采用的是商家自行配送，整個配送過程都和平臺無關，用戶也無法通過平臺實時了解配送狀態。甚至有很多入駐平臺的餐廳，壓根就并不具備配送的能力。

從用戶體驗的角度看，服務是不標準化的，甚至可以說是開盲盒的，長此以往，對平臺的信任度和粘性都會下降。

2016年，Grubhub在美國外賣市場的份額高達70%，但到2018年，已經暴跌到36了%。

為了應對后起之秀們，Grubhub不得不放棄輕資產模式，在部分區域也組建起配送團隊，參與競爭。

而這一應對方式，不僅沒能阻止Doordash的高歌猛進，還拉崩了公司的利潤率。

2019年，距離巔峰期僅僅過去2年，公司凈利潤就從一億美元跌到了負1900萬美元，上市后首次嘗到了虧損的滋味。市占率也下滑到20%，被Doordash反超，美國外賣之王的名號拱手讓人。

此刻，馬洛尼突然發現，他的公司陷入了一場非對稱競爭，Grubhub處于一個極度弱勢的地位。

為什么是非對稱？

因為此時的Grubhub已經是一家上市公司了，考慮到買股票的韭菜，哦不，股民們的資產，市值必須穩定。

而上市公司的市值，很大程度就是利潤撐起來的，Grubhub必須維持盈利，最好利潤能夠節節攀升。

但類似Doordash、Postmates這些還沒上市的創業公司，他們可以不在乎盈利。風投機構對他們只有一個要求，就是增長，最好是十倍百倍指數級的增長。只要有規模的擴張，即使燒錢虧損也在所不惜。

所以當Grubhub要和Doordash比增長，比燒錢，就發現，這完全是一場非對稱競爭，對手眼里根本沒有利潤，打的是一套流氓拳法，怎么玩？

更可怕的是，上市公司所有的行動，都公開透明，隨時體現在股價漲跌之中，很多時候往往身不由己。

2019年10月，馬洛尼發出了一份致股東信，信里承認公司正在面臨挑戰，必須加大燒錢力度來應對競爭。

沒想到，這封信引起了投資人們的恐慌，他們非常反對自己持股的公司陷入一場無盡的燒錢大戰。于是市值應聲暴跌43%。

面對頹勢無可奈何的Grubhub，最終只能尋求出售，2020年6月，Grubhub被賣給了歐洲最大的外賣公司JET，盡管出售價格非常可觀，但所有人都知道，在這場外賣大戰中，它已經出局了。

上市公司的身份，最終還是拖了Grubhub的后腿。

更諷刺的是，Grubhub賣身，恰逢美國深陷新冠疫情之時，居家隔離導致外賣餐飲大爆發，全國外賣滲透率從不到10%飆升至20%，大部分外賣平臺當年營收都至少翻倍，一些小眾平臺甚至規模翻了10倍。

坐擁運力的Doordash，以及能夠把網約車運力調配過來做外賣的Uber Eats都贏麻了。

至于輸家呢，當然還是可憐的Grubhub，它那點可憐的運力根本支撐不起龐大的外賣需求，眼睜睜看著碗里的肥肉被小老弟們瓜分，錯過了最后的翻盤機會。

曾經的美國餓了么，終于跌落神壇。

04 摸著中國過河

細數美國外賣行業的發展故事，我們會發現，這個故事完美復刻了中國外賣大戰的故事。

先是一家初創公司驗證了線上外賣的市場需求和可行性，成為初代外賣巨頭。（Grubhub、餓了么）

隨后，一系列更注重運力建設，更重視下沉市場，也更擅長燒錢的玩家后來居上。（美團、Uber Eats、Doordash）

最后在一系列的補貼大戰，并購整合后，留下兩個主要玩家，老大占據七成左右的市場份額，老二拿走剩下兩到三成，維持一個均勢，剩下的玩家出局。

你就說像不像吧。

更像的是，和中國的騎手一樣，美國的外賣小哥們，也一樣「卷」。

疫情最猛烈的時候，美國的外賣小哥發現自己的收入不升反降，因為有太多人困居在家，沒有工作，只能涌入配送行業，把客單價越卷越低。

再比如美國人有給小費的習慣，但外賣平臺推出了小費線上支付的功能，把小費直接變成了派單費的一部分。用戶誤以為自己的小費進了騎手的腰包，但騎手根本拿不到錢。

另外，美國許多外賣員都是開車送餐。車子怎么停？停車場到取餐點距離太遠時間怎么算？外賣員的保險由誰來承擔。這些平臺都概不負責，他們只會在接單軟件上提示，超時會扣錢，效率太低會取消接單資格。

無論大洋西岸還是東岸，外賣員一樣困在系統里，環球同此涼熱。

而這一切，都并非無跡可尋。

在中國，互聯網介入現實生活的程度，遠比美國要深。

無數人的衣食住行，生計收入，精神生活都發生在互聯網上，沒有手機，在很多大城市里甚至會有點寸步難行的味道。

大概從2015年之后，中國互聯網行業就停止了復制美國產品的套路，尤其是那些線上線下結合緊密，或者需要重塑產業鏈結構的互聯網業務，美國模式完全無法被套用。

相反中國市場的商業經驗，正在被大洋彼岸的美國科技圈所吸收。

透過美團和餓了么的經驗，美國的外賣創業者意識到外賣是一個壁壘薄弱，進入門檻很低的行業。因此必然走向白熱化的競爭。

先于美國打響的中國外賣大戰，完美佐證了「要獲得充足資金并以超過對手的速度進行快速擴張」的必要性。而美國的外賣戰爭，只是再一次驗證了外賣行業的一些基本準則：

補貼很重要，配送運力很重要，得小城市者得天下。

另外的賽道，類似的事情一樣在發生。

越來越多的海外產品開始學微信和支付寶，整合大量功能做成超級App。越來越多的東南亞商業戰爭開始參考中國戰例，用補貼和紅包展開市場競爭搶奪用戶。

歸根結底，商業模式依賴的是市場，市場往往又是人性的體現。無論在哪，人類的底層代碼，差別并不大。