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榮耀標識銀行零售經營的面子和里子
文章還探討了如何通過隊伍管理和客戶運營來推動零售業務的增長，以及如何從會員運營的角度來優化零售AUM的管理。
最近幾個月，花了不少時間在做一些新的有趣事情，順帶，對銀行的客群經營和活存經營有了一些新的體會。
這兩周被好多人貼臉追更，今天就簡單寫幾條心得，將來有機會展開聊。
一、零售經營的核心，是產品節奏的管理。
這是我今年最大的感悟。
其實說到節奏管理，最擅長的還是對公。
因為客戶數量少，同時客均資金量大，加上對公客戶的資金進出往往有顯著的時點特征（如學校、外貿企業、制造業等），所以資金的進出、承接都可以提前做好設計，從而實現客戶體驗和銀行收益的最大化。
但在零售業務上，能這么謀劃的人還是比較少的。
實際上，在某些市場熱點的驅動下，零售業務的某些產品往往具有很強的時間節律。
從貸款業務上看，2021年以來發放的三年期經營貸，最早將在2024年及之后的幾年集中到期，其中不少是當年把按揭貸款置換為抵押經營貸的，這幾年的房價大家也都知道，作為銀行，肯定要提前有所應對。
從存款業務上看，2022年、2023年上市銀行定期存款增量分別有15萬億和18萬億，其中的三年期存款最快將在明年到期，在這歲末年終的時刻，又有幾個人在思考，明年如何承接本行到期資金，以及吸引他行資金？
市場的大潮起起落落，作為個體的投資者和銀行，難逃跟隨潮水起伏的命運。
但如果能在掌握了節奏變化的情況下，做好力所能及的應對，終究還是能些許改變發展的軌跡。
持續積累，如此循環往復，才有可能鑄就穿越周期的幸存者。
二、零售經營的制勝之道，在于穿透總-分-支三級架構，在隊伍端建立經營支點。
在銀行待的時間越久，就越感受到一線隊伍強大的戰斗力和無窮的智慧——當然，需要有好的制度和流程來規避道德風險。
看到過不少案例，總行層面的策略設計得一塌糊涂，或是幾乎完全沒有什么策略，但在隊伍營銷客戶時，卻總能達成交易，完成指標。
我在看數據時，一度感到非常困惑。
后來看得多、做得多了才發現，對于一線隊伍來說，總行最好的策略，其實就是沒有策略。
其次的策略，就是定好一個策略后，保持盡可能長的時間不動。
最差的策略，就是總行的一群“聰明人”天天想策略，改指標、做督導。
我得承認，這世上沒有任何一家銀行做得到這條“最好的策略”，所以只能退而求其次，追求次優策略。
從國內來看，將這條策略制定得最好的，就只有五家銀行：四大行+招行。
四大行能做到，是因為機制的原因，層級多、決策鏈路長、安全意識高。所以你會感受到變化少、變化慢（是的，被最多人吐槽的地方，恰恰是其競爭力的體現）。
招行能做到，是因為幾任行班子始終保持策略的穩定，有堅持、有節奏、有主次。
四大行穿透總-分-支三級架構后，在隊伍端的支點，體現為穩固的組織和流程機制。
招行穿透總-分-支三級架構后，在隊伍端的支點，體現為穩定迭代的產品體系，如經營多年的閃電貸、強力宣傳的TREE體系、五星之選等等。
看出來了嗎？
無論四大行，還是招行，所謂的“支點”，其本質就是“確定性”。
隊伍只要從總行獲得了這種確定性，他們就可以在一線營銷客戶時，充分地釋放靈活性，不管是學習同業好的做法、自己創造新模式、還是給總行提需求要支持，都會自然產生。
很可惜，知難行易，能做到的銀行，少之又少。
反過來，從總行層面追逐市場熱點推薦的策略、為了創收強推的新發基金、為了紙面的好看而一股腦下發一大堆過程指標加結果指標，往往是既坑了客戶，又坑了隊伍。
三、抓住隊伍管理和客戶運營，零售業務就獲得了增長的一雙翅膀。
很多人的認知簡單粗暴。
所謂的隊伍管理，就是下指標、給費用、做督導、定績效。
所謂的客戶運營，就是搞活動、給權益、做服務，最終就是賣產品。
按這種認知來操作，如果嚴格執行，往往還會有不錯的效果，尤其是在年景好的時候。
但如果到了困難時期，就不太靈光了，最大的惡果，就是“員工被卷死，錢也花了不少，但業績就是上不來”。
那問題在哪兒？
其實很簡單，就兩個字：割裂。
割裂了隊伍管理和客戶運營之間的關系。
說到底，銀行提供的產品（這里指廣義上的“產品”，包括銀行的所有對客服務、產品和權益），是連接隊伍和客戶的橋梁。
因為不同客戶在銀行存入的資金大小不一，所以產生了AUM分層，于是就有了不同的管戶分級，例如，客戶經理服務5萬以下的客戶，理財經理服務5萬到50萬的客戶，財富經理服務50萬到1000萬的客戶等，以此類推。
但你有沒有想過，為什么要這么分？
又為什么不能讓財富經理去負責5萬以下的客戶？或是反過來，讓客戶經理去負責持倉千萬的客戶？
其實叫XX經理只是一個代號，背后代表的，是銀行基于客戶業務價值的判斷，和所愿意投注的資源和成本不同而已。
于是，在客戶這一端，感受的是盡可能極致的客戶體驗，在銀行這一端，則是盡可能劃算的投產比。
說到底，這是一個算賬的邏輯。
賬算不清楚，難逃卷“死”的命運。
四、零售AUM的客戶運營，說到底是會員運營。
當我看到零售AUM這個詞時，看到的是一條路徑、一座金字塔，它從最基層的大眾客群，一路堆疊到私行、甚至更高等級的客群。
AUM先天帶有層級屬性。
因為AUM這個抽象詞匯的背后，是一個又一個具體的人：工作三年剛剛有一筆5萬元存款的年輕人、工作十年背著房貸同時也有20幾萬存款的上班族，或是經營著一個水果店攢下80多萬的小老板。
以上可能是三個不同的人，也可能是同一個人的三個不同階段。
這三個不同的人，因為分別將不同面額金錢存入銀行的行為，而在銀行產生了不同AUM層級，因為不同的AUM層級對應著不同的營收，所以銀行會基于營收和成本的計算，而為對應的客戶提供相應的權益。
將其中的要素抽離出來，便是以下這條經營路徑：
客戶行為->客戶等級->（單個客戶的投產計算）->客戶權益
這就是最典型的會員經營邏輯。
只是有趣的是，大部分銀行并不像招行那樣，推出一個M+會員體系，但本質上，卻都是按照同一套邏輯在經營的。
所以無論是總行在設計客戶經營策略，還是一線在營銷客戶時，必須牢記你給出的權益，是為了激勵客戶的高價值行為，而不是單純因為客戶的等級花錢。
等級沒有任何價值，客戶行為才是核心。
當然，說到這里，還未達究竟。
從經營的角度看，客戶分層只是結果，要把業務做精、做透，得往源頭去找。
五、會員運營的三重難關：分類、分群、分層。
在這里就不賣關子了，直接送上我多年的經營心得：
會員運營，始于分類，長于分群，成于分層。
先看客戶分類。
客戶因為年齡、性別、地區等自然分類屬性而得以稱為某個平臺的客戶，比如未滿18周歲就無法開立基金賬戶，男性往往也不太會成為某些女性APP的客戶，不在分行所在地區的人就很難開卡和經營。
所以，因為分類的存在，用戶和平臺實現了一次雙向的篩選。
再看客戶分群。
客戶因為某些共同的偏好或特征，而成為一類人群，例如寶媽、車主、穩健型投資者等。
換到平臺經營的視角，那就是場景。
例如母嬰場景、購車或抵押場景、投資理財場景等。
我們之所以要做場景經營，是因為客戶是分群的，之所以要關心分群，是因為這些客群的共同特征是經營的抓手。
最后看客戶分層。
因為基于場景的有效經營，客戶發生了關鍵行為：買一筆基金、借一筆貸款、支付一次網購。
這樣的行為可能還不止發生一次。
經由這樣的行為累積，會讓客戶在平臺上產生不同的分層，例如，基金持倉10萬元、貸款3萬元、每月支付3筆以上等。
因為不同行為給平臺帶來的業務價值不同（大多數時候都體現為營收和利潤），平臺為了激勵客戶行為的獎勵也就不相同。
這一套邏輯，基本可以完全復用到零售AUM的經營過程當中。
只是別忘了，基于客戶分層來經營固然好，但是它只是冰山露出水面的部分——把握全局全流程，才能最終制勝。
六、帶著資產負債的視角做經營，零售AUM 業務才能做得長遠。
存款、理財、公募等產品中，存款貢獻了營收的大頭，屬于“量”、“價”皆優；理財對規模的貢獻很大，屬于“以量補價”；公募是零售 AUM 經營皇冠上的明珠，權益類收入貢獻不低，但能做好的不多。
理財和公募被外界討論最多，做的是“面子”，但實際收入貢獻的大頭是存款，尤其是活期存款，這才是“里子”。做好了，能夠有效降低零售存款付息率和經營成本，為整個零售業務爭取到更大的生存空間。
要做好存款，就必須先懂得算賬。
在存款利率持續下降的大趨勢下，現在賣出的長久期定期存款越多，意味著未來幾年的付息成本就越高。
反之，如果能用一次性的營銷費用帶動短久期的存款產品銷售，送一袋米、一桶油，換來的是更低成本的存款，以及未來可以轉化到銀保、公募貢獻中收的資金，二者相較，一次性營銷投入就顯得劃算很多。
要做好存款，還要懂得用資產組合替代存款。
本地其他銀行，可能會給客戶提供定價更高的存款，這時候切忌頭痛醫頭腳痛醫腳，去跟去跟對方打價格戰，比如跟總行申請FTP傾斜支持，或是加大費用投入補貼客戶。
這種做事方式，真的非常偷懶。
聰明一點的做法，是用存款+搭配其他產品的模式，發掘客戶的“低波動+好收益”需求。
理財經理需要去挖掘，客戶把錢存到銀行定期的內在動因——
是有財富管理意識，為了鎖定未來的幾年的穩定收益？
還是沒有合適的投資品，所以選擇幾乎沒有波動的存款產品？
再或者，是被權益市場傷透了心，所以選擇了躺平存定期？
不同的動因背后，都有值得挖掘的機會點，進而將客戶的需求，引導到對應的產品組合上：
“我們行的存款收益雖然沒有xx行高，但是配上我行的xx理財，以及一些寬基指數，結合您一年的投資期限，收益又好，期限還更靈活”。
要做好活存，就必須心里有活存，但眼里沒活存。
活存是客戶經營的結果，但不是手段。
做大活存規模最大的障礙，并不是他行的活存產品，而是客戶在本行缺乏業務落地。
在互聯網領域，無論是支付業務、短視頻業務還是電商業務，用戶使用了這些服務，相對平臺來說，就會產生“流量”，進而產生基于流量的商業價值。
在銀行業，無論是存款、貸款、支付還是代發，客戶使用了這些服務，相對銀行來說，都會產生資金的流動，在資金從一個業務流向另一個業務的過程中，就會產生活存的沉淀，從而為銀行帶來收入。
具體怎么做活存，請看下一條。
七、一線隊伍要有抓有放，才能充分釋放產能。只是可惜不少銀行在該放的地方抓，在該抓的地方放。
要圍繞業務指標做關鍵因子分解，進而根據關鍵因子設計經營動作，這樣隊伍的經營才可以落地。
例如，你給隊伍直接下“壓降付息率”的指標，是不會有什么效果的，因為一線看不懂，也做不來。
如果你提升一步，下“提高活存規模”的指標，隊伍是能看懂了，但依舊做不來。
如果硬要做，那就是簡單粗暴的花錢買活存，或是靠關系沖時點，一線動作往往就會嚴重變形。
這時，你再提升一步，將活存按照來源進行關鍵因子拆分，從代發客戶數、投資理財規模、三方支付綁定客戶數的角度來設計指標，隊伍才能既然看得懂，又做得來。
八、信用卡具有兩重屬性：獲客價值、營收價值。存量時代，零售 AUM 經營要學會挖掘信用卡客戶的增長空間。
在全市場用戶增長都面臨停滯的情況下，零售 AUM 的增長，勢必要回到存量客戶經營：一是引導單信用卡客戶轉借記卡，進而實現 AUM 進階；二是促進存量客戶活躍，在低頻的投資理財場景下活躍起來。
支付寶當年做“圈子”，屬于戰略判斷正確，認識到高頻的社交關系，能夠帶動低頻的金融服務；只是可惜戰術上犯了錯，畢竟沒有誰會想打開支付寶跟朋友聊天。
接著支付寶戰略轉向，打了一場“兩億三場景”攻堅戰，讓兩億客戶在支付寶使用之至少三項服務，結果成功地提升了用戶的訪問頻率。
后來總結方法論，人們稱之為“多維打高頻”。
再往后幾年，招行在 APP 里引入電影票、飯票這“兩票”，搭建一系列 MAU 過千萬的客戶場景，就是在復刻這條路徑。
不過，這條路并不適合大多數銀行。
在客戶規模相對有限的情況下，花大力氣建場景，需要協調線下商戶、搞定 IT 資源、算好費用的投產、協調好線上線下團隊經營，這些都還只是第一步。
接下來是持續的經營和投入，周期長不說，能不能見效還不一定。
說到底，招行模式是“有錢人”的玩法，一般銀行學不來的。
那就沒出路了嗎？
也未必。
基本每家上了點規模的銀行，都有自己的信用卡業務。
這些信用卡客戶里，有不少是在市場好、預算寬松的時候獲客進來的，有不少其實沒有開通本行借記卡。
這類客戶就是妥妥的“富礦”。
圍繞這些目標客戶，設計好經營策略，就有可能帶動活存和 AUM 的顯著增長。
中信銀行提出的“三全五主”戰略，看起來高大上，但落到執行層面，其實就是在業務高度覆蓋的前提下做好交叉經營。
信用卡價值的另一面，是提升活躍。尤其是對于類似建行、平安這種將信用卡和借記卡融合到同一個手機銀行 APP 中的，特別有效。
客戶的消費是高頻行為，連帶帶動了信用卡使用也成了高頻。于是，客戶可能因為要使用信用卡而訪問 APP，這時，AUM 業務如果設計好合適的權益和鉤子產品，就能將活躍的信用卡客戶，轉化為投資理財客戶。
從最近同業交流的情況來看，不少同業一邊抓信用卡業務的管理收緊，另一邊，則是在盡力挖掘信用卡業務的橫向價值——看來大家遇到了相似的困難，解法也不會有太大的偏離。
本文由人人都是產品經理作者【道是無】，微信公眾號：【道是無】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
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