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這種高度集權的指揮方式，背后是他對京東“慢吞吞”反應的不滿，也是他想扭轉企業文化、讓人人都像當年創業時那般斗志昂揚。很多人評論說，“東哥”又回到了十多年前打當當、蘇寧那一套價格戰時的狀態，想用雷霆手段重建戰斗力。

然而，如今京東已經是一艘員工規模超過60萬的“航空母艦”，不再是當年可以迅速折返的靈活快艇。要實現管理變革，不可能只靠一腔熱血與幾條群發指令，內外掣肘之下，變革的艱難顯而易見。

01 重塑低價的AB面

最先被提到的，是必須重塑京東在“低價”上的競爭力。

劉強東堅持，低價始終是京東過去成功的基礎性武器，以后也要成為存續下去最重要的競爭壁壘。但京東在過去相當長一段時間里，主打的是“正品”“品質”，大多數消費者對京東的固有印象是購買家電3C產品的優先平臺，卻很少將之與“極致便宜”畫上等號。

更尷尬的是，京東自營模式有其優勢——對貨品質量、供應鏈履約控制力強，但想要大幅讓利，就要自掏腰包或壓供應商的利潤。

在社會消費動能本就偏弱的大背景下，這種低價輸出難度很大，不僅很快引發諸如圖書品類商家聯合抵制，也在品牌方那里產生對立情緒：京東為了刺激銷量，動輒搞2~3折的促銷，商家無利可圖，還可能損害品牌定位。

更進一步的矛盾還在于，京東的第三方商品（3P）本身體量小、費率偏高、流量傾斜不足，無法在短期內撐起“低價”這面大旗。

這在劉強東最初提出“先讓第三方商家去卷出低價”時就已顯露問題：平臺商家占比過小，流量受到自營擠壓。而自營若主動貼補，那么京東不得不承擔更多成本，結果便是利潤下滑。

財報數據佐證了這種博弈：一方面，京東想搶占下沉市場，不得不不斷放出補貼和低折扣；另一方面，利潤率也不可避免地承壓。處在上市公司框架內，京東無法不顧利潤與股價，但持續加大“百億補貼”力度也繞不開真金白銀的投入，這種蹺蹺板效應很難通過少數幾場大促活動就輕松化解。

另外，京東過去之所以能取得成功，不僅因為價格戰，也是因為在電商早期就建立了過硬的物流體系和自營品質聲譽。從“陽澄湖大閘蟹”到“當日達”“次日達”，再到自家客服和售后體系，這些原本是京東被用戶視為有溫度的根基。

若一味猛踩低價油門，反而可能動搖原有優勢，甚至引發內部扯皮：當自營采銷在直播間大力促銷，壓縮品牌利潤時，平臺的第三方商家自然會抱怨“只給自營流量，不給我們機會”，反而讓前期所謂打通自營與3P的改革流于形式。長此以往，京東的生態恐怕難以支撐最理想的“又便宜又好”目標。

02 狼性管理的另一面

在這場低價改革之外，京東內部爆發出的大公司病和企業文化沖突，也被擺在了聚光燈下。

劉強東在公司內網怒批，京東內部盛行抄襲模仿、缺乏創新動力，管理層“比國企還國企”，每天熄燈午休、代打卡、摸魚現象突出，“長期績效不達標卻不愿拼搏”者大有人在。

對外，京東有意渲染這種內部混亂，以強調其“變革的迫切性”；對內，一連串激進的措施迅速落地——包括嚴抓考勤、嚴格限制午休、取消代打卡、要求晚上六點下班者必須接受工作飽和度審查，乃至直接辭退一些被認為觸犯“紅線”的員工。

那句“不是我兄弟”一度在公共輿論里引發軒然大波，因為它與當年劉強東所謂“永不開除兄弟”的理念背道而馳，恰恰折射出京東試圖驅動組織快速轉型的矛盾心態：要保持“以人為本”的形象，又要激發強力執行力，就難免有粗暴和沖突。

有人說，劉強東開始學拼多多那一套“狼性管理”，甚至空降了拼多多背景的高管操刀京東零售的人力資源。

后者被很多京東員工視為“背鍋俠”，因為當緊繃的考勤制度、加班文化和各種拼搏口號遍布樓層時，外界就把矛頭指向這位空降者。

但若深究，會發現這不僅僅是個人或部門的意志，而是劉強東本人要求的一次“徹底整頓”。對于那些習慣于松散管理、或者對京東原有“兄弟文化”深信不疑的人來說，這種從上至下的管理震蕩與績效壓力，自然是一次猛烈沖擊。

在一些網帖或爆料中，不少京東老員工大呼“適應不了”“要么選擇離開”，這往往也是劉強東所謂“要么被淘汰”的潛臺詞。

這種看似“激進務實”的鐵腕手段，也隱藏了潛在風險。簡單拉長工作時長、嚴格打卡制度、減少午休，未必帶來真正效率提升。

辦公室文化尤其敏感，常常會出現反向內卷：你想讓員工坐班久一些，他們就磨洋工、假裝忙碌，為“KPI”而KPI，實質產出有多少，遠不及想象。高壓管控也可能帶來士氣下跌、人才流失，尤其是中層干部若感到“上面只想要絕對服從，稍有抱怨就被貼上‘不夠拼搏’標簽”，難免選擇退出。

“賺快錢、加班多、錢給足”是拼多多式雇傭關系的基調，弱化了企業人情維度，整體架構較為扁平，執行命令往往“一夜到位”。

但京東這邊，雖也曾在早年熱血廝殺，但如今人員規模和業務矩陣龐大，在二十年的成長過程中累積了很多傳統和慣性，組織層級多，早已不像當初創業時那樣一聲令下就可以全國執行。

若只學拼多多那種狼性一面，卻忽視底層的系統和文化差異，強推政策便容易帶來員工與管理層的摩擦，以及老業務與新方向的糾結。

當然，也不能說劉強東的做法全無成效。過去大半年里，京東平臺上百億補貼活動增加了聲量，確有一些類目銷量增長。對于采銷、3P商家、客服等崗位，京東確實上調了薪酬，尤其采銷部門用一年多時間薪酬從16薪提升到20薪，年終獎最高可到8倍月薪。

這是對“奮斗”者的明顯激勵，讓一部分踏實做業績的員工獲得真金白銀回報，也向外界傳達“如果能沖業績，京東愿意給錢”。

劉強東近日主動給老家發放超3000萬元年貨和紅包等舉動，也延續了他個人的“飲水思源”風格，在外部公眾面前形成了某種正面形象：他并非只會逼員工賣命，還愿意帶頭在善舉上花錢。

03?向內開刀也要耐心

從企業發展史看，很多大公司走到中后期往往在“規模和效率”上經歷艱難博弈。

要想在電商行業下一輪洗牌中保持地位，京東亟需協調自營與平臺之間的利益分配，讓更多商品真正實現定價和流量方面的公平競爭；

也需要平衡高壓管理和員工創造力之間的關系，別讓真正的人才喪失熱情；更需要在“低價戰”之外尋找新的增長與創新突破點，比如對即時零售、海外市場的穩健布局，而不僅限于“我就學拼多多，讓所有人打雞血”。

此刻的京東，就像一艘航行多年的巨輪。劉強東回到船長位置后大刀闊斧拆換引擎，試圖讓船的速度和戰斗力重返巔峰，但急迫之中也許忽視了船身或已經老化、船員數量龐雜、海域競爭格局也早非當初，甚至還在承受來自股東和市場對利潤的高期望。

劉強東一直試圖激發更多人的“狼性”，卻也應警惕內部管理方式和激勵制度是否匹配現實。單純增加工時、強調打卡、管控午休等，容易走向形式主義；只靠高薪和口號催生斗志，也可能讓員工對公司缺乏真正信任。

最終，能否讓全體員工清晰理解京東接下來的方向，能否讓品牌商和3P商家安心在平臺投入資源，能否繼續維持配送和服務環節的優勢，才是決定這輪變革成敗的真正支柱。

外界在看京東，也在看阿里、拼多多乃至字節跳動如何同臺競逐。越來越多的人觀察到，中國電商和零售行業已經在向存量市場轉型，用戶增長紅利漸薄，競爭格局不像過去那般容得下多家平臺在增量場景里共同成長。

各家都焦慮，馬云和蔡崇信也曾說要“對大公司病開刀”，黃崢更是在內部持續保持“偏執式”高效率和理性決策，讓拼多多維持驚人增速。

在這一態勢下，京東依然擁有體量和品牌的雙重護城河，但是否能扭轉用戶心智，讓下沉用戶覺得“京東一樣便宜”，并持續在3C和家電這些傳統強勢領域之外擴充護城河，這需要很長時間和耐心，也需要比當初單純打價格戰更系統的策略。

期待京東最終能實現平衡。期待這場自上而下的震蕩，能夠破除京東積累多年的沉疴，真正讓“低價回歸”與“業務升級”同步，既不失去對員工的敬重，也不放棄對利潤和規模的追求。

畢竟京東也還肩負著許多信任與寄托，它曾帶給消費者快捷可靠的服務，也多次幫助社會創造就業、推動產業升級。

參考資料：

聽潮TI《劉強東著急學黃崢》

遠川研究所《京東困在低價里》

電商戰爭《當京東空降了一位拼多多高管：卷工時、加工資、講究拼搏度》