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榮耀標識你為什么做不好電商?
你為什么做不好電商,到了年底認真的思考下這個問題，想的比較雜，從幾個方面去說下，關于產品，品牌，投入，團隊。
先說今年比較火的一個鞋類品牌—愛米高，其實開始注意到愛米高是2012年冬末，在整個網絡的女鞋市場，以百麗丶他她丶天美意等為代表的百麗系為主， 但是百麗系的女鞋在線下是700-1500這個區間，網上卻是300-500，且大部分以400元以下為主打，剩下達芙妮等99元低端貨不計其次，當時的 創始人包文青在價格上的卡位就是網絡第一品牌百麗系主打400元以下，線下代表高端類女鞋的是joy&peace以1500元以上為主，那么線上 第一品牌和線下第一品牌中間就是500-900之間的價格空白地帶，在開始定位這個價格段的時候，很多人質疑，能賣么，百麗系的女鞋才賣300元，你定位 在500-900基本上是兩倍以上。包文青是誰？2010年廣州易積的創始人，易積拿到了美的，格蘭仕，九陽等一線電器品牌的網絡授權，可以算是一個代運 營公司，你可能覺得拿下這幾個品牌沒什么了不起，但是當時的淘寶電器城的小二培訓老師是誰？就是包文青，給淘寶小二當老師的人，后因股東矛盾分家，分家后 做的愛米高，愛米高每月的銷量在400-600萬，甚至更高，這個銷量意味著天貓女鞋類單店第一，無傳統品牌支撐，歷時一年，單價高于網絡第一品牌2倍，動態評分高于平均水平60%以上等等。
再說一個今年雙十二，淘寶網全類目銷量第一的C店—小蟲米子，小蟲米子天貓店不是原公司的，只是因為小蟲米子的創始人沒有注冊到此品牌，被其他人搶去 注冊，做了天貓店，小蟲的天貓店成天廣告，從拍攝風格到寶貝詳情基本復制原小蟲米子C店，廣告鋪天蓋地，依然銷售慘淡，為什么？很多消費者不知道天貓店與 C店原來不是一家，但是為什么都去C店買？
然后最后講一個身邊的，季候風，2011年8月左右入駐天貓，基本是2012，2013年深圳地區傳統女裝做電子商務銷量最高的公司，把影兒，瑪斯菲爾，歌力思等等甩的一條街不止，常態銷量全網每月500萬以上，但是2013年巨虧，虧在哪里？
兩個網絡品牌，一個傳統品牌，兩個網絡品牌單價要高于傳統品牌網絡售價且做的十分出色，一個傳統品牌網絡售價與平均值持平卻虧損嚴重，僅僅是因為產品更接地氣，更容易被消費者追捧么？
產品，鞋類和女裝類就傳統品牌來講，有很大的不同，鞋類基本是買手制，且一個品牌的延續性，在鞋類款式上基本不會做重大突破，每年只會略微修改一些不同元 素，在跟高，楦型，皮料等等都能看到以往經典款式的影子，所謂的流行趨勢，在國內的品牌鞋類來講也無非是今年流行坡跟，今年流行水臺，今年流行魚嘴，總之 鞋類產品如果想，可以完全復制一個品牌，因為大品牌幾乎都是檔口拿版，自營或代工工廠生產，極少部分自己設計師開發，愛米高的鞋整體偏歐美，更潮流，更國 際范兒，再說一下，為什么百麗系的女鞋偏經典長青款，而不敢走潮流范兒呢？因為店面的制約，因為品牌的制約，每個實體店所覆蓋的周邊人群，在很長一段時間 是趨于穩定的，你能保證所覆蓋的這個地區都能接受潮流歐美版的鞋？為了業績，是不是要走常規經典款，以達到覆蓋本地區最廣泛的人群？但是互聯網不一樣，互 聯網品牌可以劃一個圈，喜歡這個圈的人會自動跳進來，且人群基數足夠龐大，龐大到支撐公司運作，就好比裂帛的衣服，放在哪個實體店賣，絕對很難往下走，本 地區喜歡民族風的人群太少了，支撐不了這個實體店的運作，但是如果放在網上，她就創造了無限的可能。
而 女裝類，傳統品牌更傾向于設計制，即使會參考其它家的樣板，但是一定會有自己的品牌特性，主題系列。小蟲米子的女裝產品的零點式，沒有特定的主題，沒有特 定的系列，完全靠老板對潮流的理解，對大牌的把控，換言之，就是哪個國際大牌的款好看，我就完全仿造，這樣出來的產品，產品與產品之間沒有串聯關系，都是 零點，所以會造成每款產品出來都有爆款的可能性，但是傳統女裝不這么做，這條裙子出來，一定會有同款面料或設計元素的短褲或者T恤出來，傳統女裝的產品是 鏈條式，需要大量的不同鏈條設計，在這些鏈條中，爆款產生的概率大大降低，大部分的精力在于其它同類產品的陪襯，而不是單純的為了好賣去整合產品，傳統女 裝也采用零點式在網絡上突破不行嗎？可能還真不行，因為他們舍不得，第一舍不得以主題代表品牌的思維模式，第二舍不得現有供應鏈模 式，現有的供應鏈是半年制開發，意味著一款面料開發出來，要物盡其用，要那許多款式來做陪襯，第三舍不得線下幾百家店面，每一季度的400款甚至更多的款 式是供給線下幾百家店面選擇，每個店面會有不同的選擇，主題化系列化是最省事的設計方案。所以單純從產品上來講，愛米高和小蟲米子都做到了產品銷售的有效 性，一切以適應銷售為導向，而不太顧及整體的協調性。現在講利弊還為時尚早。
談到品牌，季候風常備庫存在10-15萬件之間，每月銷量3萬件左右，這個動銷比就是1：5，按說1：5也不是過于扯淡，可你要知道銷售的3萬件，每月要 做1-3個單品聚劃算和一次品牌團活動，也就意味著單月應季款如果在300款的話，能產生業績的也就50款以內，滯銷產品的動銷比可就不是1：5了。他們 傻了么？為什么要這么備貨？因為沒辦法！供應鏈決定了你的備貨周期，往往是冬季的時候要把明年夏季的聚劃算款給做出來，要確定款式，要購買面料丶輔料，要 找工廠插單生產，要入倉，完全沒有經過測試的款，要提前半年確定單款下單3000件，甚至更多，或許有強勢的貨品看款比較準，但是你能看準幾次？反觀小蟲 米子，大部分為新款預售，預售就會有幾百甚至上千的銷量，再去找工廠去生產，且每次都是小批量上新，而不像傳統服裝做網絡銷售，每次必一季度300款整體 去拍照，再分波段去上新，小蟲做的是調整型銷售，傳統服飾做的是計劃型銷售，同樣的看愛米高與百麗系，愛米高的上新頻次也足夠高，而百麗系的訂貨會制度依 然延續傳統概念做計劃型銷售，計劃型銷售不是不能做，而是對貨品總監的考驗過于高，試想一下，貨品總監積累的是十幾年的經驗，但是他面對的是一個每天都在 變化的網絡市場，你真的有這么強么？
在未來2-3年內，個人愚見傳統品牌在網絡店鋪上不會有太大的增長空間，做月銷量300萬的店鋪很難做到月銷量千萬級別，兩個原因讓我對此做判斷，其一， 每個品牌的網絡自然流量趨于穩定，例如瑪斯菲爾，歌力思等品牌基本維持1-2萬日均流量，在不做推廣投入基礎上，銷量也會趨于穩定，無非是在產品投入加大 的情況下，業績略微上升，其二，說O2O也好，說對互聯網的重視也好，傳統品牌的現有供應鏈結構不可能做重大調整，因為這不單單是供應鏈的調整，還要面對 線下百家甚至千家店鋪的供貨節奏調整，這個力度，即使年銷售過5億的公司，也未必有此系統。反而傳統品牌旗下的子品牌，甚至是網絡專供品牌將有無限的可 能，其一，完全擺脫線下店鋪的顧及，更靈活在產品上的把控，其二，有優質的產品企劃背景，對產品的表達，即使是視覺上也遠高于草根出身的網絡品牌，其三， 會嘗試新的斷點式供應鏈結構，測試新款，快速反映，最好是與20-40人小工廠緊密合作，真正可以做到隨時生產，快速補貨的供應鏈模式，其四，傳統品牌在 第一品牌網絡市場舉步維艱的時候，更會把希望寄托于子品牌的網絡發力，在資源的配給上會做到不遺余力。
團隊，舉個例子，當時我招了個95年17歲的美工，他一個人做了4個美工該做的事情，雖離優秀差得很遠，光這份堅韌，讓常人所不及，但是后來卻被美術主管 給開了，為什么？傳統企業等級嚴明，但不可否認的是專制帶來的是高效，這也是為什么過億的公司甚至不過百人的團隊可以支撐，但是想想，所謂的互聯網思維不 就是互聯么，什么是互聯，就是超級平等，超級對等，美工主管會把人分工好，這個A叫做網頁設計師，這個B叫做美術操作員，這個C叫做….，總之就是做 banner的安心去做你的banner，修圖的只用修好你的圖，這種管理有沒有錯？沒有錯！但是忘記了，電子商務團隊平均年來非常年輕，80年代在目前 這個時候是最苦逼的，為什么？80年代的父母基本上是60年代左右的，60年代是什么年代？1958-1960年三年自然災害，你知道餓死了多少人 么？60年-70年，也就是我們父母在20歲之前最應該學習的年代，卻為了剛剛能吃上飯勞動，那也就意味著20歲以后成家立業生下80年的我們，大部分父 母是沒有太高的教育背景以及成功背景，而90后是幸福的一代，因為他們的父母是70年代，70年代出生的人，他們的青少年正好伴隨著恢復高考，在他們20 歲的時候也正好趕上了90年代中國經濟告訴增長的時代，你看，就是錯了10年，80年和90年目前的境遇完全不一樣，但是再過10年，80后30-40歲 了，這又會成為社會經濟主流，扯得有點遠，是什么意思？年輕的團隊想的再也不是你想的那樣了，他們不在乎現階段利益的需求，因為他們不太缺這個，他們更在 乎的是他能否被需求，被認可，被尊重。你要不斷的拿新的工作，新的目標，新的挑戰去交給他，否則他一定會和你處處做對，表達自己的不滿。季候風月銷量 500萬的團隊人數60人，小蟲米子月銷量2000萬的團隊人數80人，為什么？我想很大的原因就是這些掌舵者對年輕人能量的預估不同，如果你是管理者， 請相信，你的人一定會按照你預期發展的方向發展，你覺得他有無限能量，他一定會給你帶來奇跡，你覺得他各種毛病，那他一定會讓你更加厭煩，這就是85后， 這就是生長在互聯網時代的年輕人，你服也好，不服也好，這個時代一定是屬于他們。
你為什么做不好電商，單純的去講一個方面，都不足以去影響最后的結果，電商業績丶凈利潤丶團隊健康程度，以及影響力是一個完整的系統，窺其一角想去妄加評論，不大現實，希望各位像我這樣的電商人能在這條路上走的更遠，與君共勉！
原文來自：互聯網分析沙龍
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