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榮耀標識樂視生態帝國
不缺眼界、不缺格局、不缺戰略的樂視，到底是顛覆者、創新者還是機會主義者?
不管是作秀，還是顛覆，賈躍亭要樂視超級電視“玩的就是心跳”。
今年1月15日，距離去年“5.7”發布不到一年的時間，超級電視第三次發布新品，而且每次發布的時間間隔越來越短。
這一次，要的是“激動人心的那種”。
有人說，樂視超級電視，做的是一場“孤膽英雄夢”。
不管是夢，還是夢想，賈躍亭相當篤定，要一路走到底。
這是一個低調溫和，但內心強悍，目標感非常強的男人。
“凡是顛覆性的創新只是極少數人能看到的?！痹谟浾呙媲?，樂視網創始人、董事長賈躍亭神情淡然地聊到緣起。樂視做超級電視，絕非振臂一呼而應者云集的動議。
剛開始賈的提議，在公司內部遭到很多人反對，“當大多數人都反對的時候，這個事有可能慘敗，也可能獲得巨大的成功。要說大家都進入了一個領域，大家都拍手稱快的時候，那就意味著所有人都看到了這個機會，也就意味著它是一個成熟的市場了，根本不太可能產生顛覆”。
樂視內部，在執行方面是比較民主的，但是在大的戰略原則上賈躍亭卻相當堅持。擁有46.57%股份的賈是樂視毋庸置疑的大股東，進入硬件領域，就這樣在高管的集體反對中啟動了。
顛覆就是當大家都不看好的時候，把“不可能”變成“可能”。
從樂視推出盒子，到2012年9月樂視宣布要做超級電視時，外界一片唱衰，都認為這是件錯誤的事，90%以上的人認為是個噱頭。即便是2013年5月7日樂視超級電視發布時，外界還堅持“只是噱頭”。
微妙的變化出現在“5.7”發布會之后。當外界看到整個超級電視產品的演示，大致了解了樂視生態時，質疑的人開始問這樣的問題：產品到底能不能賣掉，消費者是不是買賬，買了之后服務怎么樣，用戶體驗怎么樣。
待到2013年7月首批超級電視銷售結束后，業界迅速由觀望轉為跟風，很多企業快速跟進，9月份開始就有多家宣布要進入這個領域，且有的還推出了產品。
如果只是樂視一家來撬動這個市場，顯然能力是不夠的。業界的跟進，說明這個市場的潛力價值被認可。
到今年1月份發布Max70時，用樂視內部的話說，“完全是另外一種思路來做的電視，傳統廠家它們根本玩不過”，比如用手機替代遙控器來操作電視。
這一路走來，賈躍亭和他的樂視帝國，頂著前所未有的毀譽，執拗行進。
“雖然很痛苦，但心里還是非常非常高興?！辟Z躍亭波瀾不興地說道。支撐他們的，是對顛覆的信仰，顛覆電視行業“舊秩序”，堅信互聯網思維終將顛覆傳統電視產業。
工業時代，那是產品生命周期漫長的年代，若想親眼目睹一家大企業倒掉，幾乎是奢望。因為大企業的規模優勢、品牌優勢，無形中給后來者筑起了高高的、難以逾越的門檻。在工業時代的商業競爭中，大家信奉的是專業分工，專業、專注、各司其職。
互聯網拉開了后工業時代的帷幕。沒有一勞永逸，變數與不確定是常態，一切穩固的東西都煙消云散。我們親歷著昔日巨人的衰落、陷入頹勢，柯達、摩托羅拉、索尼……我們又見證著新貴的橫空出世、熠熠生輝，沒有經年累月的等待與積累，一出生就風華正茂。最佳的例子莫過于蘋果，憑著“一騎絕塵”的iPhone手機殺入到移動互聯網領域，整個改變了世界的移動互聯網格局。
“如果沒有蘋果，移動互聯網不會發展得這么快?！闭f到這里，賈躍亭毫不掩飾自己是喬布斯、蘋果的擁躉。甚至可以說，樂視選擇“跨界創新，垂直整合”模式，是向喬布斯致敬。
“真正的互聯網時代，信息傳播速度非?？欤脩魧w驗的要求又非常之高，所以必須做跨界創新、協同創新、垂直整合，只有這種模式你才能做出極致的產品和極致的體驗。”在賈躍亭看來，這也是蘋果為什么能夠迅速崛起的非常重要的原因，“要想做出真正的好體驗，必須從頭至尾”。
這是選擇的問題，無關乎對錯。但不同的選擇，導向的卻是不同的眼界、不同的格局。
這是一個“小步快跑”的年代。
互聯網的產品思路是，快速迭代、快速更新，產品的生命周期不再以年論，而是以月、以周來計算，產品不怕有BUG，但不能不求完美。崇尚“極致”，換言之，不是把自己逼瘋，就是把對手逼死。
活在這樣時代的企業，一方面要比競爭對手快，另一方面要比用戶快，你只要稍微比它快一點，永遠超越它的預期，你就有機會。換言之，企業必須具備“快速刷新”的能力，自我解構，且自我重建。
這是一個“去中心”的時代，又是一個放大“我”的時代。
企業是“以用戶為中心”，而不是“客戶是上帝”。用戶體驗被奉為圭臬，企業要求產品的不單純是“客戶滿意度”，而是“客戶尖叫度”，一個是符合預期，一個是超出預期。
“互聯網電視要顛覆傳統模式或顛覆傳統行業，需要五大利器，用戶、前瞻、快速、協同、極致。第一位的就是用戶，用戶參與非常重要?！辟Z躍亭很肯定地說。
在他看來，互聯網思維的第一秘笈是“沒有營銷”，真正重要的是運營而不是促銷，重要的是“用戶全面擁有產品和品牌”。
“對我們來說，用戶不但參與產品和品牌，還要擁有產品和品牌，我們要對用戶開放所有權，透過運營，讓用戶驅動品牌，通過用戶對產品+服務+運營的全面驅動，讓用戶真正擁有這個產品及品牌，讓用戶來成就產品和品牌?！?/p>
賈躍亭說，超級電視是迄今為止唯一能夠知道用戶在看什么的智能電視，用戶在打開超級電視后，你在看什么，你在收集什么內容，你娛樂的方式是什么，這些數據都可以讓樂視TV不僅能提供差異化的服務，更能為用戶提供極致化的內容和服務。
他甚至希望，樂視TV所打造的“內容+終端+數據+應用”的價值鏈閉環能讓所有用戶受益——盡管這并不可能，但是，讓用戶以最低的價格，拿到性價比最好的產品;以用戶參與為核心，形成一個閉環，既要用戶參與、了解用戶的需求，又要走在用戶的前面，以前瞻性來預見未來的機會，不斷超越用戶的期望，換言之，要建立在用戶的痛點之上，還要不斷有突破;通過內部協同以及外部與用戶的協同，打造出極致體驗的產品和服務，提供給用戶，并再次通過用戶參與，不斷循環——
這是賈躍亭和樂視在超級電視上沉淀下來的產品家心得。也是他們在樂視超級電視上正在踐行的：整個商業模式和營銷模式都讓用戶真正參與進來，“千萬人不滿，千萬人參與、千萬人研發、千萬人使用、千萬人傳播”，人人都可以成為超級電視的產品經理，超級電視每天都在“長大”。
而且樂視的“用戶運營”，不是空喊口號。賈躍亭已經把它上升到戰略的高度。
《IT經理世界》在此輪對樂視上下的深入探訪中了解到，樂視已經把之前的大數據部事業部，升格為數據研究院，且已挖來專門人員，對樂視平臺上的各類終端用戶與內容之間的行為軌跡數據進行深度分析挖掘。目前，這個團隊項目還屬于“儲藏階段”，尚未對外公開。
誠然，想做事和做成事是兩回事。
有人說樂視野心勃勃，有人說它癡人說夢。成與不成，現在看來，樂視不缺眼界、不缺格局、不缺戰略，“樂視目前面臨的最大風險是，資源能不能匹配，團隊的能力和執行力能不能跟上”，賈躍亭坦言。
但，不論結局如何，賈躍亭和樂視應該慶幸且感謝，生于這個產品英雄的時代，活在這個向產品家致敬的年代。
要想顛覆產業，先得自我革命。樂視內部的資源整合協同就這樣被提上議事日程。
在樂視，每周6個工作日，周六休息一天，星期天是雷打不動的管理層會議。
所有與樂視生態相關的領域負責人，從云視頻平臺到網站運營，到終端層，再到LetvUI，再到Letv Store，樂視TV的副總裁加上樂視旗下其他業務板塊的副總級別高管一共20多人，在宏城鑫泰17層與賈躍亭一起開會。
“以前是根本不可能的事情，現在大家坐到一起討論一個產品，可想而知，這樣做出來的東西和傳統模式下做出來的東西會有多大的差別?！辟Z躍亭始終認為，樂視的“顛覆”力量源于跨界創新、協同創新、垂直整合。
“星期天會議”
剛開始賈躍亭決定要開“星期天會議”時，大家很不理解?！皬睦系难酃鈦砜?，(各業務領域)關聯度是不一樣的。比如說，做內容生產、采購的，跟做硬件的，根本就是半毛錢的關系都沒有?！睒芬暰W高級副總裁高飛對《IT經理世界》回憶說。他是2009年加入樂視的，當時只管樂視的內容，后來有機會接觸產品，也曾經帶過技術團隊，營銷方面也負責過，現在是樂視網網站內容總負責人，用他的話說，他個人的成長跟公司的成長是同步的。
當“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態真正落地時，尤其是作為這個生態拼圖的最后一塊——超級電視——啟動時，這種跨界的、垂直的資源整合與協同，就變得尤為重要。
2012年3月，樂視正式提出“平臺+內容+終端+應用”的生態模式，這是從上游內容生產、到內容平臺式集納、到CDN傳輸、再到終端設備覆蓋和外部應用輸入的完整生態。
要想顛覆產業，先得自我革命。樂視內部的資源整合協同被提上議事日程。
現在來看，樂視做盒子很大程度上是為超級電視“熱身”。
2012年底，樂視正式發布電視機頂盒樂視盒子 C1，首次采用“0+399元”價格模式，盒子0元贈送，而加收的399元是一年樂視網 TV 版獨家內容服務費，主要用于觀看樂視獨家的1080P、3D以及獨家賽事等內容，第二年用戶可以自主選擇是否付費。
如果是按照老思路，樂視盒子的低價鋪量，無疑會與樂視網的網站付費業務形成“左手打右手”的沖突，在樂視體系內部，作為新業務的硬件，一上來就得拿樂視原有成熟業務模式以及“現金流大戶”的資源來貼補。
但是，如果放到“平臺+內容+終端+應用”新商業模式下，類似盒子硬件與樂視網內容之間的資源整合與協同，在商業邏輯上就能夠被理順，在執行層面也能夠被理解。
“這樣(模式)的盒子銷售，對我(樂視網網站會員)續費收入會有很大的沖擊，但在那個時間點，我們可能必須要通過這種方式，來跟小米等對手競爭，因為從價格上我們比它略高(編者注：小米盒子針對普通用戶的價格為 399 元，而小米手機用戶 299 元)，那就得拿內容來競爭(依靠樂視網 TV 版獨家內容來吸引用戶)，只有這樣我們才有足夠的支撐?！备唢w和樂視網的內容團隊，在事實上理解并支持了這種為長遠的戰略布局所做的團隊短期利益的“犧牲”。
“因為我們做的這個事情，從復雜度來講，超過了任何一個同行和競爭對手。那我們怎么讓大家把這些形成共識，各自分清楚自己的角色，形成一個協同的作用，統一認識就變得很重要?！痹诟唢w的印象里，“星期天會議”并不總是一團和氣、拉拉家常，爭吵談論、多輪PK是常有的，“在這種情況下，能夠讓我們每個人或者主動的，或者被動的，有機會做些換位思考”。
像蘋果那樣
樂視網原來的總部大廈位于北京CBD的東方梅地亞，算不上堂皇，“120平方米57個人辦公”。2013年年初，樂視搬進東四環的宏城鑫泰大廈，至此，賈躍亭名下所有子公司第一次聚齊，幾乎占據了大廈整座樓。
根據樂視網公司的招股書顯示，除樂視網外，賈躍亭個人控制的公司多達17家。這其中，樂視網、樂視致新、樂視影業、網酒網，都整合在樂視集團旗下。
隨著“平臺+內容+終端+應用”的新商業模式推進，賈躍亭在樂視組織架構層面上的一些戰略性布局、調整以及變革，也逐漸顯露出冰山一角。
“樂視致新”就是承載新生態設想的重要棋局之一。
2012年8月，就在樂視對外公布“平臺+內容+終端+應用”生態模式之后不久，樂視網公告披露，將原樂視TV事業部獨立成子公司樂視致新電子科技(天津)有限公司(簡稱“樂視致新”)，樂視TV事業部是2009年樂視網開始互聯網電視領域研發時成立的部門。
而從記者獲得的資料來看，樂視致新注冊成立公司的時間是2012年2月，在樂視公布四位一體生態模式之前，主營業務是“樂視TV終端業務，獨立開展與樂視TV相關的產品研發、設計、運營和銷售等互聯網電視業務”，即包括超級電視在內的硬件、系統軟件、LetvUI系統的研發、運營和銷售。
樂視網公告后，彼時職務頭銜還是“樂視網副總裁、樂視致新總經理”的梁軍曾對外表示，增資后的樂視致新將擁有四層盈利模式，而且相比此前的樂視TV事業部，無論是在獨立運營上還是資本市場上，都將獲得更有利的發展，是樂視網在TV端的一次全方位加強。梁現在的頭銜是樂視TV高級副總裁，負責超級電視研發和技術。
梁軍所說的樂視致新“四層盈利模式”分別是：一、通過終端銷售直接獲得的利潤;二、視頻點播付費業務;三、廣告收入，在達到一定規模的用戶覆蓋后，在TV端向非付費用戶提供廣告，獲取廣告收入;四、樂視應用市場的分成，與開發者共同推廣第三方應用，并按一定比例獲得分成。
事實上，樂視一直在圍繞其“平臺+內容+終端+應用”戰略做文章，之前推出的樂視盒子算是將內容、應用以及終端連接在一起的“演練”，借此也基本完成了平臺的搭建，但一直缺乏完全屬于自己的電視終端。樂視TV超級電視被視為為這一戰略的全產業鏈完成了“最后一塊拼圖”。
樂視致新自成立就被賈躍亭寄予厚望，“樂視網旗下子公司樂視致新在未來將成為樂視網最具發展潛力的收益來源”。
2012年11月，李開復的創新工場完成對樂視致新的投資。其中有個插曲，樂視原來只是想引進創新工場的一些應用，但沒想到李開復認可樂視在電視端的優勢，比如豐富的內容、技術平臺的建設等各方面有特殊的價值，遂成了樂視致新的股東。
2013年4月初，樂視網發布公告，樂視網、樂視控股、富士康子公司深圳市冠鼎建筑工程有限公司(簡稱“冠鼎工程”)三方以現金方式對樂視致新進行增資，增資總額超過3億元。冠鼎工程出資1.3億元，占樂視致新20%的股權。繼李開復之后，郭臺銘成為樂視另一名戰略投資人。坊間有這樣一個故事，在2012年6月的一次赴臺拜訪中，賈躍亭僅用5分鐘時間就打動了郭臺銘。
事后，賈躍亭對外稱，這兩輪融資“都是戰略需求，希望資源互補”。
賈躍亭向《IT經理世界》坦承，樂視目前是“兩條業務線，即網站業務線和智能終端業務線”，前者指樂視網，后者指以樂視致新為主的“樂視TV”智能終端業務線。
而對于樂視的立身之本——內容，賈躍亭還有更多的想法，尤其是作為四位一體生態模式相對上游的環節。
眾所周知，與早期的優酷、土豆等視頻網站走UGC的道路不同，樂視網較早地察覺內容和版權的潛在價值，因而重視版權積累，形成了“正版加付費”的獨特生態。據樂視官方提供的數據，樂視網擁有全網最多的版權資源。但現在，能夠為樂視“輸出內容”的將有更多的源頭。比如樂視影業，不久前收購的花兒影視，以及樂視網的“自制劇”。
從公開資料看，樂視影業與樂視的主體公司樂視網沒有任何股權關系，均屬于統一控制人(賈躍亭)旗下的兄弟公司。樂視影業前身是樂視娛樂，2008年由樂視網董事長賈躍亭投資成立，原光線影業創始人張昭受賈躍亭之邀，于2011年加盟，合作成立樂視影業，現已成為國內第四大的民營發行體系。
外界不太熟悉樂視影業，事實上《小時代》、《消失的子彈》、《敢死隊2》等票房較高的影片，皆出自樂視影業之手，由樂視影業出品或者發行)。樂視影業CEO張昭此前在接受《IT經理世界》采訪時曾透露，樂視影業的商業化強調“三屏聯動”，意即除了樂視影業自身合作的傳統院線資源外，樂視網的網絡視頻播放平臺、以及樂視超級電視的家庭點播平臺都是樂視影業計劃中的營銷發行和變現渠道。
事實上，樂視與樂視影業未來很可能是“互為資源”的關系。一方面，樂視影業出品/發行的影片，可以出現在樂視網網站、樂視超級電視(家庭客廳)甚至是樂視在未來的移動終端上;反過來，樂視網獨家的視頻內容，未嘗不可以出現在傳統的大銀幕上，比如能不能有直播形式出現在院線呢?
要形成四位一體的生態模式，還有兩個不可或缺的環節，平臺、應用。在樂視的內部分工上，原本主抓樂視網技術管理工作的樂視網CTO楊永強——創業時跟賈一路打拼過來的老戰友——現在主責這幾塊業務，云視頻開放平臺、樂視TV開放平臺以及樂TV應用商店，被稱為賈躍亭構造的生態大平臺中最具想象力的環節。
一個完整的產品或服務由多家公司提供，多家公司組成一個硬件、內容、應用、平臺生態鏈，這是工業時代慣常的商業競合模式。但是，在賈躍亭看來，在互聯網時代，樂視更適合走垂直整合的路。
“如果你想給用戶提供極致體驗、具有價格競爭力的產品”的話，蘋果的iPhone已經證明了這個模式能夠走得通，那賈躍亭和樂視，能夠在大屏電視端建立另一個“蘋果”嗎?
出頭鳥生存之道
賈躍亭所理解的互聯網思維，其精髓是用戶運營。而樂視要怎樣做，才能使其不只流于空“喊口號”?
進軍智能電視領域的，目前主要有三股勢力：IT企業、互聯網公司和傳統家電廠商。雖然各方都在積極闖入，但是至今未有成功故事。
“現有的智能電視依然還是在傳統思維下開發的產品，并沒有真正做到從用戶的需求出發來研發、制造。”賈躍亭表示，樂視將在商業、盈利和營銷模式上進行“顛覆”。
事實上，1月15日樂視TV的發布會，有兩個主角，一個是超級電視Max70，另一個是智能電視操作系統LetvUI 3.0的發布。“為什么要發3.0的版本?重大的改進是，讓用戶的不滿徹底得到修正，這是最核心的東西，這是UI3.0發布最重要的一個出發點?！睒芬昑V高級副總裁彭鋼在接受《IT經理世界》采訪時表示。
“最高權限”
除了“樂視網創始人、董事長”，賈躍亭還有個不太為人知的頭銜，樂視TV論壇“副斑竹”。
賈躍亭“泡壇子”不是為了玩玩。“現在是老板跟我各管一壇，我們倆得比一比，看誰(的論壇)能夠更熱氣騰騰?！迸礓撠撠煒芬昑V的市場運營，樂視目前兩個主業務線(網站、智能終端)面向用戶的論壇，他和賈躍亭各管一攤。
小米的米粉文化、雷軍的“1號客服”，讓涉足智能硬件的公司趨之若鶩，紛紛效仿。不過，賈躍亭的看法是，要學就得學到精髓，而不只是學點兒皮毛。
彭鋼告訴記者，樂視用戶反饋的意見，在樂視公司內部被給予“最高權限”對待?！坝械膹S家做論壇，基本上就是放自己的公關軟文，用戶有抱怨，他們就刪掉，就算用戶真的想跟你互動，你把用戶的那些不滿都放在那兒，有沒有反饋呢?很多企業做不到。”一開始，樂視對待用戶反饋的重視層級也比較低，后來管理層討論后決定，一定要給這些反饋開最高權限。
“什么叫最高權限?就是用戶講的問題決定你的研發方向，決定你的產品做成什么樣?！迸礓撜f。在樂視內部看來，小米讓米粉的論壇和社區活動這么火，根本原因是小米公司內部讓這些用戶反饋“真真正正跟工程師對接到一起，而且以此來考核工程師的產研”。
在樂視內部有一個表格，上面按用戶反饋的頻率排列著用戶的需求和意見，公司內部的產研部門每周對照一下表格，看看有沒有以此來解決問題。“如果是出新一代的產品，一定是解決了用戶在論壇里反映的90%的問題?！迸礓摻榻B說。
梁軍對這張表格也深有體會。樂視TV的樂迷論壇最早是由他牽頭建立的。之前梁的做法是每天帶個本子，收集社交網絡上各種用戶反饋的需求與意見，后來他們建立了樂迷論壇。初期時，梁軍他們試圖自己篩選反饋信息，一般只記錄普遍問題，過濾掉偶發性問題。但是賈躍亭不同意，讓梁軍印象深刻的是，賈竟然因為此事某個深夜在電話里沖梁軍怒吼，“必須要把所有的需求都記錄下來，現在不能改的也要記錄下來”。
裝著安卓系統的電視機就是智能電視，這還是PC時代的思維。賈躍亭需要的顯然不只是這樣的電視，而是以用戶為核心，重新思考設計、研發、制造、價格、營銷、渠道、售后每個環節。
而樂視對于論壇的想法不止于此，論壇的定位是互聯網生活達人的分享平臺，樂視還將賦予樂迷這個群體一個新的名字–“樂想派”,這是一群樂于想象、喜歡思索、鐘愛娛樂、想法瘋狂的人。樂視的高管們希望“樂想派”能真正將論壇和商城有機的串聯起來，而樂視商城就是這群達人購買極致產品的網絡平臺。目前，作為相對獨立的電商品牌，樂視商城在2013年圣誕節的搶購活動中已經取得了相當不錯的成績，樂視上下也對此寄予厚望。
用戶運營
樂視內部，對于內容和終端兩條主業務線，除了重視規模外，現在還提出了新要求：要關心用戶在自己的產品上使用的程度。
以樂視TV為例，“我們關心幾個指標，開機率、你每天在這個電視機上觀看多長時間、你觀看的節目數?！迸礓撜f。在樂視TV的團隊看來，這是他們與傳統電視廠商在售后最大的差別。對傳統電視廠商來說，售后服務更多是一份不得不盡的義務，多是為了品牌形象計;但對樂視來說，當產品到達用戶手中，新一輪服務才剛剛開始。
支撐樂視人這么做的，就是賈躍亭所理解的互聯網思維的精髓：用戶運營。
彭鋼透露，樂視TV每周都更新LetvUI——按樂視官方說法，這是樂視自主研發的,基于安卓系統深度開發的智能電視操作系統。到目前為止，90%的樂視用戶都更新過自己的LetvUI。
根據樂視官方提供給《IT經理世界》的數據：超級電視日均開機率65%，周均開機率92%，月均開機率95%。每臺超級電視周均開機次數13次，日均開機時長5小時，播放視頻9.5個，其中播放樂視網TV版內容日均時長3小時。而據公開資料，傳統智能電視的開機率非常低，不到30%左右。
彭鋼他們甚至設想，未來樂視TV“很多事情都可以交給用戶來完成”，比如讓用戶來推薦超級電視里最好的應用等等。“用戶參與得越深，用戶的意見越得到尊重，用戶的需求越得到滿足，你的所謂的品牌才會越走越健康，這是最重要的?！迸礓撍斫獾模琴Z躍亭希望樂視上下都能踐行的“用戶全面擁有產品和品牌”的理念。
即便是過去重視“內容運營”的樂視網，也正在轉向用戶運營。
“最初我們內容運營是基于內容本身來調節，但現在我們(的運營重點)變成了對人的觀察和分析，復雜度更大了。我們考慮的不是怎么把這個內容用好，而是把它背后跟用戶之間的邏輯挖掘得更多一點。基于這樣，反過來，我們有可能能把內容運營得更好?！边@是高飛的理解。
事實上，高飛他們從用戶運營反饋回來的數據上，已經觀察到內容運營“精耕細作”的可能性。“在樂視網所有流量的構成里，電影的流量在電視上占比明顯要高于它在PC上和移動上，這說明電視這塊大屏是比較適合觀看高品質的內容的。以前這些只能憑感性的判斷，但現在根據一些數據就能看到，不同的平臺之間，確實從運營的角度來講，選擇內容也是有差異的。”
高飛透露，樂視網與樂視致新現在一起做樂迷論壇。“我們以后無論是內容運營也好、產品運營也好，都要全面轉向用戶運營，用戶運營意味著我們不是高高在上的，我們盡量跟用戶之間有更多的交互?！?/p>
據樂視官方的數據，樂迷論壇現有樂迷數量超過110萬人。樂迷會的負責人介紹，使用樂視盒子、特別是超級電視的用戶，“一般都有一定的經濟實力，多數在30歲左右的”，不同于“米粉”更偏“屌絲”的定位。
不太為外界熟知的是，樂視旗下還有一家專門服務樂迷的電商網——網酒網，建立于2011年10月，定位于高端葡萄酒消費的電子商務網站，2012年12月上線。網酒網并非由樂視網出資設立，是由樂視網的實際控制人賈躍亭作為主要出資人設立的。
據網酒網CEO李銳公開的數據，網酒網上線一年來中高端用戶占比從最初的43%上升為72%。或許這與賈躍亭堅持樂視走垂直整合模式、所要覆蓋的用戶群比較契合，即他們認為的“有價值的用戶”。
忘掉賺硬件的錢
《IT經理世界》在此次專訪樂視高層中獲悉，2014年樂視TV將“節奏特別快”地“推動消費者去更換設備”，讓用戶買智能電視就“像買快消品”一樣。
“你今天可以最多18個月換一臺手機，為什么今后不可以24個月換一臺電視呢?完全可以。我們的終極目標就是讓這個產品快速的迭代?！痹谂礓摽磥?，對于樂視TV來說，超級電視只是個載體，互聯網的服務和應用才是商業模式的核心。
事實上，樂視生態的盈利模式已經再清楚不過：希望通過智能電視終端，打通其內容和電視APP平臺，同時擴大廣告受眾，此后通過附加服務和廣告獲得收益。
這種采用低價硬件占領市場、通過附加服務來盈利的模式，也是典型的互聯網模式。
自面市起，樂視TV超級電視就被冠以“價格屠夫”的稱號，其硬件產品的降價(S40賣1499的價格)還一度引來與其他智能電視商的口水，被稱為“自殺”舉動，幾乎完全不考慮產品的硬件成本。
如外界所看到的，低價其實是樂視TV最好的營銷手段，“足以震撼行業，絕對掙足眼球”。而且，從樂視的商業模式來看，硬件產品必須比同類智能電視有價格優勢，就像小米一樣，以此迅速圈用戶、迅速規模化，進而形成一個特殊的渠道。如此一來，樂視TV才可能前端向用戶收取服務費，后端向廣告商收費。
堪稱“價格屠夫”的樂視TV，如何能在硬件成本控制與規?；V求之間找到最佳平衡點?
與小米“饑餓營銷”不同的是，樂視采取“現貨+預售”的CP2C營銷模式，現貨銷售完畢后會直接轉入預售模式，銷售通道長期開放，消費者可持續購買。
這樣的好處是：避免大批量生產可能導致供應鏈不穩定、產品質量存隱患;避免大批量生產會動用更大的資本，風險加大;小批量生產讓樂視的策略可以更靈活多變;智能電視市場還未真正成熟，現在樂視TV主要還是在樹立品牌。
從初期的市場表現來看，樂視TV的硬件尚處于微利階段，能夠有較大獲利還取決于硬件銷售的上量。那么，無論是toB的廣告業務，還是toC的付費服務、增值服務，都有一個關鍵問題：如何讓這些服務變得越來越有價值，讓用戶越來越依賴它，換言之，如何保持用戶黏性。
看得見的和看不見的圍墻
樂視要如何做，才能使其一步步所修建起來的帝國的圍墻，幸免于難
賈躍亭憑什么打動了郭臺銘?
坊間故事的版本是，他找到了郭的痛點——打敗三星。
在賈躍亭看來，三星模式的短板，也是鴻海的不足，是在精湛硬件技術外無法尋找到優質內容相匹配，但樂視這家名不見經傳的公司卻有郭想要的東西。
一個有優質豐富的內容資源，一個有強大的終端制造能力，二者的牽手就能在智能電視領域復制蘋果的“軟硬整合”神話嗎?
自樂視超級電視后，國內智能電視的“軟硬組合”效仿者眾，愛奇藝與TCL聯手、創維與阿里巴巴合作、小米智能電視也千呼萬喚始出來，而且在價格上大家都在比“誰的底線更低”。
前有強敵后有追兵，樂視如何才能構筑起城墻，且足夠堅固，以確保自己在這場亂戰中屹立不倒?
“PK的是你和蘋果的區別”
樂視TV最大的短板是什么?
毫無疑問，制造環節是其中之一。賈躍亭與郭臺銘的一紙戰略合作協議，不是為樂視超級電視的硬件制造“買了保險”，而不過是找到了分擔風險的伙伴。
“對方是一個具有足夠能力的人，他能不能發揮出他的絕對優勢，不取決于他，而取決于你的產品設計的好壞，所以，真正的PK，不在富士康，而是PK的是你和蘋果的區別。”梁軍一語中的。在他看來，很多圈外的人不理解這一點，只是因為他們沒有經歷過“軟硬整合”這個艱難而痛苦的過程。
在與鴻海的戰略合作談判中，賈躍亭對控制權的事情“寸土不讓”。
最后雙方的協議中這樣約定：樂視與鴻海是排他性合作，這意味著，鴻海在中國大陸不能再為其他互聯網公司制作智能電視;二者分工明確，鴻海方面負責硬件生產以及維修，前端的設計、研發，包括芯片交由樂視團隊負責。
為什么要把前端的設計、研發，包括芯片等，牢牢掌握在自己手里?
“只有我們自己具備足夠強的設計能力，才能對鴻海提出足夠的要求，比如別的廠家可能要求精度0.5，我就要0.05，加工能力不一樣，做出來的產品好壞就差很多?！绷很娝鶐ьI的硬件設計團隊，結結實實地體會了賈躍亭的“控制欲”，他們也希望在硬件生產上“能把鴻海真正最優勢的部分逼到極限”。
尤其在國內，還有像小米這樣的已經在智能手機領域跑通了“軟硬結合”玩法的同行，用梁軍的話說，他們著手可能比小米晚，所以要“更辛苦，更拼命”。
過去一年，梁軍的重要任務之一是“找人”，搭建一個“具備足夠強的(軟硬件)研發設計能力”的團隊。目前梁軍所帶領的這個團隊大概400人，是他從各大知名公司挖出來的，包括來自家電廠商的技術牛人和專注安卓和UI系統開發的工程師，在他看來這個團隊是樂視致新的“寶貝”。
現在樂視這支“軟硬結合”的研發技術團隊漸漸“找到一些駕馭的感覺”。梁軍向《IT經理世界》透露，LetvUI現在不僅僅是被樂視超級電視使用，也已經開始安裝在很多廠家的電視里，其中“不乏國際大品牌”。
樂視TV正因為有這樣一只“軟”“硬”結合且一體化的研發技術團隊，才保障了樂視TV操作系統LetvUI與硬件產品之間很強的配適性。不僅如此，樂視TV操作系統還與內容平臺做了很多性能優化的對接。
細心的用戶可能注意到了樂視超級電視X60推出時的“輪播頻道”。這是一個集合樂視的視頻內容、分七檔節目的、7×24小時播放的內容頻道。
在“樂視輪播頻道”，用戶不需要有線電視的支持，只要能上網，就能享受由樂視提供的電影、電視劇、體育、動畫片、1080P高清等多個頻道的電視節目。據彭鋼介紹，“輪播頻道”從最初的時候是十幾個頻道，到現在五十個，未來會更多，他們會把一些熱點內容單獨做成一個頻道，比如經典劇《甄嬛傳》，最新流行的《咱們結婚吧》、《爸爸去哪兒》等等。
事實上，在智能電視的內容資源上，大家現在比拼的是“有內容”、“有多少內容”，進而才是有“差異化”的內容。此前講到，賈躍亭投資樂視影業，樂視網收購花兒影視、加大“自制劇”投入力度，都是希望通過“內容制造”來實現樂視內容的“差異化”。
比如《甄嬛傳》出自花兒影視，后者已經被樂視網收購。據《IT經理世界》在對樂視高層專訪中獲得的信息，樂視網在2014年計劃“至少推出幾部像《甄嬛傳》這樣具有很大影響的電視劇”，而且都希望能形成“階段性的收視率高潮”。
“你去換臺的時候，或者直播點播切換的時候，體驗的效果非常好，速度非?？?，性能很優化。這樣的結果不是單獨具有內容平臺或者單獨具有終端的企業能夠實現的，我們是(內容)平臺加終端，中間做了很多很多聯合的優化。這個事情是現階段很多市場同行不能做到的。”樂視網CTO楊永強很肯定地說。在他看來，一個整體內部的優化，遠比企業與企業之間的外部優化，要高效得多，而且前者的資源整合協同形成的“聚合效應”，“是其他家很難達到的”。
正因如此，賈躍亭在媒體面前說這句話時，是很有底氣的：“在短時間內絕對不可能有另外一家企業做出來的體驗可以超過超級電視，只有在我們執行力不夠的情況下，或能力不夠的情況下，才有可能被人家超越。”
在很多場合，賈躍亭一再強化樂視內容“差異化”運營，進而實現“極致化的內容體驗”：
一是，通過內容黏住用戶(付費服務)，通過內容轉化用戶(購買硬件)?！熬拖瘛墩鐙謧鳌愤@樣創下收視率高潮、具有很大影響的電視劇，可能把觀看了(《甄嬛傳》)視頻的普通用戶，以及在終端(比如傳統電視、智能手機等)上看視頻的用戶，轉換成硬件(超級電視)的用戶?！睒芬昑V副總裁張志偉這樣分析。事實上，如何把樂視網的用戶轉成超級電視的用戶，這是樂視接下來一個重要的課題。賈躍亭的想法是先從樂視網用戶中挖掘和轉化，“樂視網每日覆蓋在2500萬~3000萬中間，每個月的獨立訪問用戶在2.5億~3億之間，這與其他的硬件公司不是一個量級的?！?/p>
當然這種用戶轉化，至少有兩個前提：內容服務足夠有吸引力，硬件足夠便宜。
二是，定向到個人的內容運營。
借用彭鋼的說法，“樂視輪播頻道”好比是“內容倉庫”，有海量信息的地方，就必然需要搜索。“我們在后臺可以看到用戶到底喜歡看什么內容，甚至于這些用戶看什么內容。我們未來希望在后臺上，能夠分區域化運營，甚至于定向到個人。”彭鋼沒有說透的是，這種對用戶與內容之間關系的數據挖掘，事實上為廣告精準投放、精準營銷埋下了伏筆。這是目前傳統的電視廣告投放完全無法想象的。
三是，謀劃一個基于電視大屏幕等多終端的內容及應用的分享、分發平臺。
目前來看，楊永強主責的云視頻開放平臺、樂視TV開放平臺以及樂視TV應用商店，應該承載著賈躍亭對此的部分構想，盡管現在看來還十分不清晰。
輕公司的重資產
當樂視還只是樂視網時，這是一家運營視頻內容的輕公司;不過，當樂視生態模式即Letv出現以后，它會不會變成一家全產業鏈重公司呢?
賈躍亭堅持樂視還是一個“輕公司”，“我們自己不會去投建生產車間，不會自己去做物流，還是一個抓兩頭(研發、銷售)的輕公司”。這是賈躍亭在2013年5月時接受媒體采訪的回答。
但情況正發生著變化，現實正讓樂視“變重”。
從目前的情況看，樂視把樂視TV 的生產交給富士康，售后是與富士康聯合來做，同時也在加大自建物流、自建售后的比重。
與傳統家電的銷售模式(通過渠道商to C)不同，樂視TV是直面消費者的電商模式(樂視商城)。即便是電商，現在自建物流的也少之又少，比如京東、易迅，很多電商都已經轉投第三方物流。
而且大家電的物流，尤其難做。因為物件要直達用戶，需要用到干線物流、直線物流、以及許多to C物流，而且過程的流轉也比較復雜。因此，物流與售后是樂視TV目前最大的短板，也是被同行詬病最多的。
這也正是賈躍亭從京東挖來了張志偉，需要他搞定的難題。
張志偉是京東家電渠道專家，早年在基層渠道多有積累。他清楚地記得，2013年初自己剛到樂視的情形，“一個人在偌大的辦公室里坐著，空蕩蕩的，然后說三個月之后要賣電視，你想想這個很恐怖的”。
當時樂視做電商的基礎是“零”：電商交易平臺沒有，倉庫沒有，物流商沒有，物流體系沒有，就連負責大件物流的人也沒有，售后更沒有。
樂視TV的銷售物流售后團隊就是在“內外壓力一片”中扛了過來，用張志偉的話說，現在雛形已經出來了。
張志偉介紹，現在樂視TV自建的物流覆蓋240多個城市，2014年將達到400個城市，盡管現在來看“可能比較粗糙，細節不一定很完善”，但是做到這么大的規模，已經不易。此外樂視TV會在全國鋪設8到10個售后服務中心，與樂視TV四大主要銷售區域對應，華東(江浙滬)、華南(廣東和深圳)、渤海灣(山東、河南、北京)、華中(湖南、湖北、四川)。
可以說，因為樂視TV，樂視已經鋪設了電商所需的“大馬路”。賈躍亭在公開場合，一直堅持“自有品牌電商加自有品牌產品”，在樂視的電商平臺上，“只做垂直的，和樂視生態相關的”，反之則都會跳轉到其他的電商平臺。但他不否認，會把視頻和電商密切結合。
“我們樂視網的UV數是2000萬到2500萬，京東每天的UV數是1000來萬到1500萬。樂視網上的用戶是看視頻的，不是專門來購物的。但是這些人，如果轉化10%呢?如果轉化50%呢?”張志偉這樣回答了記者的提問。
在樂視生態模式一步步落地的過程中，我們總是能看到這家野心勃勃的公司，在賈躍亭的帶領下，早一步或者快半步地搶在前頭：不管是早年間做正版，做付費服務，還是到多屏合一，到做盒子，再到垂直整合，然后進入電視領域，甚至現在已經在布局中的基于大屏幕的應用商店、云視頻平臺等，這些看似“還飄著”的業務。
快，可能成為先驅;早，也可能成為先烈。
對于賈躍亭和樂視來說，天馬行空的設想要落到泥土里生根，種種的問號要扳直成驚嘆號，眼前他們首先要搞定：超級電視獲得壓倒性市場份額，保持正常運轉的現金流，游走于互聯網電視政策的邊緣避開雷池、覓食到機會……
來源：速途網
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