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今天，F(xiàn)acebook迎來(lái)它的十周年生日。2004年2月4日，F(xiàn)acebook上線。那年，扎克伯格還是哈佛大學(xué)的19歲大二學(xué)生。十年后，F(xiàn)acebook已經(jīng)成為全球最大的社交網(wǎng)絡(luò)。月活躍用戶數(shù)達(dá)到12億，市值約1200億美元。幾乎從第一天開(kāi)始，F(xiàn)acebook就步入了高速發(fā)展的階段。

從哈佛大學(xué)起步，全國(guó)各地的大學(xué)生都期盼著有一天自己的學(xué)校能進(jìn)入Facebook的開(kāi)放名單中。他們?cè)谏厦婢S護(hù)自己的個(gè)人信息、添加好友、查看他人的主頁(yè)或者發(fā)出“戳一下”的動(dòng)作。

Facebook是一個(gè)充滿偶然性的商業(yè)帝國(guó)嗎？十年的歷程中，危機(jī)和誘惑一直潛伏左右。

就在2004年，正是因?yàn)镕acebook的發(fā)展規(guī)模過(guò)于異乎尋常，扎克伯格開(kāi)始擔(dān)心，認(rèn)為應(yīng)該分散一下風(fēng)險(xiǎn)。他甚至投入了大量的精力在一個(gè)供人分享文件的Wirehog程序。直到用戶完全沒(méi)有熱情的回應(yīng)才讓扎克伯格慢慢放手。

在斯坦福大學(xué)發(fā)表的一場(chǎng)演講中，扎克伯格曾帶著一絲失望說(shuō)道：“擔(dān)任一家公司的首席執(zhí)行官與成為某人的大學(xué)室友有著天壤之別?！?005年夏季，扎克伯格宣布停止編寫軟件，學(xué)會(huì)變得更像一個(gè)企業(yè)的成熟領(lǐng)袖。

十年成長(zhǎng)歷程，扎克伯格所領(lǐng)導(dǎo)的Facebook經(jīng)歷過(guò)哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，又如何轉(zhuǎn)彎成功？騰訊科技從《Facebook效應(yīng)》和《孩子王》等詳細(xì)描寫過(guò)Facebook成長(zhǎng)過(guò)程的書(shū)籍中找到了眾多細(xì)節(jié)。

這兩本書(shū)的作者，一位曾多次采訪過(guò)扎克伯格和公司重要人物，另一位則是Facebook成長(zhǎng)初期的員工。他們的記錄讓我們看到了一家“十歲公司“和即將“三十歲CEO”所付出的成長(zhǎng)的代價(jià)。

學(xué)會(huì)管理：第一次走進(jìn)成年人世界

“扎克伯格看上去就像一個(gè)大男孩試著去承擔(dān)CEO的角色。”一位曾經(jīng)和扎克伯格有過(guò)7小時(shí)一對(duì)一采訪經(jīng)歷的媒體人這樣總結(jié)。

《Facebook效應(yīng)》作者柯克帕特里克這樣描述這個(gè)年輕公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)：盡管他們遠(yuǎn)見(jiàn)卓越、創(chuàng)意無(wú)窮、全心投入，但他們?nèi)匀煌Ａ粼诖髮W(xué)生的思想狀態(tài)，幾乎不知道如何組織一家企業(yè)。

“欲變世界，先變自身。”這是扎克伯格寫在私人記事本上的一句話。

作為CEO，扎克伯格學(xué)會(huì)的最重要一課就是如何與想收購(gòu)他們的巨頭公司打交道。2006年，扎克伯格花費(fèi)了大量時(shí)間和各大公司會(huì)面商談，包括傳統(tǒng)媒體維亞康姆、時(shí)代華納、互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎、微軟、谷歌。

與此同時(shí)，不善溝通的扎克伯格卻很難讓員工了解公司究竟處在怎樣的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。員工知道的是公司為了應(yīng)對(duì)大量用戶不斷增加服務(wù)器運(yùn)營(yíng)成本。那么公司是不是要賣掉了？

雅虎提出的10億美元收購(gòu)價(jià)的確讓扎克伯格陷入了第一次非常嚴(yán)肅的思考中。因?yàn)槎聲?huì)年長(zhǎng)的成員認(rèn)為這個(gè)價(jià)格意味著他們?cè)?4個(gè)月里就獲得了超過(guò)十倍的投資回報(bào)。

但當(dāng)時(shí)Facebook醞釀已久的兩個(gè)市場(chǎng)動(dòng)作還未發(fā)布，一個(gè)是News Feed功能，另一個(gè)是向所有人開(kāi)放，而不僅僅是大學(xué)生。

扎克伯格本人承認(rèn)，和雅虎談判的日子讓人不堪回首?！澳鞘菈毫ψ畲蟮臅r(shí)期。”

但就在這一年，扎克伯格第一召開(kāi)了全體員工會(huì)議，并和所有資深高管一對(duì)一面談。扎克伯格開(kāi)始更清晰地解釋，F(xiàn)acebook會(huì)如何發(fā)展。

“在向他們解釋心目中的輕重緩急方面，他表現(xiàn)得越來(lái)越好?！?/p>

扎克伯格堅(jiān)持自己對(duì)于公司發(fā)展方向的判斷，并勇于將自己的真實(shí)想法坦誠(chéng)傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)所有人，終于贏得了大家的理解和敬佩。

學(xué)會(huì)冷靜：最受爭(zhēng)議功能引來(lái)用戶憤怒

2006年9月，F(xiàn)acebook發(fā)布了網(wǎng)站上線以來(lái)第一個(gè)最具爭(zhēng)議的功能，也是由產(chǎn)品引發(fā)的第一個(gè)嚴(yán)重危機(jī)：News Feed（動(dòng)態(tài)消息）。

該功能徹底改變了用戶在網(wǎng)站上和朋友的交流方式。因?yàn)橹恍枰蜷_(kāi)首頁(yè)，朋友們更新的所有消息都會(huì)直接展示在用戶的視線里。如果以前的交流方式是需要用戶主動(dòng)去發(fā)送信息，那么“動(dòng)態(tài)消息”就是讓好友的一舉一動(dòng)都直接推送到面前。

這個(gè)如今看來(lái)十分正常，且構(gòu)成了社交網(wǎng)絡(luò)主要信息展示的頁(yè)面，在當(dāng)時(shí)引起了用戶的巨大反感。

在《孩子王》一書(shū)中，該書(shū)作者、Facebook前員工凱瑟琳形容，該功能發(fā)布后，幾千封郵件一下子涌過(guò)來(lái)，全部都是用戶遭遇背叛后的傷心和憤怒。因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己都成了“偷窺者”或者被人“偷窺”，因?yàn)樽约旱囊慌e一動(dòng)都在第一時(shí)間告訴了其他人。

“動(dòng)態(tài)消息發(fā)布的第二天，我們開(kāi)了一場(chǎng)氣氛緊張的全員會(huì)議。會(huì)上，員工們害怕我們過(guò)于傷害了用戶，并且用戶量會(huì)下降，而對(duì)此馬克的預(yù)測(cè)是：爭(zhēng)議會(huì)平息的。4天之后，事實(shí)證明他是對(duì)的。 ”凱瑟琳寫道。

這一次的動(dòng)亂也讓Facebook學(xué)會(huì)了如何處理爭(zhēng)議：先做，然后再道歉。用戶需要時(shí)間適應(yīng)產(chǎn)品的各種改變。

扎克伯格從拒絕接受批評(píng)，到接受抗議者的意見(jiàn)，再到道歉。雖然更改了隱私方面的政策，但他相信的是，社交網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)消息是用戶最快和好友保持聯(lián)系的方式。它能讓用戶覺(jué)得Facebook更有用。這是扎克伯格堅(jiān)持的理由。

學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)：各路社交產(chǎn)品讓威脅來(lái)臨

Facebook第一次被迫按照其它社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品做出改變，其背后的主要推動(dòng)力來(lái)源于Twitter。一個(gè)和Facebook有著很多共同點(diǎn)的產(chǎn)品。因?yàn)樗麄兌脊膭?lì)用戶發(fā)布自己的狀態(tài)。

凱瑟琳回憶，一貫樂(lè)觀的扎克伯格對(duì)Twitter的用戶增長(zhǎng)和知名度感到緊張。2009年初，Twitter的用戶還只有700萬(wàn)，但到了2009年底，用戶就增長(zhǎng)到了7000萬(wàn)。

為了應(yīng)對(duì)這類新興社交產(chǎn)品出現(xiàn)而帶來(lái)的威脅，扎克伯格最常用的兩個(gè)方式：收購(gòu)或者把這些功能移植到Facebook中。

Facebook曾提出5億美元收購(gòu)Twitter，但交易未成功。于是，F(xiàn)acebook產(chǎn)品層面的改變很快讓大家發(fā)現(xiàn)了引入類似Twitter功能的痕跡：主頁(yè)信息流的最上方出現(xiàn)提供給用戶的“內(nèi)容發(fā)布框”。

甚至在Facebook一貫堅(jiān)持的好友雙向關(guān)注關(guān)系中，開(kāi)始出現(xiàn)提供單項(xiàng)關(guān)注的“粉絲”功能。這和在Twitter上關(guān)注一個(gè)名人或一個(gè)公司極為相似。

這些新功能的添加常常是團(tuán)隊(duì)緊急“閉關(guān)”狀態(tài)下的成果。“當(dāng)其他一些社交產(chǎn)品，如Foursquare或Tumblr上線時(shí)，馬克經(jīng)常就會(huì)提出閉關(guān)期的要求，這時(shí)，我們需要認(rèn)真地在Facebook的整套功能當(dāng)中納入這些產(chǎn)品的特性，以此來(lái)抵制這些產(chǎn)品對(duì)我們的沖擊?！眲P瑟琳回憶。

盡管如此，F(xiàn)acebook也無(wú)法阻擋部分產(chǎn)品的成功。比如眾多用戶對(duì)照片分享應(yīng)用Instagram的熱情。不過(guò)值得慶幸的是，扎克伯格以10億美元的高價(jià)收購(gòu)成功。

如今，Snapchat拒絕Facebook提出的30億美元，這對(duì)扎克伯格而言是好事還是壞事，一切還未有定論。

學(xué)會(huì)妥協(xié)：挽救上市后跳水股價(jià)

Facebook在2012年上市后的最初表現(xiàn)讓扎克伯格和他的團(tuán)隊(duì)失望。股價(jià)在上市的十天之內(nèi)就縮水了超過(guò)25%。

扎克伯格不得不面對(duì)他對(duì)“廣告”利潤(rùn)長(zhǎng)期以來(lái)所采取的回避態(tài)度。就在2010年，他還表示，獲得豐厚的利潤(rùn)在眼下毫無(wú)意義。廣告在Facebook頁(yè)面上所處的位置就像氣候惡劣的西伯利亞地區(qū)。

尤其當(dāng)用戶在移動(dòng)端產(chǎn)品中越來(lái)越活躍，但團(tuán)隊(duì)在小小的屏幕上又實(shí)在找不到一個(gè)擱置廣告的小角落。

直到有一天，扎克伯格做了一件讓所有人感到意外的事。“我們?yōu)槭裁床辉趧?dòng)態(tài)消息流里探索廣告機(jī)會(huì)呢。”據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，當(dāng)時(shí)出席的高管想：天啊，他真的想通了。會(huì)議室里沒(méi)有人問(wèn)扎克伯格為什么，因?yàn)樗麄兌己軗?dān)心他會(huì)改變主意。

如今，扎克伯格經(jīng)常與公司的廣告客戶們見(jiàn)面。他甚至訪問(wèn)了麥當(dāng)勞的總部。這家公司的廣告鏈接長(zhǎng)期以來(lái)都在扎克伯格自己的主頁(yè)中出現(xiàn)。

2013年，F(xiàn)acebook的股價(jià)飆升了105%，而納斯達(dá)克指數(shù)的漲幅才只有38%。

相比于十年前，如今的Facebook在外貌上除了保存它一直堅(jiān)守的藍(lán)色，其界面已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。但其產(chǎn)品核心卻從未改變：讓人與人之間更方便地分享信息。

如今，越來(lái)越多的聲音質(zhì)疑Facebook是否早已失去了年輕時(shí)的“酷”勁兒，因?yàn)槟贻p人正在逃離。但正如那些曾經(jīng)在校園里隨著Facebook成長(zhǎng)起來(lái)的用戶正逐漸步入中年，F(xiàn)acebook需要服務(wù)的用戶群也不僅僅十年前的大學(xué)生們。

2014年，F(xiàn)acebook正在醞釀拆分出更多的獨(dú)立應(yīng)用，甚至要降低這些產(chǎn)品和Facebook之間的關(guān)系。這是否意味著，下一個(gè)十年，扎克伯格將在移動(dòng)端為Facebook尋找到新的生命力？

來(lái)源：騰訊科技