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核心觀點：

亞馬遜其實是一家擁有“超級API”接口能力的平臺公司，它將維系龐大零售帝國運行的各種能力，源源不斷對外輸出，從而構筑了一個“超級API”商業生態。

分叉觀點：

1.亞馬遜的“自助服務平臺”思維：貝索斯將整個亞馬遜的云計算、零售能力、物流能力等服務拆分成各種基本模塊，亞馬遜內部以及第三方公司都可以想搭建樂高玩具一樣，隨時取用合適的素材并隨意擴展。

2.“超級API”商業的運作原理:在過去10年中，亞馬遜逐步將線上零售（Amazon.com）、FBA物流以及AWS云服務等能力打造成一系列“超級API接口”，每一個接口依靠“飛輪效應”實現了正向循環。

3.逆向思維做生態：亞馬遜伸展出來的API接口已形成一種協同效應，商家每多調用一個接口，就越離不開亞馬遜的生態平臺。這種方式不同于傳統TMT公司說服消費者支付高利潤，或者“捆綁銷售”的做法。

（提示：本文首發《IT經理世界》雜志，有刪減）

正文?：

就在半年前，亞馬遜AWS從IBM手中搶得了美國中央情報局（CIA）的6億美元大單，兩家甚至不惜為此對薄公堂，最終亞馬遜勝出。

對整個科技界而言，這是一次標志性意義的事件，互聯網公司正取代傳統的TMT公司，站在了云時代的潮頭。

在2012年，AWS年收入規模已達20億美元，預計今年將達到38億美元。據市場調查公司Gartner下半年發布的數據，亞馬遜AWS公有云的市場占有率已是其他14家主要公司總和的5倍。加州風險投資公司Charles River Ventures合伙人George Zachary甚至稱，在他所接觸過的硅谷創業公司中，約90%在使用亞馬遜AWS。

值得深思的是，有著零售與科技混血基因的亞馬遜因何實現了大逆襲？

（一）發現“超級API”

“當時亞馬遜的內部系統已經崩潰……亞馬遜的技術團隊嚴格控制著訪問亞馬遜服務器的人，而公司內部的各個團隊必須得向他們申請資源，才能試用他們的新項目和新技術。其過程非常緩慢，這使得亞馬遜的許多項目主管都很喪氣。當時的一個軟件開發經理Chris Brown說，我們想要一個可以自由嘗試的場地?！痹诿绹浾連rad Stone所著的《The Everything Store》（又名一網打盡）中如此描述10年前亞馬遜內部IT系統的糟糕狀態，并稱“（創始人）貝索斯也被惹惱了”。

貝索斯決心改變這一局面，以鐵腕風格強制實施對IT系統的大手術，在這場內部變革中催生出了EC2（彈性云）、S3（云存儲）等服務，但它們在初期并不穩定，程序員們痛苦不堪。貝索斯不為所動，還強制內部業務部門要“吃自己的狗糧（Eat our own dog food）”。

在一番血與火的淬煉后，亞馬遜的內部云不但支撐了亞馬遜線上零售的崛起，并在2006年開始向第三方企業開放富余的計算能力與服務。

如果翻看貝索斯的2011年致股東信，你會發現一條有趣的線索：在盛贊AWS、FBA 以及Kindle出版（KDP）為“顛覆性的發明”外，他提到“我們正在創建功能強大的自助服務平臺，使成千上萬的人進行大膽嘗試，有所作為，否則這些目標不可能實現，或者不切實際”。

這種自助思維得以實現的前提在于，貝索斯需要將整個亞馬遜的云計算、零售能力、物流能力等服務拆分成各種基本模塊，亞馬遜內部以及第三方公司都可以想搭建樂高玩具一樣，隨時取用合適的素材并隨意擴展。

有趣的是，如此宏大而富有遠見的構想只是源自10多年前貝索斯讀到的一本書《Creation》，書中的“基本體”(Primitives)一詞讓他興奮不已，遂強令對整個公司的系統架構進行拆分，并以松耦合的予以組合，這是最早SOA實踐。

由此來看，亞馬遜其實就是一家擁有“超級API”接口能力的平臺公司，它對外輸出的是維持龐大線上零售帝國的各種能力，比如云計算、大數據、物流、商品管理、營銷廣告等，并由此搭建自己的生態系統。

有人為此做過一個形象的比喻，在美國你甚至可以只跟亞馬遜一家公司打交道：在亞馬遜網站上購買從牛奶麥片到割草機沙發等所有的日用品；用Kindle閱讀電子書、報紙、雜志；從亞馬遜MP3音樂商店下載歌曲，或者通過亞馬遜流媒體點播服務觀看電影；投資Amazon的股票積累創業資金，也可以到Amazon在西雅圖的總部上班；然后，在亞馬遜Marketplace上做點小買賣，或是干脆購買EC2服務，創辦自己的網絡公司。

問題是，這種“超級API”商業是如何良性運作起來的？

（二）又見“飛輪效應”

在推出AWS的七年多中，亞馬遜總共降價38次，僅在去年初，它就把EC2的價格下調了30%，把S3價格下調了40%。這讓一些奉行軟硬件捆綁策略的云服務商如針芒在背，但亞馬遜樂此不疲。

熟悉貝索斯“飛輪效應”理論的人不難發現，在AWS中， 亞馬遜同樣在奉行這一次策略。該理論的模型大致為通過更低的價格與更豐富的產品吸引更多的顧客，更多地顧客意味著更高的銷量，以此獲得對上游商家的吸引力 與議價權，由此使得亞馬遜從固定成本中比如物流中心、云服務等賺取更多的利潤，從而進一步優化成本結構，繼而再次降價、擴充產品豐富度。

為了強化“飛輪效應”的循環效果，亞馬遜AWS都是自己設計服務器，然后交由服務器廠家生產，至少可以砍下30%的價格空間，而存儲、網絡設備也是如法炮制。同時，亞馬遜還自己建設發電站，其高管稱只是一種保證數據中心運作的安全策略，但亞馬遜確實招聘了一批技術牛人來重新設計數據中心的省電解決方案。

單純成本的節省并不是亞馬遜唯一的競爭優勢，其更銳利的刀鋒在于，所有的服務都是模塊化交付，第三方企業可以自由調用，并且整個服務池一直都在不斷增大。這是一種典型的API對接模式，由此實現訂單的快速交付。

在2010年，AWS發布了61個產品與服務，2011年是82個，2012年是159個，2013年已經發布了260個新服務功能，涉及的范圍包括計算與聯網、存儲與CDN、數據庫、分析、應用程序服務、部署與管理等領域。有硅谷的創業者甚至開玩笑說，“現在創業只需要一張信用卡”。

更令人詫異的是，亞馬遜還專門設立了一個部門提供“Trusted Advisor”服務，主動告知用戶一些省錢的建議。據稱，這個部門已經陸續提供了70多萬條建議，為企業用戶節省的資金約1.4億美元。

“我們不是通過賣東西賺錢，而是通過幫助消費者做出更好的購買決策而賺錢?！边@是貝索斯對電商做好“用戶體驗”最精辟的闡釋，而這一零售理念同樣被搬到了AWS當中。

（三）逆向思維做生態

Amazon Marketplace由亞馬遜在2000年11月推出，并于2011年底進入國內，今年在國內的銷量比去年增長170%，新增賣家數量超過160%，新增選品數量超過70%。據亞馬遜公布的數據，來自全球第三方賣家的商品在亞馬遜全球所銷售商品總量中的占比已超過39%，增速要高于亞馬遜自營電商業務。美國《連線》雜志甚至撰文稱，亞馬遜第三方平臺業務所售商品的價值或許已經超過亞馬遜自己，而美國投資銀行Piper Jaffray的分析師Gene Munster也預測稱，在未來5年內，Marketplace銷量占比將達55%。

不過，這項今天看來形勢大好的業務，在上線之初卻一度引發了亞馬遜內部以及供應商之間的關系緊張，銷售部門認為這是將一筆筆交易拱手讓人。善于逆向思維的貝索斯再次唱起了反調，堅持要做，并反問稱“為什么不？”

在他看來，建立一個成功的公司有兩種方法：一種是非常、非常努力的去說服消費者支付高利潤；另一種是非常、非常努力的獲得可使客戶支付低利潤的能力?！八鼈兌寄艹晒Γ視远ǖ恼驹诤笳叩年嚑I中。”

于是，在過去10年中，亞馬遜逐步將線上零售（Amazon.com）、FBA物流以及AWS云服務等能力打造成一系列“超級API接口”，每一個接口依靠“飛輪效應”實現了正向循環。比如在美國，即使你是一家小創業公司，也沒有入駐亞馬遜平臺，同樣也能以較低的價格購買亞馬遜的FBA物流服務，其貨物入倉費用大致為每立方英尺每月0.45美元，分揀包裝費用大致為每單0.6~1美元，訂單執行費用標準為每磅0.37~0.4美元。

更重要的是，這些伸展出來的API接口已形成一種協同效應，商家每多調用一個接口，就越離不開亞馬遜的生態平臺。比如，亞馬遜第三方賣家平臺對商家收取的交易傭金不高，在中國區甚至是免平臺費的，而商家可以分享亞馬遜龐大的用戶流量、基礎設施和大數據能力，加盟的商家越多會使得亞馬遜能夠提供的商品更為豐富，同時商家可能會選用亞馬遜的FBA物流、AWS云服務，這又使得亞馬遜基礎設施的規模與效率進一步提升。

此外，亞馬遜還尤其強調各條業務線的獨立開放性，比如Netflix公司是亞馬遜Instant Video服務的競爭對手，但它同時也是亞馬遜AWS的用戶，而且它幾乎將自己全部的業務都遷移了上去。

這種做法迥異于傳統科技公司推崇的“強制捆綁”銷售模式，使得很多商家、第三方服務公司對亞馬遜產生了的信任感。

最終，商家跟隨著亞馬遜不斷在全球鋪設的數據中心、倉儲中心，去拓展生意范圍，一個“超級API”商業形態也由此不斷開疆辟土，滾動著雪球。

文/劉琪的商業觀察（liuqi-guancha）

原文來自：互聯網分析沙龍