本文作者將首先闡述三大巨頭在移動支付業務的發展背景，其次通過將中國移動與其兩者對比發現其在五大關鍵因子上敗北，最后基于以上分析進行小結。

為什么中國移動在移動支付上的先發優勢蕩然無存，而近幾年支付寶、微信卻能異軍突起？

在2010年前后，移動支付還是個新鮮事，以中國移動為代表的移動運營商已開始業務的部署，當時支付寶、財付通（微信還只是一個社交工具）只是第三方支付的業務代表，而時過境遷，現今的支付寶、微信風生水起，已成為移動支付業務的代名詞，而曾經的鼻祖中國移動卻黯然失色，與大浪潮擦肩而過。

中國移動起了個大早，卻趕了個晚集，錯過移動支付業務的春天。筆者作為在2010年-2013年參與過中國移動支付業務的產品運營人員，好生唏噓。于是萌生梳理的想法，就自己過去的經歷、現在看到的一些現象結合進行復盤反思，以其找到一些成敗得失的原因及規律，以饗讀者。

本文首先闡述三大巨頭在移動支付業務的發展背景，其次通過將中國移動與其兩者對比發現其在五大關鍵因子上敗北，最后基于以上分析進行小結。

一、三大巨頭的移動支付業務發展簡史

中國移動曾經具有先發優勢

數據增值業務時代下，中國移動擁有壟斷的支付通道，輝煌一時的“移動夢網”成就了騰訊（如QQ會員）和眾多互聯網企業變現的路徑，它曾是移動支付業務的鼻祖。但在2010年前后的移動互聯網浪潮中，中國移動也洞察到移動支付業務產業風暴的來臨并投入巨大的人力物力進行研發、運營及推廣，可惜的是中國移動站在了風口卻因沒有深諳移動互聯網的打法而被后起之秀拋出了一大截。

在2010年左右，中國移動已在廣東、江蘇、北京等一些省市進行移動支付業務試點。就拿筆者深入參與過的廣東省移動推出的手機通寶業務來說，它是一款用戶基于手機不同的載體，實現PC端和移動端的“通行認證“及綁定的多賬戶“支付寶”的電子商務應用的統稱。簡單來說，它的規劃和現在我們大眾熟悉的智能手機里使用支付寶或微信完成眾多應用支付方式一樣，“手機通寶在手，走遍天下也不怕”。

但是不同的是，手機通寶有硬件載體和軟件載體兩種，如13.56M的分離卡、2.4G的RF-SIM卡、NFC-SIM卡及手機通寶客戶端，內置移動客戶數字證書和非接觸技術，給客戶提供各移動數據增值業務、互聯網服務和第三方行業應用等應用。

三年后，該試點項目叫停，中國移動集團后期統一推出“中國移動和包“及NFC手機做為移動支付業務的切入口，但始終沒有回到之前的王者氣概。為什么與支付寶、微信規劃、布局思路一樣，但卻始終不溫不火，沒有被大眾所接受呢？這是這幾年在移動支付春天遍及大街小巷后，一直索饒在我腦海里揮之不去的思考。

支付寶、微信兩家后起之秀

時光回溯到2003年，阿里巴巴為了解決淘寶網的支付問題推出了支付寶，并在2004年推出基于擔保交易模式的虛擬賬戶交易，將C2C交易中收付款人之間的信任問題，通過支付寶的擔保而化解。隨著互聯網金融時代的興起，支付寶敏感的意識到未來的發展趨勢，引導用戶從PC端到移動端的轉移，經過十多年的快速發展，支付寶儼然已成為最大的網絡支付平臺，同時它又涉足線下支付。

而微信是騰訊公司2011年推出的針對智能手機的即時通訊的社交應用，在5.0版本才增加了微信支付功能等多個插件，開始進行商業化運作。用戶通過綁定銀行卡，完成支付交易，其背后的交易平臺隸屬于騰迅的財付通公司。相比支付寶來說，騰訊在移動支付業務的起步算比較晚的，但微信做出了很多微創新，一方面在微信公眾號內置支付功能，商家可以在微信實現與用戶的溝通，形成良好的的商業循環；另一方面微信在2014、2015兩年的春節推出微信紅包業務，一時引爆大江南北以破竹之勢攻下支付城池，奠定了移動支付業務的一席之位。

二、和對手相比，中國移動在五大關鍵因子上沒有處理好

和支付寶、微信相比，復盤中國移動這7年以來的移動支付業務，不難發現，在技術路徑、用戶體驗、應用場景、商務拓展及思維轉變這五大關鍵因子上沒有深思，特別是在思維轉變上，沒有跟上時代的步伐，最后被大眾無情的淘汰了。

1、技術路徑的搖擺不定嚴重消耗內力

移動支付可以分為遠程支付（也稱遠距離支付）和近場支付（也稱近距離支付），遠程支付可以通過短信、語音、手機客戶端及WAP方式借助通訊手段遠程進行支付，這就有點類似于像手機淘寶，但手機淘寶只專注在手機客戶端及WAP。而近場支付就是用戶在現場用手機或智能卡在POS終端機上刷卡進行支付的一種方式，載體方式就像前面提到的手機通寶硬件三種載體方式。

可以毫不夸張的說，中國移動基本上覆蓋了遠程支付和近距離支付所有的技術研發，它的宗旨一直是希望提供給用戶大而全的產品，它的布局是打造一個移動支付的全生態鏈。

以筆者從事過的手機通寶業務來說，面對用戶端，同時有兩種卡片載體和兩種軟件載體。我們稱卡片載體為硬通寶，軟件產品為軟通寶。面對商戶，除傳統的POS終端外還曾研發過小讀頭硬件載體。每一次的硬件選型、談判合作及硬件升級都必然消耗大批人力、物力、財力還有時間。

圖一：手機通寶呈現方式

而支付寶和微信這幾年來一直在軟件終端的迭代升級上，他們用匠心精神聚焦在軟件客戶端的功能豐富化、體驗便捷化的極致打造上。我們可以做個對比，從成本上來說，硬件升級的成本肯定高過軟件的零邊際成本；從用戶體驗來看，更換硬件終端的門檻肯定大于使用客戶端的成本，一邊是只需幾分鐘的下載，另一邊是要到指定營業廳去更換； 綜上所述，在技術路徑的搖擺不定嚴重消耗中國移動的內力。

2、沒有體現用戶體驗至上的設計思路

進入移動互聯網時代，移動支付業務同樣要以用戶為中心的發展思路來設計產品，充分考慮用戶價值曲線，用戶使用該產品在獲取性方面是否方便購買、在產品易用性方面是否使用簡潔、在支付時安全性方面是否有保障等因素，只有多維度的用戶體驗因素設計才能打磨出一個用戶容易接受、容易培養使習慣及易傳播的移動支付產品。

圖二：用戶體驗因子重要程度分析

把這些因素拿來考衡三大產品，就會發現中國移動始終沒有以用戶為中心的思路設計產品。在前面，我們談到中國移動始終圍繞硬件終端進行技術路徑的布局，在這點上用戶的獲取性門檻就會高于支付寶和微信，其次，早期的13.56/2.4G SIM卡是通過STK采單方式進行集成，要受制于卡片的容量，菜單的操作方式也是比較難，在易用性方面也是做得非常不好。相比現在的支付寶、微信掃碼直接支付的方式，用戶感知真是天上和地下。

在來談下營銷傳播能力，中國移動悶頭做過這么多移動支付業務，但用戶能記住、易傳播的都不多，而以微信、支付寶舉例，他們的營銷整合能力極其強，微信、支付寶的春節紅包業務，在恰當的時間以恰當的場景方式潤物細無聲的走進百姓大眾的生活中。如果拿上面這個表來給這三家巨頭打分，中國移動與具有移動互聯網基因的支付寶、微信一比自然會遜色不少，面對新的時代變化依靠固有的打法是不行的。

3、缺乏“爆款級別“的應用拓展

中國移動的移動支付業務總是避開與互聯網公司的一般性業務去競爭，著重在重點城市的公交應用、商業應用、政務應用、行業應用等業務上，它的思維邏輯是要取代卡，“我們是可以幫助你抵消發卡成本的，我們提供的是大而全的業務”，從商業運作的角度來分析，替代現有體系的難度牽涉多方，勢必又會是一個大項目、大工程。而這么多的應用中卻沒有一個“爆款級別”的應用出現。

圖三：手機通寶應用場景

而支付寶、微信卻聚焦在特定場景下的“爆款級別的應用”上，如出租服務、停車位、超市、團購等需求市場，不斷嘗試用更簡化的技術如掃碼支付、人臉支付等方式在各種支付場景下實現支付，逐漸獲得了老百姓的認可。

我們拿交通應用來做對比，中國移動希望為中國移動8億客戶提供公共交通出行便捷服務，以手機或手機卡替代公交卡的方式，公交運營方配合各省移動形成本地公共交通刷卡解決方案。而支付寶、微信，是為用戶提供出門難打車的服務。為什么中國移動也是急客戶之所想，而沒有被大眾所接受，而出租車、出行服務卻被我們所接受呢？

在思考中筆者逐漸找到了一絲脈落。用戶使用傳統的公交卡也罷，用移動手機一卡通載體也罷，實際上它是替代方案，可用A也可用B。而滴滴與快的的打車服務當年是解決了用戶的痛點，通過這個服務用戶是可以預約及解決打車難的問題，它真真正正的解決了用戶的燃眉之急。作為用戶的我們，很容易感受到，2015年，支付寶、微信支付和更多的應用聚合，移動支付開始悄悄改變我們的消費習慣。而中國移動時至今日仍然沒有什么爆款級別的應用面世，消失在移動支付業務的前列。

4、沒有撬動商戶的參與動機

在移動支付產業鏈之中，用戶和商戶是移動支付業務重要的市場受眾，商戶對業務的發展與推動是起關鍵性作用的。而在筆者參與的移動支付試點業務過程中，中國移動的姿態較高，商戶存在著諸多擔憂。商戶想獲取更多的有保障的利益政策，對移動支付這樣一個當時新生事物來說，商戶不敢成為先吃螃蟹的人。

業務發展的前期，當商戶和用戶都在觀望中，用戶一旦更新設備發現可以使用的場景少，會降低繼續使用的動力，客戶感知降低，另一方面商戶看到用戶少了，也缺少參與的動力，這樣勢必就會形成惡性循環。反觀，進入全民視野的打車服務，不得不提它的補貼大行動，像一道閃電撕開用戶和出租車司機心智，前期極大的讓利給到用戶和出租車司機，撬動雙方共同市場。中國移動的僵局就在于此，試點業務的拓展非常吃力，沒有采用“讓利策略”，破除商戶顧慮，給他們描繪業務發展的近期與遠期藍圖，大家一起來給用戶帶來良好感知，增加用戶粘性。只有當用戶規模及應用規模達到一定量的時候，雙邊市場撬動起來才能走向良性循環，才會有后續業務更大的發展。

成功的運營模式應該是充分調動產業鏈中的所有環節，進行利益共享和合作平衡，構建成熟的商業合作機制讓各方多贏。

5、沒有切換成互聯網思維模式

從以上分析的種種來看，無論是從技術、用戶體驗、應用及推廣路徑來看，中國移動還是延用傳統的思維模式在運作，沒有切換成時代下的互聯網思維模式。思路和認識是決定一個企業能走多遠，要確保企業的打法在正確的路上，否則就有可能用了九牛之力卻獲得南轅北轍的效果。在這方面，不得不佩服擁有互聯網DNA的支付寶、微信公司，他們深諳移動互聯網的打法。

圖四：互聯網九大思維

相對于工業化思維而言，互聯網思維是一種商業民主化的思維，它是核心是一種用戶至上的思維，要在價值鏈各個環節中“以用戶為中心”去思考問題，而相比過去中國移動的一些作法，很多時候是在以自身資源的角度和KPI的指向去考慮問題，很容易讓用戶陷入一種尷尬的體驗之中。

好的用戶體驗應該從細節開始，以前面提到的移動支付業務的用戶體驗要素來說，從獲取性、易用性、方便性、人機交互性、應用性、安全性、營銷傳播性等每一個環節都要讓用戶舒服，并且這種感知要超出用戶預期，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條。比如應用性方面就要去找到能打造爆款級別的應用，營銷傳播方面就要在每一個環節中都能讓用戶進行分享，挖掘用戶的談資、塑形、攀比、利已、利他的動機、自然就會產生口碑傳播。微信6.20對公眾賬號的折疊處理，就是很典型的“用戶體驗至上”的選擇。

我們還可以拿互聯網的產品研發來深挖，產品研發不應該再是大而全的思路，而是從小處著想，快速創新，對一個產品快速迭代。未來是不確定性的，不可能一開始就把整條路徑都想好，要根據市場的變化、用戶的反饋做調整。中國移動是一艘大船，看準了前面這一步是可以走的，馬上再看下一步，用以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。

小結：

猶記2012年，筆者參加移動支付業務征文寫過一篇“讓移動支付飛得更高”的文章，里面有一段話，“當時間和變革的力量積蓄到某一階段，天時地利人和都具備后，移動支付業務必定會在未來某個時點上成為爆發性的殺手級應用?！?/p>

欣慰的是，這兩三年移動支付業務得到全面爆發，它已經改變了我們的生活方式，給我們的生活帶來更大的便捷和美好；遺憾的是，中國移動在時代的進程中，先發優勢蕩然無存，沒有切換成互聯網思維模式，以致在技術路徑的搖擺不定消耗內力、缺乏“爆款級別”的應用拓展及沒有撬動商戶的參與動機阻礙了其發展，錯過移動支付業務春天的來臨。

#專欄作家#

陳蕙茗，微信公眾號：Jenny手寫我心，人人都是產品經理專欄作家，10年產品規劃&運營經驗，從0到1搭建和運營落地品牌電商、社群產品、場景化產品，擅長用戶研究、產品規劃及產品運營。

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