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[核心提示] 娛樂和內容產業的機會八面襲來，很多的鼻子都在嗅著同一個方向。內容產業今天最重要的市場機會是什么？未來哪些東西會被重新定義？與傳統影視公司相比新型內容公司最大的不同在哪里？

本文作者為易凱資本有限公司創始人：王冉

最近經常被影視圈的朋友約聊，其核心的問題是：如果我今天出來做一家影視娛樂公司，三年后每年弄個七八千萬利潤并不難，那時候我能十幾個億賣給 A 股公司嗎？

最近也經常被在互聯網圈的朋友約聊，其核心的問題是：我們如何用有別于傳統影視公司、更加互聯網的做法打造一家新媒體時代的內容公司？

最近還經常被投資圈的朋友約聊，其核心的問題是：未來十年內容產業一定有大的發展，我怎么才能投出一家平臺型的內容公司？

娛樂和內容產業的機會八面襲來，很多的鼻子都在嗅著同一個方向。

我想先說一下怎么做幾乎肯定是走不出來的–還像絕大多數影視公司那樣靠滿世界找本子拉編劇泡導演一個一個項目的每年碼出三五部電視劇和兩三部電影，再靠做點假賬和假收視率在三年后囤出大幾千萬甚至一個多億人民幣的利潤，最后試圖以此在 A 股上市再造個華誼光線或者一把賣給 A 股的冤大頭套現走人。

這么說原因有三：首先，中國有四千多家規?；虼蠡蛐〉耐惞?，既然還在岸上就沒必要非找一片紅海往下跳。其次，A 股之前收購的內容公司兩三年內肯定會有一些出問題，等你要賣的時候可能正好趕上蒼蠅毀了粥。第三，A 股做內容的公司出息點的那個時候有可能已經是大幾百億甚至上千億的市值，它們急需解決的是轉變商業模式的問題，原有模式下的幾千萬利潤已經不會讓它們兩眼放光。

因此，內容公司繼續沿用傳統方式做傳統內容還指望幾年后公司能賣個好價，就好比為了選美飛到韓國從鼻子到下巴整了一圈回來卻發現比的原來是頭發。

站在今天做內容公司，必須用全新的思維和方法打造新型的內容公司。你可以管它叫互聯網思維，不過我的問題是–我到現在也不知道到底什么是互聯網思維。如果互聯網思維指的就是敢于顛覆過往和重新定義既有，那么我說的就是“互聯網思維”。

既然互聯網可以顛覆零售，顛覆金融，顛覆教育，顛覆醫療，我們最好相信–互聯網同樣可以顛覆內容和娛樂產業。上帝不會專門圈出一片地方不讓風刮不讓雨下。

有人會說沒你說的那么玄，三年后人們還是照樣要去電影院看好看的電影。是的，沒錯，也許。但三年前也沒有人預料到余額寶會在短短幾個月內從銀行挪走了 4000 億。

接下里我想講三個具體一點的問題：

1，內容產業今天最重要的市場機會是什么？
2，未來哪些東西會被重新定義？
3，與傳統影視公司相比新型內容公司最大的不同在哪里？

內容產業今天最重要的市場機會是什么？

如果問研究傳媒產業的專家和學者，他們會從三中全會政策、人均 GDP 和城鎮化開始跟你聊，一直聊到制播分離、影院數量和藝人片酬。

那些就找他們聊吧，我這里只想重點講四件事：

（1）中國互聯網的第一次世界大戰

中國互聯網行業的三座大山 BAT 正在變得看上去越來越像同一家公司。至少它們擁有著同一個夢想，那就是無限貼近所有用戶 7×24 的生活，黏你泡你占有你。

隨著快的和嘀嘀的正面沖突，以騰訊阿里為主要軸心國、百度局部參與的中國互聯網第一次世界大戰已經打響。這場戰爭的核心戰場有兩個，一個是以 O2O 轉化和交易完成為核心訴求的應用場景之爭，一個是以流量（尤其是無線端和客廳屏幕流量）為核心訴求的入口之爭。視頻平臺作為一個殺手級應用，已經成為巨大的流量入口。

三巨頭中，騰訊有騰訊視頻（未來還可能會收購某某），百度有愛奇藝 PPS，阿里很可能會收購某某。未來每一家都會有一個視頻平臺。這不是因為他們多么酷愛媒體這個買賣，而是因為他們看清了視頻網站越來越成為一個不可能或缺的流量入口這個現實。然而中國視頻產業幾分天下的混戰格局導致中國的消費者對視頻平臺本身談不上有多大的忠誠度，基本上是跟著內容跑，強勢內容到哪流量就跟到哪。

也因此，一個有趣的想象是：在他們各自公司的中層往往對內容投資抱有一定質疑的時候，三巨頭的三巨頭（馬化騰馬云李彥宏）本人都不約而同地親自–起碼比很多看起來更重要的投資都更親自–在內容領域投子布局。

對內容公司來說，如果能在巨人的必爭之地占好一個位置，同時還能讓自己直接到影響巨人們在內容差異化方面的努力并進而影響到它們流量之爭的天平，其價值是不言而喻的，并且不是一星半點。

（2）視頻公司對新模式的渴求

把所有領先的視頻公司加在一起，我們看到的是這樣一個行業：每年花小幾十個億從內容公司買版權，辛辛苦苦賣出了大接近一百個億的廣告，但支付完帶寬和營銷成本、再減去幾千號人的吃喝拉撒一看，整個行業在燒了投資人和資本市場幾十億美元之后仍然不盈利。

這固然和行業格局有關（要是只有一個 Netflix 早就盈利了），但前面已經說了，三巨頭都需要這個入口級的流量平臺，因此誰也不會甘心讓別人做成 Netflix。況且三巨頭后面還有對客廳機會執著的蘇寧（已經戰略投資了 PPTV）、對產業鏈執著的小米和對娛樂產業執著的搜狐。

既然行業格局無法改變，行業就必須尋求商業模式上的突破。最有可能在商業模式上形成突破的地方是客廳和臥室里的那塊屏。

因此，內容公司的老總們，幫己先幫人，利人必利己，誰能夠幫助那些渴求模式突破的視頻公司建立起新的商業模式，誰一定最終會成就自己。

（3）新技術、新終端和 4G 網絡

這個話題后面還會講到，這里先蜻蜓點水。

對內容公司來說，新技術和新終端不僅意味著新的內容傳播渠道，也意味著新的內容形態、新的商業模式和生態鏈以及新的市場外延。

舉三個例子：一家電影公司未來是否有可能主要票房收入不來自于電影院而來自于客廳？電視臺未來有沒有可能最重要的收入不再是廣告而是版權銷售和付費分成？一家時尚類期刊公司將來有沒有可能大部分收入來自產品零售和移動視頻？新技術和新終端正在為這樣的商業狂想提供了現實的可能性。

與此同時，4G 網絡的到來會讓我們基本不用再顧慮帶寬這件事，內容公司可以放心假設他們做出來的任何內容在任何地方任何終端上播放都如行云流水，下載都在眨眼間。好吧，眨兩下。

（4）新人類

對于今天大多數內容產業的主力從業者來說，對他們幫助最大的可能是它們的孩子。隨著 iPad 一代逐漸長大，這些從小就被新技術、新終端和新應用包圍的新新人類會給內容產業帶來很多新鮮的可能。他們是不需要紙質教科書的一代，是寧愿在 3.5 寸的手機屏幕上看長視頻的一代，是對新形態內容天然開放的一代，未來也是最有可能最早對微信說再見的一代和率先扔掉手機、擁抱可穿戴設備和服裝的一代。

（5）內容產業的舊思維

內容產業里的大部分人今天還沉睡在傳統內容生產的慣性中。絕大多數做內容的公司還是項目驅動，而不是產品線驅動；他們好一點的還重視劇本，差點的連劇本也不重視，更不用說基于市場調研和大數據的產品研發；他們往往把新媒體營銷簡單地理解為在網站上發幾篇稿上個焦點圖，把社會化營銷簡單地理解為發幾條微博和微信；他們以為把內容賣給視頻公司就算完成了新媒體發行，也會誤以為系列產品是干完了一才能開始想二。

這恰恰是機會。正是因為大多數人還停留在這樣的思維里，少數想明白了的人和敢于挑戰規則、質疑常態、突破自我和重新定義市場的人才有機會面向未來，春暖花開。

未來哪些東西會被重新定義？

面向未來的新型內容公司，它們有可能從四面八方各個不同的角度切入市場，但它們會有一個最重要的共同點，就是敢于重新定義。

譬如說，什么叫內容。按照傳統的理解，內容是藝術創作。其實，就藝術性而言，一部電影與一部 iPhone 沒有本質的區別。內容的第一屬性是產品，產品意味著需要有研發和產品線，并且可以接受用戶反饋和快速迭代。

譬如說，什么叫目標市場。傳統概念里，目標市場是觀眾（頂多是中老年觀眾），是讀者（頂多是高學歷讀者），是用戶（頂多是高富帥用戶）。但互聯網可以讓我們精準很多，因此內容面向的目標市場可能是一二線城市的 95 后，是都叫獸和李敏鎬狂熱的粉絲群，是渴望出柜的同性戀，是女才男貌配和大叔羅莉配，是正在失戀或者熱戀中的人，是想要減肥或者減肥失敗的人，是每月服裝和化妝品支出超過所掙工資的人。

譬如說，什么叫發行。傳統上內容的發行商把內容發送給播出平臺（無論是電視臺、電影院還是視頻網站）就算完成了發行。未來的發行必須直接面向最終受眾–發行意味著把內容傳播到目標受眾人群并在這個過程中實現內容的商業價值。電視臺、院線和視頻網站只是中轉平臺，受眾人群才是發行的真正目標。

譬如說，什么叫融資。過去用于制作影視內容的資金只能通過與投資機構（無論是有投資能力的影視公司還是影視投資基金）一對一的溝通和談判獲得，今天一對多的眾籌的模式已經出現。只要作品優質并且定位清晰，就完全可能通過網絡直接獲得目標受眾的資金支持。為內容融資的過程同時也是營銷內容的過程。

譬如說，什么叫營銷。傳統的影視作品營銷是從發布會開始，并且集中在作品播出或者上映前達到高潮。在互聯網時代，營銷幾乎從立項那一刻開始，并且貫穿整個制作、發行和傳播的全過程。傳統的營銷大量依靠媒體發稿和報道，新型的營銷需要大量借助意見領袖以及他們的社交關系、精心營造的熱點事件和專業制作的病毒視頻。傳統的營銷都是為某一部作品服務，而新型的營銷不僅是為了單個產品，更是為了整條產品線。

譬如說，什么叫收入模式。傳統上電影的收入模式是票房，但在未來的中國市場，電影有沒有機會做到線上線下同步發行、影院客廳共同構成票房？傳統上電視劇的收入模式是賣版權，未來會不會至少有一部分電視劇更多地靠游戲和視頻購物掙錢？傳統上時尚期刊的收入模式是賣廣告，未來的期刊出版會不會靠 Pad 和手機做到“內容即零售”？傳統電視欄目的收入方式都是廣告，但《爸爸去哪兒》已經為市場點亮了一盞燈，未來會不會有更多的電視欄目從電影、游戲和無線應用上實現自己的商業價值？

譬如說，什么叫電影和電影院？有誰規定電影非得 120 分鐘？有誰規定電影只能為品牌量身定制而不能用來創建一個品牌？有誰規定電影院里看到的電影版本一定要和客廳墻上放映的電影版本保持一致？有誰規定電影院只能是電影的收入實現場所而不能是跨媒體內容的營銷中心和體驗中心？

以此類推，什么叫電視和電視機？什么叫雜志和雜志社？什么叫圖書和出版商…

世界在變，內容產業必須用于和招商銀行的口號相反（此處沒有植入）–因我而變。

與傳統影視公司相比新型內容公司最大的不同在哪里？

（1）用產品思維替代作品思維

作品思維的出發點是作者，產品思維的出發點是目標市場的用戶需求。作品思維需要作者的靈光閃現，產品思維需要精確的設計和計算。作品思維只在意單一作品所釋放的市場價值，產品思維更在意產品后續更新和快速迭代的空間。作品思維實現價值的方式主要靠作品本身，產品思維實現價值的方式是跨媒體和價值鏈。作品思維的核心關注在于作品本身的影響力，產品思維的核心關注在于作品是否可以形成一個擁有續集潛力的內容品牌。作品思維主要依靠有才華的作者個體單打獨斗，產品思維更多依靠有紀律、講配合的團隊協同作戰。

當然，在任何時代，高品質的內容都需要才華和創意，有價值觀支撐的好故事永遠有市場。從這個意義上講，電腦永遠不可能替代藝術家的聰明才智和情懷。未來偉大的作品仍然會需要耐得住寂寞的作者，需要數年磨一劍的精雕細刻。然而，偉大的作品不等于優秀的內容公司。一家優秀的內容公司–無論能否生產出偉大的作品–首先要有能力用生產線和生產流程來保證可以規?；?、可預期地、連續地生產出擁有明確市場定位和清晰商業模式的、有機會形成內容品牌的優質內容。

（2）從項目驅動轉向受眾驅動

傳統影視公司往往是項目驅動，項目與項目之間沒有必然的聯系。新型內容公司應該盡可能圍繞同一目標受眾群構筑生產線，形成板塊效應，這樣不同生產線之間更容易產生協同，整個公司也更有機會圍繞這個目標人群打造出一個更加完整的產業鏈。

傳統影視公司的發行和營銷流程通常只有一個，無論什么樣的作品一旦進入了管道都變成了行活。新型內容公司會根據內容本身的特點量體裁衣地確定發行和營銷策略。譬如，如果我的目標受眾群是 95 后，手機和 Pad 就是我最重要的傳播渠道，客廳墻上的那塊屏我暫時幾乎可以忽略，平面媒體上的營銷軟文發一個字都是浪費錢。

（3）機構化能力更加前傾

傳統的影視公司往往從本子開始，以播出（上映）來回收商業價值。新型內容公司必須從市場需求和產品研發開始，并更多地從產業鏈、而不僅僅是播出和上映來獲取商業價值。因此，新型內容公司的機構化能力和組織架構會更加前傾。只有建立強大的市場研究和產品研發能力，才有可能源源不斷地生產出符合市場需求的品牌產品。其中，市場研究部門的工作是給目標人群把脈，找準他們的麻筋兒和興奮點；產品研發部門則需要根據市場調研的結果找到合適的作品載體。

從某種意義上說，未來內容公司拼的就是市場研究和產品研發的能力，頂多再加上社會化營銷。其它的都可以交給別人來做。這里才是最有可能形成核心競爭力的地方。