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貌似羅永浩同學的錘子手機快要面世了。照例，微博上挺他的和罵他的不計其數，別誤會，我這篇東西，既不挺也不黑，我是借機談談我喜歡的話題——商業經營中的方法論。

我談過好多次，我把商品分成兩個大類別：無限改進型和有限改進型。前者的代表比如汽車、電腦、或者手機，隨著科技進步，只要有想象力，可以無休止的改進下去；后者的代表比如可口可樂、農夫山泉、或者啤酒、洗發水……在這個類別中，產品本身的改進是有限的，努力到一定地步后，改無可改，產品品質上大家都沒什么明顯差異，撕掉Logo，90%以上的普通消費者分不清品牌間的區別。

這時，我們很容易得出第一個簡單結論：無限改進型產品依靠產品功能的突破來驅動，有限改進型產品依靠品牌的提升來壯大。為了表達簡潔，稱之為“功能驅動”和“品牌驅動”也行。

但這兩個大類的分法也是粗線條的，在不少品類里，并非涇渭分明。尤其“科技”這東西，并非平穩發展，時常會陷入“滯脹期”，在相當一段時間里，沒有突破。比如日本人當了CRT顯像管霸主后，早早就知道液晶時代會來臨，可是呢，大家都認為成本使然，一時半會兒不能成熟，就扎堆很多年依舊在模擬顯示器里研究“高清”，這個時間段里，其實大家反而是在依靠“品牌驅動”，索尼、松下、日立、東芝、三菱……那個時代，誰也沒辦法證明誰的產品更高明。我知道有人會拿索尼的特麗瓏，即單槍三束技術說事兒，切，我可是那個時代過來的老人，后期三菱主推的鉆石瓏，依靠三槍三束加“四倍動態匯聚電子槍”技術，并不比索尼的成像差，甚至公認在屏幕四周聚焦更準確清晰呢。

就這么滯脹很多年后，日本顯示器巨頭們貌似都快忘記了，說到底，您的行業本質乃依托科技進步“功能驅動”呀，純靠拼品牌畢竟不是出路。然后，大家都知道的事實就是，三星在適當時刻崛起了，掌握了大量核心技術后，果斷下巨大賭注，依托全產業鏈優勢，迅速成為液晶時代霸主?？蓱z的夏普還是“液晶之父”呢，現在慘淡到整天賣廠……

說到底，基于無限改進型產品的企業，產品本身的突破，是命根子。如果不是處在顛覆性技術變革的時期，也可以努力經營自身品牌，把品牌經營出色些，能“續命”——最好例子莫過于喬布斯不在蘋果的那幾年，那些年里，事實上蘋果已經在PC領域全面落后了，但由于前期的品牌底子太好了，居然能撐到喬布斯回來……換個品牌，撐不住三年，多大的家業也折騰光——你看諾基亞是多好例子？

再來看看“品牌驅動”的企業，這個類型里的成功企業，基本上依托兩大“殺手級理論”，一個叫“定位理論”，一個叫“貨架有限理論”。不用看別人，看寶潔就夠了，一想到去頭屑洗發水？嗯，海飛絲。想到了營養頭皮與發梢？有潘婷。想到了柔順飄逸？OK，飄柔最棒啦。啥？你是中國人相信草本護發？行，咱給你準備了伊卡璐……什么？你還想到很多次要的賣點？抱歉，超市的貨架擺滿了！懂？沒地方給小品牌那些次要賣點的洗發產品擺放了，貨架空間有限！

所以你看，一個毫無科技含量可言的洗發水，寶潔賣了那么多年沒有對手。兩大理論太猛。

順便說一句，“王老吉”是依靠“定位理論”成就的，而目前“加多寶”在依靠“貨架有限理論”來翻盤——同一個飯館內，通常不可能擺放兩種涼茶，這時，顧客心里想著要“去火”，嘴里點了瓶“王老吉”，服務員隨手拿來罐“加多寶”，這一過程順理成章，毫無違和感。

不過，有限改進型也有痛苦，和那個科技的滯脹期不同，有限改進型今天遇到兩大顛覆——首先是電子商務帶來的渠道顛覆：貨架不是有限，而是無限了。在天貓開個店比吃白菜都快，想賣多少品種的洗發水都有地方……其次，是互聯網、移動互聯網所帶來的人們信息獲取方式的變革。就目前而言，傳統報紙、雜志、電視這三大傳播手段，統統瞎菜，每個月都在流失老顧客，而九零后，一切的注意力都在手機和Pad那小小屏幕上。

上面那些，還是從企業角度出發，從消費者角度呢？主要又分成兩個層面：“功能獲得”，和“情感獲得”。對應著上面的理論——購買“功能驅動”型產品時，消費者更看重“功能獲得”，購買“品牌驅動”型產品時，更看重“情感獲得”。偶爾有企業打穿了，“穿越型打法”成功，我靠就牛逼大了——你看iPhone，本來消費者是購買其功能的，結果額外大量的“情感獲得”，碉堡了?。ㄟ@樣例子還有，不多，目前我最看好特斯拉。）

唉呀，糟糕，都一千好幾百字了，還沒提到錘子呢。好了，我們現在談談錘子。

毫無疑問，錘子手機的品類歸屬，當然在“無限改進型”這一伙的。但僅僅從這個層面來看，錘子極不樂觀，這個我就不細說了，有鋪天蓋地文章看衰老羅，解釋得無比繁復。其實，總結到最后兩句話，就是：一，在功能上，你無法明顯超越同行（如果軟件上有亮點的話，幾乎第二天就會被抄襲）。二，在硬件成本上，你沒有優勢，這是個巨頭們拿著百億人民幣血拼的領域，你老羅融的那些錢，不夠燒到第二款產品。

但我認為，老羅恰恰處在一個巧妙的時期——安卓陣營，目前正處在“科技滯脹期”。頭腦正常的人用屁股想都能笑出聲來，現在的安卓手機的四核八核三十二核有用么？6寸屏肯定比5.5寸屏好用么？每次高聲宣布的“我又薄了0.1毫米”真有人在乎么？

OK，如前面所講，當科技滯脹的時候，“有限改進型”企業那些花招，就有用武之地了——等等，有人問了，雕爺你丫不剛說，“定位理論”和“貨架有限理論”目前也被廢了么？

沒??！從手機這個品類出發，“貨架有限理論”確實沒用，但“定位”理論仍在——但請注意，我下面要說的，還不是里斯、特勞特倆人的《定位》原教旨理論，那個理論是基于頭腦中“品牌即品類”，是“硬的”，而我要談的，是人們腦海中還有一個“情感定位”，屬于“軟的”，是“品牌即情感”。

還記得我嘮叨了好幾年的品牌三部曲么？

1、劈開腦海；

2、補充記憶；

3、品牌升華。

什么是品牌升華？就是說，這個品牌已經用簡單的品類不能解釋了，而代表某種形而上的情感部分。想想可口可樂，這個品牌當然等于“可樂”這個品類，廢話，這個品類干脆就是他們家發明的，可是，你冷靜下來想想，可口可樂的成功也太特么大了吧？！全世界第一飲料品牌了都，這就不是“品牌即品類”這個原教旨“定位理論”所能解釋的了。而對于太多人來說，喝可口可樂是一種情感，這個飲料象征著某些歡快、激情、朝氣蓬勃、積極樂觀的精神。OK，請問一下，還有哪種飲料，能和這些最正能量的詞匯緊緊聯系在一起么？

同理，耐克用原教旨定位理論來解釋，只能解釋到運動鞋的成功，但事實上，很多不太運動的人也都買了耐克，哪怕買完后放家里擱著，因為耐克一句“Just do it！”膾炙人口背后，是對“超越自我，想做就做”精神的渴望與點燃——你能立刻想起阿迪達斯或彪馬所引發的情感關聯么？如果你猶豫了的話，就明白為何耐克如此成功了。

行了，這部分大家自行腦補就OK了，從奔馳寶馬到LV愛馬仕，從拉菲葡萄酒到哈雷摩托車，都無法用品類來解釋其品牌的價值，都是腦海中某種情感的寄托。

事實上，小米，部分也是。

在小米的核心人群那里，小米這個品牌代表著Geek精神，代表著手機發燒、參與一個品牌的建立、一套操作系統的完善，我隨便去小米論壇看了眼，一個我根本不感興趣的技術帖子，都有一兩萬回復、一二十萬點擊，這群人狂熱到整夜爭論一個細節……我親大爺呀，你真以為這些人僅僅因為小米價格實惠才買么？

回到老羅的錘子——我認為其機會在于，找手機功能或價位的“定位”就沒什么可做的了，市面上已有針對各種人群的各種價位手機，可換個思路，針對“情感”部分的切入，沒誰在做，也沒幾個人會做。

好吧，說到這里，聰明人已經知道答案了。羅永浩同學本人，就是最大財富（也是最大障礙），他離奇的成長環境，叛逆的創業歷程，瘋狂的各種嘴仗，恰恰為大量特定“普通人”提供了對他的“情感幻想”，而這些“寄托”，落實到具備“羅永浩氣質”的錘子手機上，能爆發出巨大力量。

哈雷如果把情感寄托剔除，就是輛噪音巨大、費油不環保、速度不夠快、小故障多、且造型老舊過時的摩托車，但是，在死忠哈雷迷心里這是“哈雷精神”的特征，是刻意這般的、是顧客篩選器！羸弱小資們死開！你想談談哈雷摩托的“瑕疵”？最著名的回答是——他傲慢盯著你雙眼，“抱歉，這不是摩托，這是哈雷?！?/p>

最大障礙和最難部分為何也是羅永浩呢？因為截止目前，就我所看到，老羅同學做的“減法”不夠、“聚焦”不足，他的鐵粉還難以描繪出自身代入感的形成——“情懷”這個詞太大，而“工匠”這個詞又太小了。

如果，我是說如果，接下來不多的時間里，老羅能夠聚焦到情感部分的提煉，將消費者的“功能獲得”弱化，“情感獲得”強化，即上面曾說的“穿越型打法”成功，那么可以想見，錘子手機出來時，亮點成為亮點自然不用說，更重要的是瑕疵——你不會認為初次做手機的老羅將錘子打造得沒瑕疵吧？恐怕瑕疵到很奇葩才現實——但重要的是，通過情感定位與文化創新，老羅的死忠能夠驕傲地捍衛這些優點及瑕疵，底氣十足告訴你：

“抱歉，這不是安卓手機，這是錘子。”

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