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在同質化競爭的情況下，資本、產品創新問題都不應該是品牌們關注的重點。建立差異化認知，給消費者一個選擇某個品牌而不選擇對手的理由，才是當下共享單車市場競爭核心。

2017年6月,摩拜單車獲得6億美元e輪融資，7月6日，ofo宣布完成超過7億美元新一輪融資，使得共享單車的單筆融資再創新高！當前摩拜及ofo的估值均以超百億，行業總融資額度接近130億！

在不到3年的時間里，創業者們蜂擁而上，45家企業上陣搏殺，2000萬輛單車散落在大街小巷！

2015年至2016年，共享單車市場整體用戶數量從245萬大幅增長到1886萬巨大增幅，2017年用戶規模依然保持大幅增長，年底或達5000萬！

2017年6月13日，重慶“悟空單車”在艱難掙扎5個月后，成為第一個退出市場的玩家；

事隔8天，無人知曉的3Vbike因“大量單車被盜”宣布停止運營而廣受關注，從2017年2月26日投入運營到6月21日退出，其生存時間只有4個月！

從2017年4、5月份開始，來自各地的單車生產廠方和采購方的信息顯示，除了ofo和摩拜，幾乎所有的共享單車都開始大幅度減產！

悟空單車、3Vbike的退出代表了瘋狂競爭下行業洗牌的開始，未來或許有更多共享單車企業退出市場。競爭白熱化下，共享單車企業PK的終極戰場是什么？

融資砸錢搶市場，只能這么簡單粗暴嗎？！

自2017年6月投資了摩拜的騰訊董事會主席兼ceo馬化騰與ofo的A輪投資人、金沙江創投創始投資人朱嘯虎在微信上互懟以來，關于共享單車誰是老大的爭論甚囂塵上。馬虎雖然都護犢子，對誰是老大的意見各執一詞，但都認可市場占有率是評判競爭優劣的核心。比如，朱嘯虎認為ofo用戶數量占優，馬化騰則認為摩拜的微信支付數據占優，都是在用不同維度去比拼市場占有率。

但打贏共享單車這場硬仗的邏輯真的依然是 “砸錢搶市場，誰占了大頭就算是誰贏了”嗎？

共享單車與網約車、團購、外賣等純軟件平臺的競爭玩法如出一轍，市場占有率不能單純作為是否成功的標尺。

2017年7月1日，優米網、君智咨詢聯合舉辦了“2017中國競爭戰略峰會——看共享單車如何贏在中國”，會上，除了摩拜，ofo、小藍、Hellobike、小鳴、優拜等叫得上名號的行家悉數到場。競爭問題如同颶風讓摩拜、ofo、小鳴等共享單車企業在狂風中顫顫巍巍，從管理體系中難以提出解決外部競爭問題的方案。

君智咨詢董事長、被稱中國競爭戰略第一人的謝偉山在2017中國競爭戰略峰會提出同馬虎二人不同的競爭觀點。他認為，盡管目前共享單車形成了兩強與其他的三方市場格局，但沒有一家擁有自己的品牌優勢，除了快要用完的顏色，品牌區隔程度幾乎為零。

在同質化競爭的情況下，資本、產品創新問題都不應該是品牌們關注的重點。建立差異化認知，給消費者一個選擇某個品牌而不選擇對手的理由，才是當下共享單車市場競爭核心。

在競爭戰略思維主導下，共享單車品牌最有價值的資源不再是資本、管理、渠道，也不是市場份額，而是消費者的心智資源——消費者對該品牌的認可。

就像搜索就會想到百度、想要外賣就會上餓了么一樣，共享單車的品牌一定要讓消費者形成對“這個品牌”的心理認知，而不是泛泛而談的街邊的“共享單車”。

商戰的本質是認知之爭，共享單車行業也不例外

謝偉山曾經協助飛鶴奶粉建立“更適合中國寶寶體質”、協助雅迪電動車建立“更高端的電動車”的品牌認知，這些都是基于競爭戰略的思維，并已取得巨大成功。對共享單車來說，競爭戰略思維也同樣適用：在這個競爭越來越激烈的年代，你與對手的品牌在潛在消費者心中分別代表什么？消費者為什么選你而不選“他”？創業者必須擺脫過去傳統的互聯網拼殺思路，用競爭戰略把自己的品牌拉出洗牌的漩渦，活下來，并走得更遠。

事實上，占領了消費者心智的市場占有率才是真正的市場占有率。

誠然，不管在什么行業，搶占先機總會或多或少占點優勢。然而，共享單車市場上不管誰是老大，這些可能都沒有關鍵意義。一個外賣網站，或一個網約車平臺，消費者是與軟件APP直接關聯的粘性，市場占有率越高，心理認知的依賴性就會越強，實現自動的對應關系，一旦占有率達到一定級別，市場壁壘就形成，外來者很難再進入。

而共享單車則可能沒有這種屬性，現在用得最多的是ofo或者摩拜，但有一天有ufo、x拜等獲得了更多的融資，鋪了更多的車，消費者立馬就會轉向用它們的車，毫無忠誠可言。領頭羊都如此，其余的小跟班就容易“一言不合就被分手”了。

所以，共享單車不能只以市場占有率論英雄，高占有率必須能夠獲得消費者心智資源、附帶有專一品牌認知才能形成持久的競爭力。

如果沒有，則應該想辦法進行塑造。例如ofo已經在嘗試在市場占有率之外增添別的舉動，通過微博、朋友圈的ofo腿，鹿晗騎上小黃車的代言等建立年輕、潮流的品牌信息，成為“小清新們”的騎行“首選”，透露出小黃車“原創者和領騎者”的新定位。

各家共享單車其實都有做差異化內容，比如，小藍的高端精密自行車、Hellobike的超出3公里布局、小鳴單車的有序停放控制等，都是在試圖打造自己的不一樣，讓自己能有更大的競爭空間。

然而問題來了，消費者真的知道么？共享單車自己知道、投資人知道、峰會現場演說了后參會的人、媒體也知道，就是騎車的人還不知道！

更要警惕的是，從企業內部建立的這種差異化是完全可以被復制的。這么多的玩家，你做“胸脯一樣軟”的坐墊，一定也有人可以馬上做。解決問題的關鍵就在于，共享單車企業，一定要通過各種途徑讓消費者把某種差異化與“自己”唯一對應起來，才不會枉費苦心。

比如，摩拜一代因為騎起來沉重有利于健身而無意獲得了某些健身愛好者的青睞； ofo深耕 “小年輕、輕騎行”這個垂直領域；海爾無線與酷奇單車弄出的土豪金殺馬特高調風也不失為一種針對特定人群的高辨識度……

挖掘競爭對手預留的空間，在消費者心中把對某項特殊差異化的認知與自己關聯起來，這樣的品牌就才有持續競爭力。

撬動消費者主動選擇所建立的競爭壁壘最穩固

當前有一些諸如強制引流、強制壟斷等方式讓消費者建立認知，一些地方政府因為打造綠色城市、低碳城市等需求而與共享單車企業合作，但規定某個區域只能有一種自行車的存在，消費者被強制形成的對品牌的獨一認知。

這樣的獨一認知是外源性的、強加的，一旦政府為了更多市民的需要，又引入另一家共享單車的話，該品牌根本就沒有競爭壁壘優勢。持久的競爭力形成基于消費者內心的、自發而來的競爭壁壘。

為此，謝偉山為構建競爭壁壘提出了一些觀點：

“每一個企業都有屬于自己的立足之地，在自然界，飛鳥有飛鳥的空間、走獸有走獸的空間，不管處在何種競爭階段，首選要找到競爭機會?！?/p>

終極防線只有在消費者認知層面可以實現。一詞占領大腦，在消費者大腦中占有一個你能擁有，而對手不能擁有的字眼，是競爭戰略的核心。競爭機會不是在企業內部探尋，要到企業外部去，到消費者心智中去探尋。

當前，大量的優秀企業通過制定正確的競爭戰略，快速成長為獨角獸乃至巨頭：香飄飄奶茶VS優樂美奶茶、雅迪電動車VS愛瑪電動車、飛鶴乳業VS洋奶粉、飛貸金融科技VS銀行、乃至分眾傳媒躋身第二大傳媒集團……

贏家為何都在企業內部實踐著競爭戰略，競爭戰略蘊藏著的商業智慧讓 ofo、小鳴、小藍、Hellobike、優拜這五大共享單車品牌齊聚；對于中國在競爭環境中尋求突破的各行各業企業家，也具有指導性的戰略價值。

當商戰能把終極一戰界定為人心爭奪戰的時候，這場戰役更有力量，更具有根本性。

#專欄作家#

曾響鈴，微信公眾號：科技向令說，人人都是產品經理專欄作家。TMT新媒體“鈴聲”創始人，《移動互聯網+ 新常態下的商業機會》《趨勢革命：重新定義未來四大商業機會》作者，《網紅經濟學》作者之一，《商界》等多家雜志撰稿人。重點關注SaaS、智能硬件、互聯網金融、O2O、新媒體運營方向。

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