本文作者崔興龍（@BacchusEyes），易居中國副總裁兼樂居互聯網集團CTO。在他看來，未來 2 年，將是房產、家居、汽車、旅游、教育和醫療等垂直領域洗牌的重要 2 年。當前，這些垂直領域面臨諸多困境：一，O2O 商業模式還不清晰；二，流量入口被互聯網大公司把持；三，對商品的生產掌控力度不夠，議價權受限；四，來自互聯網金融產品和支付平臺把持垂直領域現金流的壓力。不過，作者認為，雖然面臨諸多困境，這些垂直領域還是有翻盤機會的，比如通過與巨頭公司合作構建消費場景來導流，發力支付交易環節，形成利益鏈和資金鏈閉環。
經常聽人談及垂直領域的顛覆與創新，那么何謂垂直領域？做一個限定，垂直領域，指的是房產，家居，汽車，旅游，教育和醫療等大宗非標準化的消費品領域。針對這些商品的購買，占據了我們日常生活中消費金額最大的部分。相對快銷品，這些大宗非標商品的重購率不高，而且離互聯網似乎很遠。但筆者判斷，未來幾年出現顛覆性變化的行業很可能出現在垂直領域。
一，垂直大宗消費品領域的“困境”
困境一，把概念當方法
不可否認，今天的互聯網已經改變了我們生活中的方方面面，從找人，找信息，找商品，甚至到找人借錢，互聯網都給我們提供了較好的解決方案。作為日常消費中線下鏈條最長，復雜度最高，金額最大的大宗消費品領域，自然也不可避免地走向互聯網化。
想必 O2O 概念的提出者，也絕不會想到在中國，這個概念會衍生出如此眾多的商業形態。從最初的“千團大戰”，再到對傳統領域的不斷滲透，互聯網似乎吸引了來自房產、汽車、旅游，甚至是醫療和教育領域的各類實踐者。似乎因為 O2O，互聯網離傳統行業更近了。然而，僅僅不到 3 年，再談 O2O，大家想到的不再是機會，而是反感，一種對概念過度包裝后的反感。
讓我們仔細拆解下 O2O 的鏈條，所謂 online 的部分，大家把他定義為引流，而 offline 則是實現線下原有的服務。很多公司做了幾年 O2O 的事情，最終發現，online 竟然變成了一個新形勢下的廣告入口，offline 卻一樣活沒少干。久而久之，很多傳統領域的老板會認為，所謂的 O2O，無非就是將廣告搬到了手機上，弄個微博，微信公眾帳號而已 。 online 和 offline 徹底被割裂成了兩張皮。這說明什么？
一是行業的發展現狀還不足以催生商業模式的變革，那個臨界點還沒到。二是我們的危機意識太薄弱，不懂得遠慮近憂的道理。
困境二，入口在別人手里
下面我們先看一張圖，
如上圖所示，幾個行業的互聯網公司，要完成 online 和 offline 的布局，大致要完成的路徑是：引流—轉化 — 交易 — 服務幾個關鍵步驟。這些步驟未必嚴格分割開來，有些時候是重疊完成的。
除了“垂直領域的線下場景”（例如：用戶自己走進家居館購買商品，或自動走進旅行社、教育機構購買服務）這個入口還在各自行業手里外，真正的上游導流核心入口其實已經被人把持了。在 10 年前，這并不可怕，因為彼時的互聯網革的是傳統媒體的命，它的觸角還沒深入到我們的生活里。只要收點廣告費，完成幾次活動就 OK 了。
但時至今日，這些入口要的不單單是垂直領域的錢，還在圖謀垂直領域的“命”。這并非危言聳聽，為了自身的利益空間不被壓榨，這些入口一定會想方設法深入到生活的方方面面，當相對標準化的商品（例如：3C 數碼、衣帽鞋襪等）逐步被吞噬后，我們生活場景里的另外一部分，買房，買車，教育，甚至醫療等等也將逐漸被放上巨頭們的餐桌…
困境三，生產商品的不是我們
更隱憂的是，除了用戶入口，真正生產商品的領域，例如汽車制造、房屋建設及裝修、培訓學校、制藥廠、醫院等等資源，垂直領域內的公司對其掌控的力度非常有限。以前大家爭論“渠道為王”、“內容為王”還是“商品為王”，其實這些說法在特定的時期都對，但核心還是“用戶為王”。給用戶帶來的價值越多，你就越接近行業老大的位置。
但是如果，對商品的生產掌控力度不夠，自身的渠道價值又不夠強，那么必然導致議價權的受限，最終給用戶帶去的價值也就縮水，而由此又會導致渠道價值的進一步降低。這就構成了一個惡性循環。
困境四，互聯網金融及支付平臺的殺傷力是致命的
再舉個例子：
某人想買一輛 30 萬的車，從百度或者微信找到了相關的網站或者應用，通過查看車型、價格、銷售地點等信息后，決定購買。這個時候，突然發現缺 10 萬塊錢的資金。如果此時，微信支付、支付寶又或者平安銀行給你提供一個 5 年，0 利率的金融產品（前提是，你需要把剩下的 20 萬通過支付寶或者微信支付作擔保交易），如果是你會如何呢？
如果是我，我會選擇這個 5 年 0 利率的金融產品…
這個故事的結果在告訴我們：當垂直領域的現金流被互聯網金融產品和支付平臺把持了以后，這些垂直領域的領頭羊，慢慢地，就會變成打工者。
當然，今天說這些，還有些聳人聽聞的味道，因為無論汽車還是家居，抑或是房產、旅游和教育等領域，行業的領頭羊們都還活的很好，而且在可預見的未來幾年內，也會活的很滋潤。因為除了他們在各自產業擁有的精準用戶和數據的積累之外，還有很多其他門檻和一點 Under Table 的東西。這些競爭壁壘不是單單有流量就可以顛覆的。況且在這些領域，服務端絕大部分在線下，經過多年的深耕和沉淀，這些公司已經積累了足夠的人才，資金和人脈。
另外一個很重要的原因是，在大宗消費品領域，雖然用戶的重復購買率和重復消費的次數都不高，但勝在每一筆的單價足夠高，利潤空間相對較大。這些都是領頭羊們目前還活得很好的原因。
二，”顛覆”剛剛開始
“顛覆”是近期很熱門的一個詞匯，大概在過去 2 年里，移動互聯網的飛速發展，帶來很多不確定性，造成了一些恐慌和焦慮。筆者認為，遠遠不只焦慮這么簡單。對于很多行業來說，其實是顛覆的前兆。而這次變革，比十幾年前的那次更加激進和激烈，如果不積極應對，有些垂直領域的公司在 2 年內必將被迅速洗牌出局。
到今天為止，日常生活中，被移動互聯網顛覆最多的不是辦公，不是每天收發郵件，不是投資理財，不是寫投資報告、寫代碼，不是做圖等工作場景，而是類似購物，交友，游戲，看新聞，找飯館，找房子，看旅游攻略，訂機票，查詢汽車信息，看視頻等偏娛樂化和生活化的場景。而這些場景，很多和我們大宗消費品領域的場景高度重合。而移動互聯網時代的核心入口，還是在那幾家巨頭手里，在 PC 時代存在的困境，今天依然存在。
“顛覆”之一，單純的引流已不解決問題，消費場景的構建才是出路
人們接入互聯網時的場景，逐漸由靜態轉為動態，由簡單變得復雜。
導流的方式，從之前的百度買流量，騰訊買入口、包頻道，微博養大號的簡單粗暴，逐漸過渡到“通過構建消費場景”來實現。
為什么是這樣呢？原因在于，如果用戶獲取信息的成本極低，那么用戶對信息的依賴度和忠誠度也極低。這最終導致，用戶在你的平臺完成轉化直到最終交易的門檻變高了。
“微信們“意識到了這個問題，那就是”消費場景的構建比引流有效也更加重要“ ，微信和“嘀嘀打車”的合作以及入股大眾點評，目的都是在利用這兩家公司在垂直領域消費場景的構建能力來撐起微信作為移動互聯和移動支付平臺入口的價值。微信在布一個大局，下一步必將與人們最常見的衣，食，住，行，吃，喝，玩，樂等領域的公司合作，共建消費場景和生態圈。
這個概念說起來可能比較虛，我們還是以買汽車舉例子。
假設某汽車網站 A 在微信“我的銀行卡”里加一個“買車”的入口，這短期內會讓 A 公司的流量增加。A 公司會通過線上線下各種營銷手段轉化用戶，一直到線下完成汽車的購買并繼續后續服務。但這步棋，絕不會是殺手锏。
為什么這樣說？因為用戶對微信的認知還是在聊天工具和交友工具上。雖然微信和衣，食，住，行，吃，喝，玩，樂人們日常的生活化場景很接近，但它還是需要和其他垂直領域的公司合作，來共建整個消費場景，以實現用戶的培養，而不單單依靠引流等常規的手段。這里要特別說明的是，對于買車，買房，裝修，教育，醫療等和微信的認知有較大差異的場景，就更需要去構建一個完整的消費場景讓用戶完成交易和線下服務。
所以，筆者認為，在垂直領域內的互聯網公司，哪家能最先和巨頭公司們共同或者獨立完成用戶消費場景的構建，哪家就能 “顛覆”行業里其他公司。否則，危矣。
“顛覆”之二，對垂直領域互聯網公司而言，互聯網金融不是入口，而是危機
互聯網金融最近被提及的概率非常之高，大家都在齊聲喝彩，似乎很多垂直領域的互聯網公司都找到了翻盤別人和做大抓住入口的機會。冷靜下來想想，其實不然。入口不在手里，資金量比不上巨頭，更比不過類似平安這種超級土豪的公司。那么，有什么理由對互聯網金融歡呼雀躍呢？
當用戶想投資，或者缺錢了，他首先會想到的一定是大公司，因為資金及品牌實力更讓人放心。加之已經積累的用戶習慣，可以較低成本地轉化用戶，這是巨頭們的優勢。
對于大宗消費品的垂直類公司來說，互聯網金融的危險的確存在，但也依然有翻盤行業內其他競爭對手的機會。
第一步，要在公司原有能產生交易的點上發力，完善公司在互聯網金融上的產品鏈。還是拿汽車網站 A 公司舉例。
A 公司和很多 4S 店搞了電商或團購，通過各種優惠和抵扣的方式，把資金沉淀在自己的平臺再轉化出去，如果遇到置換或者資金有缺口的用戶，只要提供貸款的利率和其他互聯網金融巨頭相當，放款也夠快，就能受到用戶的青睞。同時更關鍵的是，它可以幫助用戶完成貸款之后買車的一系列手續和服務，這樣，用戶在你的消費場景里，就沒有理由跳到其他互聯網金融公司里去完成這個貸款的業務。
第二步，對于行業里要放貸的一些人和機構，可以推出和自己領域相關的放貸金融產品，這些錢可以放到資金池里，滲透到整個產業鏈的 B 端，如生產，制造，物流，售賣等節點中去。如此打法，通過利益鏈條，資金鏈條，結合 B 端和 C 端，才有可能守好自己的陣地和“顛覆”行業里其他的領頭羊。
具體產品以家居行業為例，大宗消費品互聯網金融產品大概會是這樣的模型：
結束語：
對于大宗消費品這個垂直領域而言，“顛覆”不會是一天，一年就能完成的?；ヂ摼W對傳統行業的滲透和改造，是大勢所趨，充滿了風險和機遇。未來 2 年，將是這些領域里洗牌的重要 2 年，只有盡早構建屬于自己的用戶消費場景，逐步形成一個行業的利益鏈和資金鏈的閉環，才能構建最好的防御壁壘，防止被巨頭顛覆。同時，也才可能顛覆巨頭。
來自：36kr
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很好的文章