起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識打敗Uber的不是滴滴，而是名不見經傳的Lyft
每個企業的勝利或者失敗，都不可能是單一維度的，肯定是多個維度的綜合結果。
一年前的8月，Uber中國終于抵擋不住滴滴的猛烈攻勢，與滴滴宣布合并。大家可能并不知道，在這場戰役中起到決定性作用的，是美國市場扶不起的阿斗——Lyft。
事情是這樣的。
和快的合并后，滴滴以為戰役結束，世界從此消停了，唯我獨尊的感覺不要太好啊。但是，Uber進軍中國后的一系列動作，讓滴滴驚出一身冷汗。
雖然滴滴當時在中國的體量是Uber的5倍，但是依靠補貼起家的滴滴，要想在和Uber的戰爭中守住自己的疆土，其補貼金額也要是Uber的5倍才行。而作為全球出行領域老大的Uber，資金實力可是比滴滴雄厚很多的，滴滴并沒有把握能打贏這場仗。
于是乎，滴滴想出一個絕妙的主意。美國才是Uber的主戰場，滴滴找到了美國出行領域第二名Lyft（其實和Uber的差距是比天還高的），并投資給Lyft一億美金，讓Lyft在Uber的大本營——美國搞一搞。
結果呢，Lyft的搞搞震，真的搞出名堂了。Lyft趁機上位，市場份額上升至25%，開始對Ube形成真正的威脅。Uber因此亂了陣腳，收縮了在中國的力度，回美國救火去了。
這場戰役，成為滴滴和Uber中國之戰的關鍵轉折點。后來的結果大家都知道了，Uber在中國市場不得不與滴滴合并。
在混沌大學聽到滴滴的天使投資人王剛老師講到這段的時候，開始我內心那是一個無比激動啊。天啊，滴滴這幫人簡直就是帶兵打仗的天才啊。后來想想，這其中蘊含的市場競爭道理就是——鑰匙在別處。
競爭法則：鑰匙在別處
在競爭激烈的時候，我們通常的做法就是——懟回去，一報還一報。但是，這種做法其實是最消耗人力物力財力的，而且還常常不見效。因為我們一旦落后，就需要付出競爭對手的十倍、甚至百倍以上的努力才行。
兵法中很重要的原則就是——兵力優勢原則。戰爭的獲勝方總是兵力優勢的那一方，大部隊吃小部隊，大魚吃小魚，大公司吃小公司。除非你比競爭對手的技術高出一個時代，比如，對手停留在步兵階段呢，你已經使用坦克了；對手使用坦克了，你開始飛機大戰了；對手在打電話/面對面銷售產品呢，你在使用大數據精準營銷了……
商戰中的兵力，員工數量/員工素質的影響不大。你說，我可以請牛人，但是你的員工再牛X，平均下來也不會是對手的十倍百倍吧。有研究顯示，越大公司的員工能力其實越趨近于市場平均水平。
你的資金、資源有多少，才是商戰中的兵力，也是你到底能不能贏的關鍵。如果兵力不占優勢，那么兵力弱的一方只能戰術奇襲才行。
到底有什么方法，找到奇襲成功的鑰匙呢？
水平思考法，戰術奇襲的關鍵
制定奇襲戰術，我們可以利用水平思考法。
以開頭的滴滴和Uber的競爭來說，二者的競爭本來在中國，但是滴滴卻把這場戰役水平遷移到了Uber的美國總部，這樣整個對戰形式完全對調了。Uber必須花費比Lyft多幾倍甚至幾十倍的補貼資金，才能確保贏下補貼大戰，因為他的體量是人家的那么多倍嘛。這也成為Uber在中國戰敗的導火索。
我們可以從“空間、時間、金錢、組織結構（內部）、組織結構（外部）、顧客”6個維度來思考，怎么把競爭水平遷移到別處。
1、奇襲戰術之空間篇
開篇講述的滴滴和Uber的對戰，使用的就是空間的水平遷移法。為了說明問題，我再講述一個美團的空間遷移的案例。
在慘烈異常的千團大戰中，美團是笑到最后的那一家。美團的戰術中，城市分級攻略是比較經典的篇章。
美團的前COO干嘉偉在混沌大學分享說，美團把全國的350個地級市分成了SABCD五個級別。我做了十年的豐田產品品牌顧問，我們經常做的工作就是按照城市級別分析豐田的市場表現，所以我聽到城市分級的時候，也沒覺得有多了不起。但是好戲在后頭呢。
美團認為，北上廣深這些S級別城市是兵家必爭之地，多數對手的資源也會集中在這里，所以爭取咬住前三名就行。美團把資源集中在AB級城市（省會和經濟發達地區），美團半年時間就做到了絕對領先地位。而CD級別城市呢，由于城市太多、需要的資金和資源也太龐大和分散，所以美團認為絕大部分競爭對手會在短時間死掉，然后美團就可以趁虛而入，把競爭對手培養起來的商家和顧客歸攏到自己門下。
美團就是這樣，把重點市場從S級和全國，水平遷移到了AB級城市，最終美團贏了，贏得很徹底。成為了千團大戰中笑到最后、笑得最燦爛的那一支。
2、奇襲戰術之時間篇
汽車之家現在已經成為汽車類網站的領導者了，但是在汽車之家剛起步時，它可絕對是一個后進者。
當時網站的更新時間都是在工作日的白天。這絕對是正常的工作思維，但是在商業上，你太正常了，競爭結果就會失常。
汽車之家把更新時間改成了，工作日的早上上班前、晚上吃飯前、周六。用戶一般瀏覽汽車信息的時間是在上班時間偷偷摸摸看看、吃完晚飯后再刷一刷信息，周末看車的時候也想知道一下有沒有最新的信息。
由于別的網站都是在工作日工作時間更新，導致用戶在工作日早上上班、晚上吃飯后、周末看車的時候，看到的新聞貌似都是舊新聞。因此在用戶心中就逐漸形成了這樣的認知：汽車之家的新聞更新多、更新快、更新及時。因此用戶的粘性就越來越好。
別的汽車類網站的管理者聽到這個消息后會不會說，“天啊，天地良心，我們更新的頻率和內容是一樣多的，甚至我們可能更多啊”。
呵呵呵，沒辦法，取巧永遠是商場中的贏家法則。汽車之家使用的就是時間水平思考法，偷換了一下更新的時間而已。
3、奇襲戰術之金錢篇
亞馬遜有一項名叫“Prime”的業務，購買了這項業務的用戶每年支付給亞馬遜99美金的會員費，然后就可以享受一系列的“Prime”服務了。
比如，免除所有郵費；收聽大量免費的娛樂內容；免費閱讀一部分書籍和雜志……
對經常使用亞馬遜的用戶來說，僅僅免郵費一項就能賺回會員費了，所以會員爭相購買這項服務。
亞馬遜也不傻，這肯定不是一個虧本的買賣，因為貪婪本來就是最本質的人性欲望。購物的時候，想到在亞馬遜購物可以免郵費，用戶就會不自覺地更多選擇亞馬遜，并且更多次地亞馬遜上購物。因此，用戶在亞馬遜的購物頻次和金額會高于支付會員費之前，亞馬遜會賺得更多。
瞧瞧，亞馬遜就是把誘惑力從單純的商品低價，增加了“免郵費/免免免“上了。
4、奇襲戰術之組織結構（內部）篇
在微信支付上市之前，在線支付領域絕對是支付寶的天下。騰訊雖然嘗試了拍拍，但是最后慘淡收場。張小龍在做微信支付的時候，則是從產品內部挖掘，培養用戶支付習慣的方法，比如紅包、微信游戲開發之后，微信支付開始走入了尋常百姓的日常生活，并且微信支付的使用次數還最終超越了支付寶。
在這個案例里，微信就是從內部結構出發，把支付場景從單純的購物，水平遷移到了紅包、游戲功能上。
5、奇襲戰術之組織結構（外部）篇
尋找外部的資源，聯合攻擊，是商家最愛使用的戰術。比如，滴滴快的大戰，本質上就是微信支付和支付寶在搶奪移動支付的場景，這就是利用外部資源的典型案例。
我想講一個更特別的案例。
大家都知道麥當勞是快餐業的領導者，其主要贏利點在于，直營店的銷售收入和來自加盟店的收入。但是你知道嗎？麥當勞近20%的收入來自于房地產，又沒想到吧？
麥當勞依靠其品牌優勢和精準的選址眼光，可以跟房地產公司要到很低廉的價格，并且由于簽訂的承租時間很長，所以價格還會更低。麥當勞再以市場價租給加盟店，從中賺取差價。隨著時間的推移，這些店鋪租金的市場價格會越來越高，麥當勞就能賺更多錢。
麥當勞把它的贏利點從單純的銷售收入和加盟店收入，水平遷移到了外部的房地產公司身上。也就是說，麥當勞其實是家房地產公司。
6、奇襲戰術之顧客篇
我們在制定戰略戰術的時候，最經?？紤]的就是顧客了，我們搶奪不同類別的用戶、或者不同的用戶需求，進而逐漸形成自己的護城河。
我在這里舉一個新浪微博的例子。
隨著競爭對手微信的迅猛發展，也因為自身的很多大V被封號，新浪微博陷入了一段痛苦期。后來新浪微博發現，用戶在關注大V和熟人之外（熟人社交被微信搶走了），還關注了一批垂直領域的達人，所以新浪微博就在55個垂直領域扶植了一大批中小V，動漫達人、攝影達人、搞笑達人、美妝達人、游戲達人……用戶也因為這些中?。侄匦屡c新浪微博建立起了粘性。
新浪微博，讓用戶焦點從大V水平遷移到了中小V身上，從而重新迸發生機。
總結
每個企業的勝利或者失敗，都不可能是單一維度的，肯定是多個維度的綜合結果。我們在制定戰術的時候，如何利用水平思考法，尋找藏在他處的種種制勝方法，就成為了我們笑到最后的武器。
所以，提醒大家的是，競爭取勝的關鍵，在別處。
鑰匙不一定在鎖頭上，鑰匙往往在別處。
作者：徐穎
來源：微信公眾號品牌享（ID：branding-enjoy）
本文由 @徐穎 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
太棒了！??！
寫的贊
文章方向很清楚，舉的例子都很好的佐證了觀點。對讀者來說，看到這樣的文章，就是收益，謝謝作者！