移動醫療的商業模式從來都非常清晰。因為如果真的那么不清晰的話，請問為什么有越來越多的人還在不斷進入這個市場，莫非他們都是傻子？
作為一個從“不作死不舒服斯基”星星上來的人，大炮是我的本色，看到很多創業團隊在最后完不成既定目標就將一切歸結為移動醫療商業模式不清晰、對手太多太兇悍和行業潛規則和環境險惡，認為一切都是“月亮惹的禍”，那么請問你在拿資金和風投背書的時候那種信誓旦旦，顛覆一切的“決心去哪兒”了，那個時候就沒有這些問題嗎？你推演的數據和假設莫非是在胡說八道？而各種在公開報道中說什么不清晰的人，大部分實際上只是為了掩蓋失敗和無能，為自己找一個借口而已。
那么首先我們來說一說什么是商業模式？商業模式（Business Model）近些年已經成為掛在創業者和VC嘴邊的一個看似“高深”的名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證。商業模式最俗氣的提法就是說公司通過什么途徑或方式來賺錢，但其實他更是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
商業模式不一定要復雜，但有些創業者會將自己的商業模式說的過于“簡約又簡單”，他們重復被風投機構或者創業學書籍灌輸的總是一句貌似真理的話，什么好的商業模式傻子也能聽懂，一張餐巾紙就能寫下來，1分鐘電梯時間就能表述清楚。我只想用《中國合伙人》里面鄧超的一句臺詞回答，離我們近的，離別人也近，那么你的護城河在哪里呢？還有的人走向另一個極端，把商業模式說的天花亂墜，無所不能，繁復無比，什么互聯網思維啊，什么豬和風口啊，什么這模型那算法啊。但對于企業來說，“具有可擴展性的業務成長”才是最重要的。記住兩個關鍵詞:“成長性”和“擴展性”。
我試圖將移動醫療的商業模式分為三種：
1. “誰使用，誰付費”的WhatsApp模式。
我將其命名為“羊毛出在羊身上”模式。我們在之前連載中提出的“移動醫療四大入口”里面說到，這四大入口有專業入口，大眾入口，醫院入口和硬件入口。也就是說，用戶可以是醫生，護士，患者，可以是醫院，醫療公司，醫療機構等等。
患者為硬件產品買單，服務產品付年費，醫院為HIS,LIS等系統付費，醫療機構為企業給他們提供的產品付費，醫生為想要的學術產品付費。這是一種為用戶創造直接價值，隨后又由用戶自行支付所承擔的費用的商業模式。
同微信提供的功能一樣，市場上有很多的IM產品，絕大部分是免費的，但是高舉收費大旗的WhatsApp（免費試用一年后，每年會收取用戶0.99美元的年費）仍然活的非常滋潤，這給號稱收費必死，沒有游戲和廣告就活不下去的各種大咖上了一次生動的課，誰說免費模式就一定比收費模式更好？商業上自古以來就是條條大路通羅馬，對于一個產品來說，如何為用戶創造獨特的價值并被其從內心中認同才是最重要的，這個價值本身才是決定商業模式成敗的關鍵。在移動醫療行業，春雨醫生和好大夫主要采用了第一種商業模式，他們收取用戶（患者）的費用，然后為他們提供相應的服務。
2. “你使用，他買單”的腦白金模式。
我總結為“羊毛出在狗身上”模式（非不敬也，只是為了形象說明套用而已，失禮請恕罪）。它的核心其實是轉移支付。對于嬰幼兒產品來說，產品的直接用戶是孩子，但是支付費用的是他們父母；對于老年健康服務和醫療保健品行業，用戶是老人，但是實際支付的是其子女；對于醫生來說，為了學術需求去使用產品和得到服務，他們才是用戶，給醫生提供產品的可能是醫藥研產業鏈上的廠商和機構；同樣在禮品經濟中更是如此，我腦海中不覺閃現那20年如一日的廣告：今年過年不收禮啊，不收禮，收禮還收腦白金。
簡單的說，這種后端支付模式的特點是：用戶和支付的人不是同一批人，卻是和產業鏈上緊密相關的一類人群，通常具有的是感情相關性或者利益相關性。
在移動醫療行業中，杏樹林曾經采用了收醫生的“金杏”（類似丁香園的叮當或者騰訊的Q幣）模式，后來取消，現在他們和“掌上藥店”還有很多醫療新媒體轉向了希望醫藥廠商進行后端支付的模式。很多患者社區的主要商業模式未來可能也會部分轉向這里。
3. “建立大框架的循環補貼”是比較終極的商業模式。
我將其形容為“轉動飛輪，讓羊啊、狗啊自己送毛上來剪”。其實這是一個形象的比喻，各個行業內的“航空母艦”，很多都是這種商業模式，比如互聯網領域的巨頭騰訊、阿里、百度和360，以一個或幾個“長粘重”的殺手級應用作為流量入口，將用戶吸入后，開始轉動“飛輪”，以一系列解決方案的長尾模式開始“剪毛之旅”。
如果要貼近日常生活的理解，我們以萬達為例來進行說明。萬達廣場成立后，其最好的商鋪位置留給了沃爾瑪和蘇寧，沃爾瑪帶來了購買日常商品的巨大人流，而蘇寧帶來了購買大件商品和電子產品的巨大人流。雖然他們占據了萬達廣場最黃金的商鋪位置，但是萬達卻對他們采用了三年免租金或極低租金的模式。而正是由于越來越多的巨大人流量，那你說其他小商家，他得付多少錢才能在我這里獲得一席之地呢？我看怎么著也得2萬美金吧。2萬美金？那是成本，每月平均4萬美金起？不用嫌貴，還不打折，你得琢磨一下客戶的心理，再看看我們這個一片大好的商業形勢，是不是要補貼一下土豪的損失呢？于是進入第一輪循環補貼。但故事還沒完，萬達逐步建立IMAX電影院、大歌星KTV、健身游樂設施、書城、外語培訓機構、餐飲、辦公樓和酒店，將自己打造成了一個全方位一體化的廣場，完成了集吃住行娛樂工作生活為一體全產業鏈，并在此產業鏈中形成了循環補貼的生態效應，不停進行各種業態的微調和變革，改變了人們的生活方式，創造了獨特的價值。萬達的這種做法和互聯網的收購流量入口是沒有任何區別的，所以動輒不停鼓吹的所謂利用“互聯網思維”去教育這個，去教育那個，其實人家早就玩了好多年了——社區營銷、情感營銷、數據驅動運營、基礎功能免費，增值服務收費、微創新，快速迭代等等。
目前移動醫療行業中，丁香園已經建立了“循環補貼”的商業模式，形成了“多點共振”，將產業鏈做的足夠長，并且圓轉如意，某一點虧損或者策略性虧損后，能夠隨時隨地利用各種市場策略，將其轉換為其他地方的商業價值?！昂么蠓颉彼圃诼飞?，而絕大部分像我們這樣的屌絲團隊被曲解的精益創業理論和不少“風師”（風投機構導師的縮寫）洗腦，整天把什么“痛點”啊，極致用戶體驗啊掛在嘴上，其實你連這塊的門都沒有入呢。因為針對“痛點”設計的產品，類似醫學診療上常見的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”模式，以對癥治療為主，其存在的問題不管你是否學醫，都是顯而易見的。而且他痛什么，他要什么，我們就做什么，只是商業模式的初級形式，這樣永遠做不出蘋果和谷歌，因為他們都是進行前瞻性開發的，他們的理念是“我們造什么，讓別人來買”，他們引導消費，創造需求。還有所謂“極致用戶體驗”和毛主席60年前寫的“全心全意為人民服務”有何本質區別呢？當你真的用心為用戶著想并思考的時候，叫什么名字，并不重要。
因為涉及移動醫療商業化的案例里有Dr.2的不少合作伙伴和對手，所以我即使有想法，也不能多說，原因你懂的。于是，我拋出磚頭來分析一下最近較熱的其他行業內幾個項目的商業模式，讓我們共同探討一下，并且可以與本行業類比，這些項目都有一個共同的特點就是開始的時候勁頭十足，賺足了眼球，但是逐漸長跑后，天生的不足就會顯現出來。
1. 馬佳佳的 “泡否”成人用品店（Powerful）。
我認為其商業模式沒有可持續發展的原因有二：
（1）名字“泡否”比較三俗（自稱英語Powerful翻譯過來），雖然在開始的時候似乎能夠吸引部分人的眼球，但是讀幾遍就會反胃，即便它確實成功了，它有外延能力嗎？你會買“泡否”衛生巾還是會買“泡否”口香糖？想想就惡心，是吧。好，你說我就要主業，不需要外延，那么往下看。
（2）產品定位為：新奇，搞怪的成人用品，追求華麗，賣萌和夸張效應。但這在成人用品的使用人群上來說就有了偏差。因為成人用品的真正用戶其實是三四十歲的中青年男女或者長期分居生活，具有特殊性癖好和部分生理心理上與眾不同的人，我在皮膚性病臨床門診，后來專門去進修的心理咨詢師教學和實踐中接觸了很多此類人群。這類人群希望自己在這方面的需求要低調展現，他們有較強的支付能力，追求生活質量，希望生活具有私密性。但是如果有人大張旗鼓地夸張方式開多家自稱旗艦級成人用品店，那顯而易見，其真正需求人群不會被吸引。因為他的色彩風格和營銷方式無不展現其客戶定位似乎是90后，90后喜歡，或者用所謂了不起的90后思維制造。
從商業模式角度來說，如果將目標客戶定位到90后，那么首先這類人群是年輕人，精力旺盛，能力出眾，是性活躍者，很容易獲得伴侶和性滿足，不需要使用這些東西。第二，如果他們和父母住，一般不敢買了放在家，如果自己在外面住，剛開始工作壓力大，要付房租水電話費之類，所以他也買不起這些東西。和90后總是不停地強調我們這些70后大叔不懂他們一樣，請問你們為70、80后開發的產品就很懂你們的目標用戶了嗎？如果開發者連自己都不去使用這個產品，那么這個產品定位就有了天然的偏差。這些店可能會成為旅游景點，用來拍照留念，到此一游，但與這類需求人群的內心傾向背道而馳。
即使馬佳佳四處演講，采用各種方式引起了噱頭，她也無法解決其中巨大的天生缺陷。因為她的產品形象包裝與商業模式的定位有巨大偏差，所以無論她去中歐還是在萬科造勢，都只能獲得短暫的效應和收益，與其說被邀請就不免沾沾自喜，則大可不必，因為請她的人真是因為欣賞和尊敬她嗎？我看也未必，我們也經常喜歡看馬戲表演和才藝秀里的丑角，只要足夠有特點，不是嗎？這個項目在行業內沒有太大的地位，從目前“泡否”的發展來看，旗艦店、深渠道，造大勢的商業模式的失敗是大概率事件，未來她可以自稱轉型，可以去上黑馬營，那么即使她在別的領域，比如房地產里面掙了100億也并不能掩蓋這個項目的缺陷。另外不要低估性用品行業的技術門檻，想要有所成就，你就會發現它真的是一個高科技行業！
2. 大姨嗎和約你妹
第二個我想說的是大姨嗎和約你妹。這兩個產品有一個共同的特點，就是他們的名字比較俗，也很新奇，一看就知道在干什么，對于互聯網產品來說，創新很重要，新奇也是發展的方向，但是有時候，這樣反而會導致產品的后勁不足。掙一筆快錢，融個資這不算什么事。
（1）我們能理解創始人起名字的初衷，也能因為這個名字直接聯想到產品的作用，這是它的優點，但這也會成為它致命的缺點。他們針對所謂的某個痛點，起了這樣一個名字，短期的經濟效益會很快，但是這個名字和品牌辨識度會天然限制住他的品牌的內涵和外延發展。因為這兩個產品名字都不夠高端大氣上檔次，比較三俗。如果你希望利用這個產品的巨大流量和用戶群來向外延伸其他的產品，可能會遇到各種各樣天然壁壘，這個坑是你自己挖的，就像李克強總理最新答記者問時提到，我們不能讓以往成功的墊腳石，變成未來事業的絆腳石。那么你現在把這句話反過來讀就可以了。
我做調查時候問過很多個女生，你會上“XXX”購物嗎？你會去那里看病嗎？你還會在那里干什么？結果如何，不讓說，但你還是懂的。近幾天的刷榜風波還是質疑西柚美柚的，我看更像炒作，因為如果一個應用真的是讓人粘住，放不下，有用的話，刷榜根本無所謂，你的社區會口碑傳遞的，如果害怕刷榜，那恰恰說明產品的護城河不夠深，同類競爭品太多，用戶下載什么應用結果都差不多，甚至如果對手隨便再改一個名字重新造一個新的APP也有很多人下載，客戶也可以無障礙使用，就能給你造成那么大麻煩，那你有什么獨特價值呢？你聲音越大可能越會被人質疑，低調處理比較好。這一次的危機公關讓我看到了這個行業“焦慮”的另一面。這也是”精益創業“的一個重大局限性。后文連載會探討有組織、有計劃的反精益創業和反績效考核。
（2）用戶群的問題。有時候，某個應用到目前為止，在數據上看似占了市場的統治地位，那么他就高枕無憂了嗎？他就永遠能夠發展下去嗎？其實不盡然。因為人是很復雜的動物，人與人之間也有太多不同的需求，并且不斷向前變化。舉個例子：Facebook。目前Facebook在年輕人之中其實遭遇了到了很大的危機。首先，因為使用這款軟件的人太多了，可是人人都喜歡新奇和酷的東西，當所有人都使用某款產品的時候，這說明使用這款產品已經不再“引領潮流”，于是我可能就不想用了。
其次，由于父母長輩這一代都長期使用Facebook，所以年輕人自己社交賬號的“私密性”越來越差，父母長輩能夠通過Facebook看到年輕人都在做什么，這對于“叛逆”“希望擁有隱私”的青年用戶群來說絕對是個巨大沖擊，他們認為缺乏了特立獨行和隱私性，于是他們因為這點而對于產品失去了興趣。而當兩個應用的下載達到幾千萬，活躍度高達XX%的時候，就會直接面對這個一切——可能部分人就不想用和別人一樣的產品了。而且這是個無解的問題，未來微信必然會遇到。目前新的社交平臺類似于Instagram、Snapchat和Tumblr發展的越來越好，也有這部分原因，這不是靠收購能解決的，收購了以后可能無法協同。
這是一種生態的概念，在環境中，某個生物不可能無限繁殖，在大自然中，所有生物都相生相克，生態才能維持一種平衡。行業生態同樣如此，企業不可能無限擴大，當發展到一定大的程度時，總會有一些限制因素導致你無法再繼續增長下去。而生態中需要各種各樣的存在。
一年前，我在北京見兩個投資人朋友，請我去很高級的酒吧喝飲料，聽歐美現場歌手演唱。他們在做一種手機閱讀器，這種閱讀器上面有一些小畫報和暴露庸俗的內容，目標客戶是民工，在短期內就可以獲得很大的收益，和運營商分成。少年得志、英氣勃發的他們認為得屌絲者得天下就是真理，你做的這個事如何如何，誰誰誰，某權威大咖可不是這么說的。
于是我問他們，酒吧門口停的兩輛瑪莎拉蒂是你們的吧？為什么你們要買瑪莎拉蒂？他們遲疑了。我說，你們買是因為其他人不買或者買不起，但是希望別人看到你買得起，如果其他人都買這個牌子，你就會換一個其他人不買的，就這么簡單。人有各種各樣的需求，人希望自己與眾不同。為什么我們要在這里喝80一小杯的啤酒100多一聽的果汁？為什么這個酒吧有這么好的外國樂隊？因為這里消費高，不是所有人都能來的起，環境好，所以你們希望來這里，希望與其他人不一樣，這是社區和不同細分需求的概念。只堅守得屌絲者得天下其實是以偏概全的概念，因為大眾有大眾的玩法，小眾有小眾的樂趣，生態組成了世界的多樣性，不是嗎？
還有一件事，你這個產品的生命周期是多久？能干5-10年，或以上嗎？你到底敢再投入多少錢和資源？他們再次遲疑了。
商業模式從另一個維度來說還有三種：
1. Cost模式，是成本約定性模式。通過簡化成本，在產品銷量上獲得增長并且控制了成本。豐田就是最經典的案例。
2. Willing to pay模式。這種模式是進行需求引導，創造不存在的需求，讓用戶愿意支付，從而來獲取利益。蘋果就是這種商業模式的典型之作。蘋果創造出了iPhone、iPad，為大眾創造了這種需求，銷售產品之后，還向用戶推銷App store中的各種軟件。這樣蘋果在銷售了硬件產品之后，又在硬件平臺上賣軟件，從而實現了長尾效應。
3. 利基市場模式。進入非常小非常細分的市場，例如歐洲街頭那些獨此一家的百年老店，還有比如奢侈品（類似LV、法拉利等），由于市場狹小，用戶人群特殊與穩定，所以有能力溢價，進入這個市場一樣也能長久較好的發展。
不過移動醫療的商業模式和其他的互聯網行業相比還是有非常大的不同，有其獨特的地方，包括四大入口和一條縱貫線的整合，行業性和區域性護城河的建立，留待我們下一章分解。
來源：雷鋒網，轉載時有刪改
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