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現在o2o很 熱，到處都有人在說o2o，但不同的企業處于不同的行業，面對的市場不一樣，消費者不一樣，所以就不會有一致的o2o的路徑，最好的途徑就是要基于自己企 業的特點來構建自己o2o的路徑和方法?；ヂ摼W企業、傳統品牌企業、大百貨商場、區域型企業、針對特定人群服務的企業，到底應該怎么去擁抱移動互聯網，怎么去做O2O?跟著來看一下這篇文章的深度解讀。

o2o不是14年才崛起的一種模式，在三四年前o2o本身已經在業內，很多人已經開始在實踐它，但是那時候是基于模式的一種實踐，為了o2o而o2o，那么從去年年底到今年，百度、阿里、騰訊、或者京東都在玩o2o;那么他們是為了經營而o2o，而不是為了模式。為什么呢? 因為電商用戶的增長率在下降，增速也在下降，所以說線上紅利趨于飽和。也許還有局部的紅海、藍海或者市場;局部的藍海市場，但是不足以成為規模、成為體系。

那人們為什么玩o2o?就像飯店參加團購，是為了增加銷售額，但其實也是為了分攤它的邊際成本。那我們看幾個巨頭來看，還是那句話，線上相對飽和。那么他們怎么辦，只能往線下走，往線下走，對于阿里和 京東來說，最好的模式不是自己在線下開店，或者大規模的投入資金等等，另外時間也不允許。只有利用自己在線上的優勢去去擴張線下，收編線下的、整合線下的 資源，為線下帶來互聯網紅利，同時為自己跑馬圈地。增加自己的收入來源，提高了自己客戶的穩定性并且給了用戶便利。同時化解了線上與線下的沖突。合作共 贏。這是我們講線上的企業為什么要做o2o.

而線下的企業為什么要做o2o，在過去幾年中，如果o2o只是兩個o來看，其實中國大部分的企業已經都是o2o了，但為什么過去幾年中沒有一個成熟的o2o 模式呢?或者沒有一個成熟的o2o企業，或者案例來說服我們呢?為什么?因為他們沒有了解到o2o的精髓，o2o的精髓對于一個企業來講：成本、效率、便 利、協同，也就是說在這個過程中可以降低成本，提高效率，同時為服務消費者提供了便利，然后在企業的經營內部產生了協同，而這些必須是在利用it、利用數據、 利用團隊協作去達到。迄今為止，還沒有哪一個企業做成了o2o.其實o2o已經來了，不管企業是迎合它，還是避開它，都不重要，重要的是企業經營過程中需 要什么，需不需要o2o，如果說你活的很好，你的經營很完美，你就不需要o2o，所以迎合它也好，躲避它也好，這個都不存在問題。

前面我們講o2o怎么來的，線下怎么做，線上怎么做，企業應該怎么做，另外呢，o2o我們講一個很中庸的話題，可做可不做，不同的企業有不同的做法。不需要生硬的給自己套o2o的標簽，不同的企業應由不同的做法。

那我們先看品牌商，如果它是一個全國性的品牌，我們也看到比如說綾致這樣的企業，業內傳出新聞，它66家店與騰訊內測，幾個月時間賣了1000萬，這是一條 正道。沒有問題，但前提是它是一個全國性的企業，它也是一個有實力的企業，它可以形成聯動，不是所有的品牌商都可以這么玩的。這樣全國性的品牌適合公司戰 略級的玩o2o，自上而下的把門店通過微信、APP、互聯網的方式和線上打通，那這種打通其實是給消費者提供了便利和更多的選擇。同時激活了它的庫存，然 后線上線下的利益也在這里達到了平衡，線上的訂單業績可以給他店里面去，這就不存在誰搶誰定訂單的問題，這是大品牌的。

那么區域性的品牌，沒有那樣全國性的擴張實力，那么就應該在這個區域內利用自己在區域的成熟度，為消費者提供更多的附加值的服務，讓消費折更具有粘性，因為你做的是區域市場。失掉這個區域等同于失掉了整個市場。

最近有消息說，某酒類B2C正式進軍o2o。5年花費數億元才做到現在。而今僅僅用了20天的時間，做個簡單的APP,就號稱進軍o2o。。。企業要根據自己的身份、自己的的基因，去找適合自己的o2o方式，而不是為了o2o而o2o，更不是為了借o2o之勢去做一錘子買賣。

還有一些呢?我們看京東玩o2o，為的就是一個戰略布局，京東自己開一萬家便利店，不是不可能，而是不夠快，同時無法做到這樣的管理，人員擴張，跟不上。雖然大家玩的是o2o，但是大家玩的還是互聯網速度，互聯網思維，那么京東的o2o其實相當于把它的平臺延伸到了線下，它做訂單分流，它給線下利益，滿足自己的分成利益，傭金利益。

那么阿里巴巴玩o2o也是這樣的，線上能豐富擴張的商家，基本上已經飽和，格局已定，那它要滲透到線下去，怎么辦呢?只能聯合線下的連鎖商場，超市等等，它的本地生活服務平臺未來跟它的線上全部打通以后，那將是一個不可估量的市場。說來說去，任何一個o2o公司都有自己的目的。阿里和京東的目的是布局，是在互聯網紅利快結束的時候，快速布局線下，迎來自己的第二春。

還有一些o2o是做的還不錯，至少方向可以。比如麥當勞、肯德基。他們從來沒講過自己是o2o，但是他們真的把o2o作為了一種經營手段，互聯網信息化工具 去使用，他們可以線上下單線下配送，他們可以精準到門店，他們可以用電話、APP、線上～～～最大程度滿足消費者的通道需求和便利需求，所以他們配送是加 配送費的，但是消費者也愿意，為什么?因為他們實實在在為消費者提供了便利。還有中酒網和中酒連鎖，線上加線下，無線加PC，還有400電購。光有這些不 夠，它還有套非常完整的o2o系統，耗時半年開發完成，滿足了“一時達”，滿足了消費者的“及時性需求”。沒有系統支持的O2O將寸步難行。蘇寧也在做 o2o，如果前些年看蘇寧做電商做的不好的話，那是因為他們線上線下雙線作戰，都是垂直的經營方式。那么今時今日再看蘇寧，在o2o時代下，蘇寧應該利用 這些年線上線下的積累，真正的去玩轉o2o，因為店是它自己的，它應該從企業經營效率和協同一體化的角度出發，去玩轉o2o，同時帶動加盟它的商家去玩 o2o。聽聞現在商家也可以進入它的線下體系，它應該會成為一個非常好的O2O案例。

互聯網的歷史上，或者電子商務的歷史上，出現了很多模式，從一開始的門戶，到聊天軟件、到搜索工具、到游戲，再到SNS， 電商火爆后，又從b2c、到團購到社會化sns，到品牌電商、淘品牌，直到現在的o2o?；ヂ摼W的模式永遠在演變，但是為什么部分企業成功了，很多企業沒 有成功，很大程度上是因為這些企業不按照自己的節奏走，不按照市場的節奏走，而是“見利忘義”，應和模式，不停的在追著模式走。

再看凡客，一開始是個b2c，后面是個品牌，再后來擴品類成了百貨，再后面又做開放平臺，它一直再迎合趨勢，一大圈彎路后，到頭來它又回歸到品牌。他是凡客， 它今時今日還有雷軍再給他一把柴，一把火，讓它繼續去尋找自己的品牌出路，它還有緩和的生存的余地。但是大多數的企業沒有這樣的土豪背景，沒有這樣的硬實 力背景，一味的迎合模式，不要說迎合3次，即使迎合一次、兩次，這種迎合，表面上看在跟著趨勢走，但其實是忘了自己的初衷，改變了自己公司的戰略，所以必 敗。

企業可以根據趨勢創業， 根據趨勢調整自己的經營策略，但是不能為了一味迎合趨勢而改變自己的企業戰略和性質，更不是兩面三刀，對資本說一種話，對合作伙伴說一種話，對消費者說一 種話，這樣的企業是非?？膳碌?。只能引用雷軍那句話說：“當時它站在風口上”。那么繼續這樣下去的企業，它遲早會掉下來的。

原文來自：互聯網分析沙龍