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藝龍確實遇到了天花板。

藝龍網2013年的財報并不漂亮：雖然營收達到人民幣10.1億元，但凈虧損1.68億元，同比轉虧，這是自2009年實現年度盈利五年來的首次年度虧損。以筆者的觀點，天花板早就在藝龍定位酒店之初就已經埋下。當初的藝龍為什么將戰略定位為酒店業務？

有跡可循的是藝龍網CEO崔廣福的發言。崔廣福曾經對藝龍戰略進行如是總結：

“我們首先分析行業的重心在哪里？對手整體的重心在哪里？研究對手有幾個重心？如果有可能，就攻擊它最重要的一個重心。要采取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手的重心，讓它失去平衡，最終贏得戰爭。”

可以看出，崔廣福對于里斯和特勞特的定位理論的深刻理解和推崇（在這兩位定位之父的著作《商戰》中有相似思想的表述）。2007年，崔廣福上任不久就迅速為藝龍確定了“專注酒店預訂”的增長策略，為此不惜縮減了產品線，砍掉度假和差旅服務。

專注酒店業務，使得藝龍可以集中資源從競爭對手手中爭搶份額。經過苦心經營，到了2012年，其市值從當初攜程1/14一路飆升到1/5。但隨著攜程對內部業務框架、管理架構的改革以及美團等團購網站殺入酒店行業。然而進入2013年，藝龍的發展遭遇了瓶頸。

痛點一、客戶群被分流

從整個OTA的產業鏈上看，主要存在三個節點：從開頭的訂機票，訂火車票，到中間訂酒店，再到后端的景點門票。07年時，藝龍認為最容易攻破的點是訂酒店。在當時的情況下，集中酒店業務的戰略有其正確性。主要有兩個原因：

1、在2007年消費者認知中，攜程在OTA前段（訂票業務）成為消費者最主要的應用，藝龍定位在OTA中段的酒店業務，可以有效避開攜程強勢地區，在消費者心中筑建自己獨有的強勢區域。

2、訂酒店業務在OTA產業鏈上，需求量很大，是一塊有油水的肥肉。

當年的正確戰略，發展到今天卻成為了公司發展的瓶頸?！坝喚频暧盟圐垺保@個當年如一把利劍殺出重圍的定位為什么今天卻如強弩之末一般呢？一切市場問題的根源都在客戶群。

訂酒店的客戶群主要是哪些呢？大體來說可分為三類：公司類的客戶、異地旅游客戶和本地客戶。

公司類客戶，意指出差的客戶。特點是不在乎價格，但是很關注方便性。攜程和去哪兒網從訂票出發，成為了出差類客戶最先的入口，之后攜程和去哪兒網再順勢推出酒店預訂服務，消費者不需要再轉換網站，所以在便利性上占據優勢，更吸引此類消費者。

異地旅游客戶，本身看重價格，但是訂酒店的戰略依然占不到多少便宜。原因有兩個：1、公司類的客戶因為對攜程和去哪網的消費習慣，而更容易堅持使用攜程或去哪網。2、訂酒店業務同質化嚴重。占據前段的攜程或去哪網同樣會占據便利的優勢。

對于這兩類用戶，藝龍面對最大的競爭對手是OTA一站式網站。在酒店業務相差無幾的情況下，占據訂票入口在競爭中更有優勢（多談一句，攜程業務都是自簽，而去哪網主要靠抓取，所以在服務上，攜程更占據優勢，更吸引公司類客戶；在價格上，去哪兒網更占據優勢，更吸引異地旅游客戶。）

那么，本地客戶呢？本地客戶中最主要的消費群是年輕情侶。主要需求就是他們喜聞樂見的活動——開房。那么對于這些用戶，酒店需求的頻率并不是很高，美團等團購網站在本地團購中加入酒店板塊就完全可以滿足他們的需求，為此專門下載藝龍APP就成為麻煩且不實用的選擇。

以此來看，對于訂酒店的主流消費群，藝龍的競爭對手們都將分食不同類型的垂直客戶群，占據了先天的優勢。而藝龍的酒店定位瓶頸就在于此：客戶群不明確。

痛點二：在整體市場缺乏競爭優勢

也許有人會指出，“同類網站的酒店業務相差無幾”這個前提可以推翻。同樣的市場，如果藝龍用更大的力度、更集中資源，有沒有可能在酒店上遠遠甩開其他競爭對手呢？

筆者看來，這幾乎沒有機會。訂酒店可能形成產業優勢的地方有兩個：更全的酒店和更低的價格，但藝龍想要在這兩個方面形成突出優勢很難。

先看酒店數量方面。從行業規律來講，一家網站開拓一個酒店難，但是同類網站銷售跟進就很容易——這個差距非常容易彌補，無法產生競爭優勢；另外，以現有各大OTA網站擁有的在線酒店數量來講，已經基本可以滿足消費者需求。每一個區域已經現存很多選擇，即使有更多的酒店選擇，吸引力也很有限（作者意思是，藝龍投入去做增量已經無法獲得明顯的效果和業績）。

酒店價格方面。其一，也是同類產品價格容易跟進。其二，其他競爭對手同樣擁有打價格戰的實力。其三，無論如何，OTA網站只是酒店的平臺，酒店是要盈利的，所以不會有太大的降價空間。如果單靠網站自己補貼，那么降價的幅度也很小，對于異地用戶的一站式需求和本地用戶低頻次的需求很難做出大的影響。

痛點三：沒跟上消費需求的變化

從2007年到2013年藝龍一直堅持酒店戰略，但這幾年間公司確由高速發展到增長乏力，其中的根本原因是消費者的需求改變了。

藝龍在2007年的策略（攻擊有利潤且對手薄弱的點）是正確的，但疏忽的是未來消費者習慣的演變。這也是傳統的定位理論（Business Position）在互聯網時代的弊端，傳統的定位理論是在一個點上占據足夠的優勢，就可以發展壯大。而互聯網打消了點與點之間的界限，在行業初期確實可以依靠某個點的強勢競爭，但是在后期，必須把一個點變成一條鏈才能生存。

對于純互聯網企業，互聯網的開放性，使互聯網產品趨于同質化。同時互聯網極大降低了鏈接的成本。如果一條鏈上的服務，人們需要的是從單一入口完成而不是轉換。一站式將成為消費者越來越重要的需求。同時隨著移動互聯網的深入，這個趨勢正在進一步的加速。攜程和去哪網在OTA鏈上完成一站式，美團等團購網站在本地團購方面完成一站式。藝龍在酒店方面的單點經營在一站式的鏈式經營的面前已經力不從心。

定位之困如何破解？

那么藝龍網將如何破解定位之困？這是個很復雜的問題，筆者姑且妄自揣度：首先排除做“一個點”的企業，同時現階段又沒有做一張網的能力（現在基本只有BAT有整合多條鏈的能力），藝龍的選擇只有一個：做一條鏈。

而要做一條鏈，一般有兩種選擇：

1、針對某一類消費群整合鏈做為現階段戰略。

舉例來說，針對差旅人士，將方便性做到極致。這種戰略代表性成功案例是豆瓣針對有共同喜好的年輕人，社群網站中占據自己的一席之地。 但對于OTA行業來說，各類消費群所需要的產品差異不大，很難找到有效的方法提供針對性的服務。個人認為這種方法并不可行。

2、直接下一步主打藝龍旅游。這是個可以一試的戰略。

為什么？記得汽車行業在美國有一個轟動一時的案例。眾所周知，沃爾沃汽車最初的定位是“安全”。但是，隨著行業的發展，“安全”對消費者的吸引力越來越小，而且在當時調查顯示，大部分消費者對沃爾沃有“老氣”、“呆板”的不良印象。因此，沃爾沃為了轉變這種形象，開展一次大規模的廣告活動叫做“要命的沃爾沃”來主打沃爾沃的跑車，將速度，潮流做為主要訴求來吸引年輕人。最后這款跑車獲得了巨大的成功。更神奇的是，在這次廣告活動后的再次調查中，消費者對沃爾沃安全的心理認知并沒有因為這次廣告活動而衰減，并且還對沃爾沃的品牌印象增加了潮流的認知。

那么，對比來看藝龍主打旅游是否可行？

OTA行業雖然一直競爭激烈，但是主要以價格戰為主。真正意義上，將旅游做為重點的推廣還沒有開始。那么，有沒有可能在藝龍旅游上的突然發力，就像當年的沃爾沃一樣，形成對藝龍更加豐富認知呢？酒店與旅游本身就是聯系緊密的業務，如果藝龍可以在酒店上做的很好，那么消費者同樣有理由相信藝龍可以在旅游上做好。當然要想成果最大化須發動“奇襲”。在推廣上找尋對手在媒體種類，時間上的空檔；產品上，暗度陳倉完善產品，集中力量一舉突破。如果成功，那么藝龍在OTA鏈上的布局就可以初見規模了。

除此之外，現在做主打藝龍旅游，還有一個額外的機會——微信入口。OTA行業將來必將有企業得到微信的入口。微信入口現在還沒有給任何一家OTA，除了現在OTA的使用頻率不算太高之外，還有一個重要的原因：微信想要的是一條成熟的鏈的企業，而不是要機票，酒店，門票造成相互競爭。所以從現有情況來看，攜程是現階段最合適的企業。但如果藝龍能夠在旅游上發力，以OTA整條鏈作為競爭主體，那么憑借騰訊早已入股藝龍，算的上“自家人”的優勢，獲得微信的入口的機會將會大增。

總而言之，藝龍遇到的瓶頸，是企業堅持在做點的策略與如今消費者需要的是產業鏈之間的矛盾。傳統模式如何改變以適應市場環境的變化，還要靠藝龍的持續探索。

來源：鈦媒體