在接下來的一年里，整個互聯網產業都會將移動產品的商業化擺在最重要的位置。對于盤踞國內互聯網市場的BAT三家巨頭來說，在移動用戶量增長爆發期過去(根據騰訊新發布的財報，就連微信的季度增長都幾乎停滯了)之后，如何讓自己的移動產品和生態組合支撐起這個巨大的商業市場，就變成了一個非常棘手的問題。也就是說，BAT的移動之爭在今年將會向更縱深的方向推進。
特別是利用互聯網打通人們的生活和消費上，BAT三家的體量決定了它們的野心。于是，你看到了2013一整年互聯網業界頻繁的合縱連橫、投資和并購，這些動作的目的都是擴大自己的生態地盤。
我認為，不只是BAT三家巨頭，所有移動產品的設計上，都要遵循幾個要素：產品如何設計以滿足甚至創造需求、使用場景的營造、消費閉環的構建，對于巨頭來說，還有整個生態鏈下所有移動產品的聯動。接下來，我將會逐一對這些要素進行分析BAT三家巨頭的優勢和痛點。
以打車之戰為例：移動生態構建的幾個核心要素
實際上，打車之戰幾乎濃縮了以上提到的移動商業化所有核心要素。首先，手機打車確實在最初消除了信息不對稱的狀況，而兩家的補貼政策同時刺激了出租車和乘客雙方的使用需求，這兩步即是設計產品滿足需求和營造使用場景。然后，在整個打車軟件的使用過程中，用戶的移動支付習慣被迅速培養起來，建立了一個消費閉環，同時也是一個移動生態系統的聯動。
當然，兩家做這件事的初衷可能僅僅是養成用戶的移動支付習慣而已。但我必須要指出的是，移動支付并不是目的而是手段，它是水到渠成的，而不是有了支付環節就萬事大吉的。人們愿意使用移動支付，并不是因為想要支付，而是有使用場景去支付。如果沒有使用場景和用戶需求，再方便的支付手段也將會形同雞肋。
因此，雖然需求是生生造出來的(甚至通過補貼的方式刺激)，但能夠讓大家順利完成這個過程，還是因為打車APP擁有完整的移動商業化閉環，幾個核心要素一應俱全。但反過來看，如果這其中的某一個環節出現了問題，就會讓整個過程的其他環節功虧一簣。打車軟件之爭很可能不了了之，但騰訊和阿里兩家只能心急火燎地布置下一個領地，為已經通過打車軟件養成的移動支付習慣鋪設更多使用場景。它們也意識到了，雖然培養起了用戶的移動支付習慣，其它產品中，用戶需求、使用場景，仍要重新建立一遍。
A：生態聯動仍存在斷層
先來看阿里巴巴。來往做得不好，無線高層變動的傳言絕不是空穴來風。本來阿里想要把來往做成像微信一樣的移動社交平臺以此綁住用戶(社交和游戲的用戶粘性無疑是最強的)，但來往沒有提供更多的價值給用戶，也沒有足夠的力量把微信用戶拉到來往上來，這導致了集團大量的投入打了水漂。同時也導致了阿里巴巴的移動手牌只剩下手機淘寶、支付寶和高德地圖三張(新浪微博待會兒會說到)。
阿里巴巴目前在移動上的動作只有一個——O2O，這也是跟微信對抗的無奈結果。手機淘寶最近開始發力，搞了個3.8節想培養用戶的O2O意識，但收效甚微，目前仍只是PC端需求的平移;支付寶雖然想要以結算支付為基點生長出了很多關于消費的場景，但是仍是個強工具屬性的產品(支付比起社交來說門檻要高很多，入口屬性也很弱);高德地圖很有價值，但問題是市場上有百度地圖這一個強大的對手壓制，而且高德與阿里在產品整合上還沒有協同效應，不信你看看高德地圖的產品就知道了。而這也是新浪微博更難融入阿里生態中的重要原因。
也就是說，從“產品設計、需求滿足、場景營造、閉環構建、生態配合”幾個要素分析，阿里的這三大手牌，既沒有單獨滿足所有要素的產品，生態聯動也很少——即出現了不同程度的斷層。
T：構建使用場景需小心謹慎
再來看騰訊。毫無疑問，在騰訊剝離了電商等“不良資產”之后，核心移動業務只有手機QQ和微信了，而手Q團隊在大刀闊斧地精簡了產品之后，無論是產品形態方面還是商業化方面都采取了跟隨微信的策略，因此以下以微信為主來分析。
騰訊的新一季財報顯示了幾個信號：微信的季度增長幾乎停止了(6%)，而且收入中的游戲比重仍然過高，再加上財報分析師會議之后Pony說的要重視O2O，這意味著下一步無論微信做什么都注定與商業化有關。
但微信現在的問題是，單一app承擔不了太多的東西，否則一定會在產品層面(體驗)出現問題，而且這是微信團隊非常謹慎的地方。同時，微信現在有使用場景(用戶都在上面活躍并生產內容，營銷和電商都通過公眾賬號得以實現)和支付通道，而如何通過精巧的產品設計滿足用戶的自然需求，就成了微信商業化最重要的部分。這一點上游戲其實做得已經很好了——通過排行榜的形式粘住用戶，構造了一個牛逼的“競技”場景(而且游戲付費是天然形成的消費習慣，根本不需要培養)。
微信不缺需求，不缺支付手段，在構建使用場景方面需要更細致和小心地構建：根本原因在于它只有一個app，而微信的成功和困難都在于此。
B：尚缺移動支付形成閉環
最后看百度。在PC時代，由于搜索的特性，百度沒有建立起一個通用成型的賬戶體系，這讓它在移動時代急需補齊的短板。從近兩年的情況來看，利用百度云、百度視頻、貼吧、閱讀等移動服務，百度在移動端的賬戶體系建設上的成就不容小覷。
再來看我提到的幾個要素：百度擁有14款過億的移動產品，應用分發(91和百度手機助手)、LBS(百度地圖)、生活消費(百度糯米)、線上用戶消費(貼吧、影視、閱讀、音樂)等，百度的的移動產品具有數量多、入口和服務性強等屬性，用戶需求、使用場景和生態聯動的幾個部分都基本得到了滿足，但缺乏支付這一環。而據我所知，百度很快就要推出移動支付產品——百度錢包客戶端了，這說明百度也意識到了這一點，在完成了其它要素之后，想要馬上補上這一環。
實際上，既然在移動端并不缺乏使用場景和用戶需求(而且百度布局的都是重要的O2O和線上消費領域)，盤子的大小大可不必擔心。而當其它的要素具備之后，支付是自然而然產生的結果——影音消費多了、在地圖上找商家和團購多了，就自然會用到線上支付了。還是那句話，水到渠成而已。
BT是戰略之爭，AT是戰術之爭
實際上，進入馬年我更關注的是騰訊與百度下一步的PK，這兩種全然不同的發展模式，誰更加適應移動互聯網的發展?觀察和研究這個現象是非常有意思的，“雙馬之爭”不過是同一種模式下的資源對抗。簡單地說，BT之爭是兩種戰略思維的較量，AT之爭只是戰術方法的較量。
而從目前情況來看，阿里很難用騰訊的模式來打敗騰訊，這也是阿里的戰略性失誤。阿里巴巴在移動互聯網上的困境從一開始就存在，并且直到現在也沒有找到一個非常有效的突破點。來往失敗了，微博日衰了，手機淘寶像手機QQ一樣找不到自己的位置，支付寶的工具性又強……因此，雖然AT之間打得不可開交，我覺得BT之間的發展(注意不是直接對抗)將會更有看點。
為什么呢?
微信還有很大的想象空間和不確定性。比如，它如何更好地釋放6億多用戶的能量?如何通過產品的設計做到巧妙的商業化?如何與大眾點評或者京東等合作伙伴協作，善加利用微信的入口價值?更重要的是，如何平衡用戶體驗和商業化，或者說，如何保持用戶粘性?在這個過程中，無論是尋找和發現用戶需求，還是構建使用場景，亦或是尋找生態聯動，微信的每一步都將對行業產生非常大的影響。
而百度的道路則完全不同。首先百度的移動產品是分散的，它沒有巨無霸應用，有的是一個百度系的應用群，而且都是來自百度公司。比如應用分發(14款過億應用使得其分發能力很強，這是微信做不到的)，再如場景的構造——LBS和O2O(地圖、團購)方面有百度地圖和糯米的協同(比高德要強不少，高德和阿里生態的協作至今還很少)，而視頻、閱讀、音樂和貼吧等需求仍然旺盛，并且容易催生付費服務……所以，你會發現這些都可以通過多個分散的應用更好地適應用戶的細分需求，滿足不同的使用場景。簡而言之，百度因為它的在移動產品上的“廣撒網策略”讓它接下來的動作將會很好看，再加上即將到來的百度錢包，這讓它想象空間強于阿里。
結語：就在前不久，根據CNNMoney報道和各大咨詢機構發布的報告，美國互聯網首次出現了個人用戶通過智能手機和平板上的APP使用互聯網時長比例超過他們通過電腦訪問互聯網的現象。我相信，這個現象在中國也將會在不久之后出現。當這一改變發生，BT之前的發展方向機系列動作將會更加引人注目;而且我認為，到時候，市值將不會是衡量一個企業價值的最重要指標，如何更好地滿足用戶需求，幫助用戶的生活更加互聯網化才是更有價值，并且更長遠的。
文章來源：速途網
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