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日前，國(guó)內(nèi)BAT三巨頭的并購(gòu)戰(zhàn)愈演愈烈，業(yè)界人士也對(duì)BAT(國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三巨頭：百度阿里騰訊的簡(jiǎn)稱)的投資收購(gòu)津津樂道并寄予了各自的想象。筆者看來(lái)，與目前市值近4000億美元的谷歌比起來(lái)，BAT的收購(gòu)戰(zhàn)略有一定的局限性。

BAT并購(gòu)圈地在于卡位、占領(lǐng)入口與補(bǔ)齊短板

先看國(guó)內(nèi)BAT的跑馬圈地收購(gòu)戰(zhàn)。這里筆者重點(diǎn)簡(jiǎn)略的梳理下國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三巨頭的重點(diǎn)收購(gòu)。2013年，百度全資控股愛奇藝與糯米網(wǎng)、并投資PPS等，愛奇藝 PPS對(duì)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)視頻搜索，糯米 百度地圖對(duì)應(yīng)O2O搜索。百度的這些收購(gòu)全面構(gòu)建深化服務(wù)于百度的垂直搜索。另外，收購(gòu)91無(wú)線垂直分發(fā)平臺(tái)，建立了“移動(dòng)搜索 應(yīng)用商店”的雙核分發(fā)模式，占領(lǐng)移動(dòng)App的流量與分發(fā)入口，并制衡360向無(wú)線領(lǐng)域的擴(kuò)張。

而騰訊的并購(gòu)邏輯是復(fù)制搜狗模式。通過戰(zhàn)略入股一個(gè)垂直行業(yè)網(wǎng)站的潛力企業(yè)，然后自己做二股東，今年來(lái)，騰訊入股大眾點(diǎn)評(píng)和京東都是這種模式，將自己的微信入口進(jìn)行價(jià)值變現(xiàn)，補(bǔ)強(qiáng)自己在電商、搜索等細(xì)分領(lǐng)域的“短板”，搭建構(gòu)筑抵抗阿里巴巴和百度的進(jìn)攻的護(hù)城河，并攻入對(duì)方的核心腹地。

阿里的收購(gòu)是全方位的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)布局，投資陌陌、新浪微博；收購(gòu)O2O基礎(chǔ)應(yīng)用高德地圖、打車應(yīng)用快的，以及投資眾安保險(xiǎn)、天弘基金等。包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口，社交、門戶、工具、金融。頗具亮點(diǎn)的是阿里投資新浪微博以及高德地圖，借用地圖和社交媒體分別為電商業(yè)務(wù)布局流量入口，吸引線下商戶入駐并打造交易閉環(huán)，阿里的系列并購(gòu)在強(qiáng)化電商生態(tài)圈閉環(huán)并卡位騰訊的傾向非常明顯。

可以看出，BAT的投資布局的目的關(guān)鍵詞有：協(xié)同效應(yīng)、補(bǔ)齊短板、流量或分發(fā)入口、布局O2O、卡位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。BAT收購(gòu)的共同邏輯是：基于核心領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑護(hù)城河，做防御性與擴(kuò)展性的布局。而截至目前，在O2O線下業(yè)務(wù)、線下數(shù)據(jù)收集領(lǐng)域、在線教育、互聯(lián)網(wǎng)金融、地圖導(dǎo)航、移動(dòng)端瀏覽器、電商領(lǐng)域，BAT均有所涉及，你有我有全都有。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，BAT巨頭間的業(yè)務(wù)邊緣日益模糊、摩擦也日漸升級(jí)，但后續(xù)BAT的各自收購(gòu)前景有待于進(jìn)一步觀察。

Google的收購(gòu)梳理出了宏大帝國(guó)的基礎(chǔ)模型

我們?cè)倏垂雀璧氖召?gòu)策略。截止目前，谷歌累計(jì)并購(gòu)企業(yè)約為131家。下面梳理一下谷歌歷史上的五大成功并購(gòu)：

2005年，Google僅花費(fèi)5000萬(wàn)美元就收購(gòu)了Android公司。今天Android占全球智能手機(jī)市場(chǎng)逾80%的份額，是Google歷史上最成功的的并購(gòu)。

2006年，Google斥資16.5億美元收購(gòu)視頻分享服務(wù)Youtube，目前而言，Youtube每月獨(dú)立訪客達(dá)到10億人，每月視頻播放時(shí)長(zhǎng)超過60億小時(shí)。

2007年，Googl花費(fèi)31億美元收購(gòu)網(wǎng)絡(luò)廣告公司doubleClick，DoubleClick加強(qiáng)了Google的顯示廣告平臺(tái)與技術(shù)，并提供了精準(zhǔn)的廣告策略。

2011年8月，Google以125億美元收購(gòu)陷入困境的摩托羅拉，這是Google截止目前最大手筆的收購(gòu)。

2014年1月14日，Google砸下32億美元巨資收購(gòu)智能家居公司Nest，進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域。不久前，Google還在機(jī)器人領(lǐng)域收購(gòu)了8家公司，包括Boston dynamics這一知名機(jī)器人技術(shù)公司。

Google的收購(gòu)看似無(wú)所不包，其實(shí)可以從這幾個(gè)方面去梳理：一是針對(duì)搜索技術(shù)進(jìn)行補(bǔ)充，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)類企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，比如針對(duì)廣告投放變現(xiàn)類技術(shù)平臺(tái)Applied Semantic與Doubleclick的收購(gòu)。其次是平臺(tái)和流量型收購(gòu)，如收購(gòu)Android和Youtube，確保Google無(wú)線地位與流量?jī)r(jià)值。

其他的則是外圍固防型收購(gòu)，比如對(duì)Moto的收購(gòu)，Google收購(gòu)這個(gè)曾經(jīng)風(fēng)光如今沒落的手機(jī)品牌，意義在于拿下Moto的專利價(jià)值，補(bǔ)齊Android陣營(yíng)的生態(tài)建設(shè)。而Google針對(duì)Android系統(tǒng)與Moto的收購(gòu)，也類似于BAT針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行卡位的系列布局，它用于對(duì)抗蘋果與微軟的專利戰(zhàn)，對(duì)蘋果的iOS形成分庭抗禮之勢(shì)，并打響了針對(duì)蘋果手機(jī)制造硬件業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

接下來(lái)是跨界型收購(gòu)。比如Nest、機(jī)器人公司、生物性公司、太陽(yáng)能公司等。另外，谷歌針對(duì)可穿戴設(shè)備(智能手表)又發(fā)布了Android Wear系統(tǒng)。

可以看出，Google的收購(gòu)策略是，補(bǔ)齊核心業(yè)務(wù)與營(yíng)收模式，讓核心搜索的地位更加穩(wěn)固，然后發(fā)力移動(dòng)端底層與硬件業(yè)，占據(jù)無(wú)線的底層入口與主動(dòng)權(quán)，為搜索業(yè)務(wù)固防，卡位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并搭建核心流量平臺(tái)；然后再針對(duì)跨界型產(chǎn)品進(jìn)行收購(gòu)，發(fā)力未來(lái)科技與趨勢(shì)，營(yíng)造更多跨界的想象力。

Google的收購(gòu)類似于一個(gè)環(huán)繞的星系形狀架構(gòu)，外圍構(gòu)建護(hù)城河，核心基地穩(wěn)固之后，開始向外擴(kuò)不斷擴(kuò)殖，擴(kuò)大疆域范圍與想象空間，各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)也非常明顯，基本上梳理出了一個(gè)難以顛覆的宏大帝國(guó)的基礎(chǔ)模型。

Google的收購(gòu)戰(zhàn)略與BAT的局限

筆者看來(lái)，在國(guó)內(nèi)的BAT三巨頭的收購(gòu)中與谷歌相比，在格局上卻存在著諸多局限性。一是欠缺系統(tǒng)底層入口的布局。比如操作系統(tǒng)，基于系列移動(dòng)應(yīng)用的布局和卡位卻只能在別人的操作系統(tǒng)上運(yùn)行，也因此缺乏穩(wěn)固其根基的系統(tǒng)底層環(huán)境。由于缺乏操作系統(tǒng)，就得按照人家(Android、iOS)的規(guī)矩玩，這樣一來(lái)，就喪失了主動(dòng)權(quán)并受制于人。

二是欠缺技術(shù)類收購(gòu)。比如谷歌針對(duì)廣告技術(shù)公司DoubleClick的收購(gòu)，Google巨大的流量與DoubleClick精準(zhǔn)的廣告投放技術(shù)與客戶資源結(jié)合之后，快速變現(xiàn)，在營(yíng)收增長(zhǎng)方面起到很強(qiáng)的化學(xué)反應(yīng)，這也是讓外界一度低估的一次收購(gòu)。這里主要對(duì)應(yīng)的是國(guó)內(nèi)案例是百度。百度在過去10年，營(yíng)收增長(zhǎng)主要靠搜索引擎效果廣告(SEO、SEM)，展示廣告部分卻較弱，百度聯(lián)盟、BES均是服務(wù)中小客戶，在品牌廣告方面的資源也缺乏優(yōu)勢(shì)。因此在將搜索核心業(yè)務(wù)與廣告投放技術(shù)結(jié)合并導(dǎo)向更好的盈利模式方面，谷歌的收購(gòu)策略無(wú)疑也給百度上了一課。

第三是欠缺針對(duì)軟硬件結(jié)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的收購(gòu)。目前，雖然百度已有智能硬件的小嘗試，比如開發(fā)的小度WiFi、路由和小度TV等，也有騰訊與小米在硬件合作的傳言，但BAT目前并沒有呈現(xiàn)基于手機(jī)硬件進(jìn)行具備想象空間的大規(guī)模投資布局的苗頭。而Google收購(gòu)摩托羅拉、甚至聯(lián)合華碩開發(fā)平板電腦，硬件化逆襲路徑非常明顯。另外，Google對(duì)于Android系統(tǒng)和Moto兩個(gè)親生子進(jìn)行軟硬結(jié)合，更有助Google基于硬件進(jìn)行優(yōu)化，強(qiáng)化了Android并完善整個(gè)生態(tài)圈，為谷歌未來(lái)的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。而未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方向很可能是硬件、操作系統(tǒng)與應(yīng)用結(jié)合的綜合競(jìng)爭(zhēng)，谷歌目前基于對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)的前瞻性已經(jīng)先人一步。

第四是BAT沒有針對(duì)跨界領(lǐng)域著眼于未來(lái)科技。在BAT三巨頭中，更多的在于針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行卡位與產(chǎn)業(yè)鏈布防，目的在于擴(kuò)張版圖爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)，卻沒有像谷歌一樣，著眼于下一代科技革新進(jìn)行跨界布局，比如谷歌收購(gòu)智能家居公司Nest，進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域。收購(gòu)nest更是將觸角伸到物聯(lián)網(wǎng)這個(gè)領(lǐng)域；日前，谷歌針對(duì)可穿戴設(shè)備(智能手表)發(fā)布了Android Wear系統(tǒng)，加之谷歌推出的智能眼鏡及各種智能醫(yī)療設(shè)備，再到無(wú)人駕駛汽車，機(jī)器人，智能家居，智能穿戴設(shè)備、人工智能等，這一系列收購(gòu)都有可能創(chuàng)造出巨大的潛在市場(chǎng)激發(fā)未來(lái)想象，它的潛力還在于引領(lǐng)下一代科技發(fā)展，并著眼于改變?nèi)祟惿睢?/p>

回到國(guó)內(nèi)BAT的收購(gòu)，目前BAT在O2O線下業(yè)務(wù)以及線下數(shù)據(jù)收集領(lǐng)域、在線教育、互聯(lián)網(wǎng)金融、地圖導(dǎo)航、移動(dòng)端瀏覽器、直接電商領(lǐng)域呈現(xiàn)了諸多的業(yè)務(wù)交叉。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，BAT巨頭間的業(yè)務(wù)的各種摩擦與利益戰(zhàn)也將日漸升級(jí)。BAT的收購(gòu)布局更多的像是在一個(gè)既定的圈子范圍內(nèi)行軍布陣、合縱連橫，但沒有在基礎(chǔ)性入口底層建立核心優(yōu)勢(shì)，也還沒有在一個(gè)未來(lái)的新領(lǐng)域布局做出具備顛覆性意義的創(chuàng)新或者具備引領(lǐng)科技未來(lái)的新產(chǎn)品。而企業(yè)的戰(zhàn)略和人的眼界一樣，能看多高，能走多遠(yuǎn)，眼界決定未來(lái)的路。

文章來(lái)源：新浪網(wǎng)