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榮耀標(biāo)識 新榜創(chuàng)始人徐達(dá)內(nèi)：第一性原理給我?guī)砹嗽鯓拥念嵏残运伎迹?/h2>
一個企業(yè)最大的短板是CEO本人，CEO決定著整個企業(yè)發(fā)展的天花板。
在混沌創(chuàng)業(yè)營上了兩次課，一共六個整天，對我震撼頗大，特別是那句“不要靠直覺，要有哲科思維，要刻意練習(xí)”，如當(dāng)頭棒喝。
如果說六月初在敦煌屬于被“打碎”了的階段，那么，七月下旬在青島的四天，自感已有些許”打開“、“重建”。
在這兩次課程中，反復(fù)被提及的參考書是《窮查理寶典》和《創(chuàng)新者的窘境》。尤其是后者對于企業(yè)宿命的邏輯推演，每每思之總令人毛骨悚然。
聯(lián)系到新榜，雖是一家成立近三年的創(chuàng)業(yè)公司，卻也是觸目驚心。
把知識看作一棵語義樹：尋找主干
第一性原理是量子力學(xué)中的一個術(shù)語，意思是從頭算，無需任何經(jīng)驗數(shù)據(jù)，只用少量基本參數(shù)（質(zhì)量、電荷量、光速等 ）做計算，很接近于反應(yīng)宇宙本質(zhì)的原理。
我們用第一性原理思維而不是比較思維，這是非常重要的。生活中我們總是傾向于去比較——別人已經(jīng)做了，我們也去做，這只能獲得小的成就。
第一性原理的思考方式是用物理學(xué)的角度看到世界的方式，也就是一層層剝開事務(wù)的表象，看到里面的本質(zhì)，然后再從本質(zhì)一層層往上走。
把知識看做一棵語義樹很重要，深入細(xì)節(jié)或者枝葉前，保證你可以理解基本原理，也就是主干和大分支，否則細(xì)節(jié)和樹葉就沒有可依附的東西。
前些天參加一個活動，有人要我說一個現(xiàn)在最喜歡的電影角色。我答，此人雖是現(xiàn)實中人，但在我看來已然形同只能在虛擬世界中存在的角色，那便是Elon Musk，“第一性原理”便是經(jīng)由他提出方才風(fēng)靡硅谷內(nèi)外。
這位神人上天入地，立言立功立德，仿若無所不能，尤其是那句“為人類做個備份”振聾發(fā)聵，做企業(yè)做到這等悲天憫人的境界，已經(jīng)不是情懷二字可以概括得了。
在混沌的日子里，李善友教授反復(fù)督促我們“刻意練習(xí)”多元思維模型，尤其是提醒我們要從相對初級的歸納法走向相對高級的演繹法。
萬事萬物，如果僅是憑借經(jīng)驗歸納，固然也能指導(dǎo)我們的行為，但回到世界運行的根本邏輯，通過環(huán)環(huán)相扣的層層演繹，才能夠讓我們真正立于不敗之地。比較思維（你有我也要有）就是歸納模式，第一性原理（為什么我要有）就是演繹模式。
以Elon Musk為例。
這哥們的第一性原理是物理學(xué)：遇到問題抽絲剝繭，層層拆解，回到本真。例如，既然各位說電動汽車不可為是因為電池價格昂貴，那么，電池是由什么構(gòu)成的？哦，是某幾種材料，那么，這些材料在市場上賣多少錢……如此演進(jìn)，從本源上解決問題。
教授還分析了巴菲特、喬布斯、孫正義、馬云、馬化騰、雷軍的第一性原理，分別是價值投資、禪的哲學(xué)、時光機理論、機械論思維、生物學(xué)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維。
坦白講，有一些我尚不能完全理解，但第一性原理對一家企業(yè)的根本性塑造作用，我已經(jīng)可以感知到。
例如，經(jīng)歷了3Q大戰(zhàn)后的騰訊，是如何將整個企業(yè)生態(tài)理解為生物進(jìn)化，給到不同“側(cè)枝盲端”的物種以各自的物競天擇機會，自下而上推動創(chuàng)新，形成一個生物群落，進(jìn)而締造了今天的生態(tài)帝國。
再如，馬云是如何使用軍事化的管理方式，由上而下，令行禁止，將整個阿里打造成一個極具集體使命感和執(zhí)行力的軍團(tuán)，如同一架所向披靡的巨無霸機械。
新榜的第一性原理是什么？在青島的第二天，我寫了句“讓內(nèi)容找對人賺到錢”。
但四天課上下來，又覺昨日非。
或許，我們甚至整個內(nèi)容生態(tài)的第一性原理也應(yīng)該是生物學(xué)。所謂百花齊放，內(nèi)容是一件“彼之蜜糖我之砒霜”的事，三觀不同喜好便也不同。
新榜從數(shù)據(jù)榜單開始，到商業(yè)化服務(wù)，無論內(nèi)容營銷抑或內(nèi)容電商、內(nèi)容付費，所為者不過“匹配”二字，如果我們圍繞“匹配”為核心行事，便可解釋過去種種、演繹未來種種。待考。
顛覆式創(chuàng)新：從先滿足市場非主流開始
遭遇非連續(xù)性，是企業(yè)興衰的第一因。
通常我們會認(rèn)為，一個企業(yè)的好壞可能跟管理有關(guān)，管理的確很重要，但是管理下面的一層，才是第一因。
市場的雙S曲線模型就是說，今天A企業(yè)的速度很快，它就跟著A企業(yè)的曲線走，明天B企業(yè)速度超過A企業(yè)，它就轉(zhuǎn)向跟隨B企業(yè)，所以市場跨越第二條曲線毫無困難。
市場的秘密在于破壞，利用新企業(yè)打擊舊企業(yè)。
而企業(yè)都是單曲線模型，它的使命在于堅守，對原有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、員工、市場、以及過去能力的堅守，跨進(jìn)第二曲線，意味著傷害了第一曲線。
所以，如果我們想成為基業(yè)長青的公司，秘密只有一條：像市場破壞企業(yè)一樣去破壞自己，從單S曲線模型轉(zhuǎn)向雙S曲線模型。
在分析所有企業(yè)的第一性原理時，“非連續(xù)性”這個思維模型幾乎都是標(biāo)配。
何以如此？
固然是歸納英特爾、諾基亞、蘋果、柯達(dá)、聯(lián)想等案例所得，但從演繹法上來看，同樣成立。
那便是基于一個基石假設(shè)——技術(shù)進(jìn)步速度必然超過市場需求速度。
這句話的意思就是指，當(dāng)一個產(chǎn)品因為滿足了某項市場需求而成功后，它必然在不斷改善產(chǎn)品性能的“連續(xù)性創(chuàng)新”軌道里演進(jìn)。比如，對手機來說，可能是更長的電池續(xù)航；而對新榜來說，可能是更多的KOL資源。
原因很簡單，這時企業(yè)價值最重要的影響力來自消費者和客戶，也就是”客戶為王“。
問題是，“客戶是我們最珍貴的資源，但也是我們最主要的創(chuàng)新盲區(qū)”，“顧客完全滿意，有時是個大陷阱”。
當(dāng)我們沿著“連續(xù)性創(chuàng)新”這條S型曲線不停向上，必然的，我們就會進(jìn)入S型曲線的上端，既是增長乏力階段，更是“技術(shù)進(jìn)步速度必然超過市場需求速度”的階段。
簡而言之，客戶市場需求其實已經(jīng)不需要這么多的“連續(xù)性創(chuàng)新”，性能過剩了。
諾基亞再防摔又如何？我根本不需要這么防摔。性能過剩了。一旦某項特定性能超越了消費者所需求的水平，它便不再構(gòu)成吸引力，消費者用來選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)移到尚未得到滿足的屬性上。
克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中說到兩個“價值網(wǎng)”的概念，即“技術(shù)（供給）和市場（需求）組成的價值網(wǎng)“。
任何一家企業(yè)，當(dāng)它進(jìn)入一個發(fā)展軌道后，真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的就是市場價值網(wǎng)。
一方面，你需要發(fā)展核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)現(xiàn)有的S型曲線發(fā)展到極致，另一方面，就是未雨綢繆，開發(fā)并帶領(lǐng)組織開始新的價值網(wǎng)曲線，是謂“顛覆式創(chuàng)新“。
所謂“顛覆式創(chuàng)新“，通常是以“低端顛覆邊緣創(chuàng)新”的方式展開，也就是從先滿足市場非主流需求開始。
例如iPhone，在它初創(chuàng)時，顯然在防摔、電池續(xù)航這些性能方面就是一個低端產(chǎn)品。但喬布斯找到了與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合這個當(dāng)時還不算主流的點。
再比如獵豹清理大師，沒有從殺毒這種市場主流需求上著手廝殺，而是進(jìn)入了清理內(nèi)存垃圾這個邊緣需求市場。
顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品的性能通常低于主流市場的成熟產(chǎn)品，但它們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他特性，通過價格更低，性能更簡單，更方便消費者使用。
在這個反向非連續(xù)性邏輯中，“顛覆式創(chuàng)新“產(chǎn)品從低端邊緣需求切入，殺進(jìn)一個主流巨頭很可能看不上的非主流市場，從而也進(jìn)入自己的“連續(xù)性創(chuàng)新”曲線，同樣一步步提升自己的性能，直至促使整個市場發(fā)生遷移，非主流變成主流。
當(dāng)然，這里就有宿命所在，當(dāng)你完成顛覆式創(chuàng)新，等待你的就是連續(xù)性創(chuàng)新，就是通往極限點、性能過剩的那一天。
所以，你需要不停地尋找下一根S型曲線，永遠(yuǎn)在顛覆。
數(shù)據(jù)表明，在連續(xù)性創(chuàng)新方面，在位企業(yè)擁有更大的優(yōu)勢——據(jù)稱有80%的勝率。在突破性技術(shù)方面，由于在位企業(yè)擁有更多的資源儲備，同樣勝率達(dá)到三分之二。
唯有在以低端、邊緣為切入口的顛覆式創(chuàng)新方面，在位企業(yè)沒有優(yōu)勢，反倒是新入企業(yè)擁有了67%的勝率。
這也很好理解，就是我們前面所說的兩個價值網(wǎng)所致，或者說，在位企業(yè)更容易被現(xiàn)有客戶乃至股東“綁架”，囿于既得利益架構(gòu)，缺乏開辟新興市場需求的勇氣與動力。
而對新興企業(yè)來說，“顛覆”似乎意味著要與在位巨頭競爭，其實本意是進(jìn)入第二根S型曲線。
在第一根連續(xù)性S型曲線中，在位巨頭只能10%、10%地提升產(chǎn)品性能。而如果是顛覆式創(chuàng)新，在第二根非連續(xù)性S型曲線中，可以針對某項性能實現(xiàn)“10倍好”的提升。
很多時候，“10倍好”比10%提升更容易，因為你進(jìn)入了一個新的領(lǐng)域。
那么，在執(zhí)行“顛覆式創(chuàng)新“時，克里斯坦森告訴我們，“需要一個能為1萬元訂單而歡呼雀躍的機構(gòu)”，也就是“用獨立的小型機構(gòu)應(yīng)用新興的小型市場”。
這種獨立，不僅是指財務(wù)上、人員架構(gòu)上，甚至是指物理上，公司給予這個任務(wù)小分隊以目標(biāo)、路徑和資源。
用獵豹傅盛的話來說，就是“戰(zhàn)略方向要浪費，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約”。通過邏輯推演來建立市場預(yù)測，然后通過獨立小機構(gòu)尋找破局點（具備三個特點：極簡、差異化、自增長），一旦發(fā)現(xiàn)這個破局點，ALL IN。
回到新榜，三年前，我們以數(shù)據(jù)榜單模式切入微信KOL領(lǐng)域，應(yīng)該亦可稱為低端顛覆、邊緣創(chuàng)新，因為當(dāng)時無論是榜單抑或微信自媒體，在整個市場上都是非主流的存在。
那么，到了今天，我們一方面需要在這第一根S型曲線上繼續(xù)向前，繼續(xù)做強我們的平臺效應(yīng)，因為我自感這根連續(xù)性創(chuàng)新的S型曲線還沒到極限點失速點。
同時，我們也需要構(gòu)建自己的第二根S型曲線，這正是為什么我最近花了比較大的精力參與研發(fā)內(nèi)容社群產(chǎn)品的原因，同樣是在尋求低端顛覆、邊緣創(chuàng)新。
在以獨立小機構(gòu)為顛覆式創(chuàng)新方法論方面，我很高興我們已經(jīng)走在路上，不論是付費內(nèi)容分銷還是漲粉服務(wù)、電商導(dǎo)購，我們都在通過獨立核算的任務(wù)小分隊模式爭取盡快找到破局點。
一旦找到，就是ALL IN。
當(dāng)然，我也認(rèn)知到，尋求顛覆式創(chuàng)新和提升連續(xù)性創(chuàng)新不可偏廢。
這兩天在看一本《“韌性創(chuàng)新”——創(chuàng)新者“窘境”的解答》，文中將創(chuàng)新活動歸納為“常規(guī)創(chuàng)新”、“顛覆式創(chuàng)新”、“激進(jìn)創(chuàng)新”、“結(jié)構(gòu)創(chuàng)新”，并強調(diào)企業(yè)創(chuàng)造的大部分利潤都是來自常規(guī)創(chuàng)新，即連續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)需要在四類創(chuàng)新之間進(jìn)行戰(zhàn)略平衡和組合。
企業(yè)CEO也需找到自己的S增長曲線
一個企業(yè)最大的短板就是CEO本人。
其實在來到混沌之前，我就時常據(jù)此自省。
所謂“能力圈”法則，一方面，我們需要在自己的能力圈內(nèi)從事，把自己最強的能力發(fā)揮到極致，就如同今日新榜，最強的能力是平臺連接和品牌賦能，那我們就要把這個能力發(fā)揮到極致。
但在另一方面，我們又需要不斷學(xué)習(xí)，刻意練習(xí)，以擴大自己的能力邊界。
傅盛說，要遍訪行業(yè)，找專業(yè)的人一起工作，CEO本人也一定、一定、一定要變成專家。
我自問，不論是在自我學(xué)習(xí)成為專家方面，還是在找高人用高人方面，多有欠缺，雖然我也一直在管理層內(nèi)部強調(diào)，一個諸葛亮遠(yuǎn)勝十個臭皮匠，但在執(zhí)行層面上，仍有瞻前顧后。
作為CEO本人，我需要提升自己的能力值，同樣，我也期待我的同事們也能踐行創(chuàng)業(yè)心態(tài)，吃苦耐操，刻意練習(xí)，成為專家。
找到自己一根又一根S型增長曲線，新榜才能基業(yè)長青。
作者：徐達(dá)內(nèi)
來源：微信公眾號：混沌研習(xí)社北京分社
本文由 @混沌研習(xí)社北京分社 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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一個企業(yè)最大的短板是CEO本人，CEO決定著整個企業(yè)發(fā)展的天花板。
在混沌創(chuàng)業(yè)營上了兩次課，一共六個整天，對我震撼頗大，特別是那句“不要靠直覺，要有哲科思維，要刻意練習(xí)”，如當(dāng)頭棒喝。
如果說六月初在敦煌屬于被“打碎”了的階段，那么，七月下旬在青島的四天，自感已有些許”打開“、“重建”。
在這兩次課程中，反復(fù)被提及的參考書是《窮查理寶典》和《創(chuàng)新者的窘境》。尤其是后者對于企業(yè)宿命的邏輯推演，每每思之總令人毛骨悚然。
聯(lián)系到新榜，雖是一家成立近三年的創(chuàng)業(yè)公司，卻也是觸目驚心。
把知識看作一棵語義樹：尋找主干
我們用第一性原理思維而不是比較思維，這是非常重要的。生活中我們總是傾向于去比較——別人已經(jīng)做了，我們也去做，這只能獲得小的成就。
第一性原理的思考方式是用物理學(xué)的角度看到世界的方式，也就是一層層剝開事務(wù)的表象，看到里面的本質(zhì)，然后再從本質(zhì)一層層往上走。
把知識看做一棵語義樹很重要，深入細(xì)節(jié)或者枝葉前，保證你可以理解基本原理，也就是主干和大分支，否則細(xì)節(jié)和樹葉就沒有可依附的東西。
前些天參加一個活動，有人要我說一個現(xiàn)在最喜歡的電影角色。我答，此人雖是現(xiàn)實中人，但在我看來已然形同只能在虛擬世界中存在的角色，那便是Elon Musk，“第一性原理”便是經(jīng)由他提出方才風(fēng)靡硅谷內(nèi)外。
這位神人上天入地，立言立功立德，仿若無所不能，尤其是那句“為人類做個備份”振聾發(fā)聵，做企業(yè)做到這等悲天憫人的境界，已經(jīng)不是情懷二字可以概括得了。
在混沌的日子里，李善友教授反復(fù)督促我們“刻意練習(xí)”多元思維模型，尤其是提醒我們要從相對初級的歸納法走向相對高級的演繹法。
萬事萬物，如果僅是憑借經(jīng)驗歸納，固然也能指導(dǎo)我們的行為，但回到世界運行的根本邏輯，通過環(huán)環(huán)相扣的層層演繹，才能夠讓我們真正立于不敗之地。比較思維（你有我也要有）就是歸納模式，第一性原理（為什么我要有）就是演繹模式。
以Elon Musk為例。
這哥們的第一性原理是物理學(xué)：遇到問題抽絲剝繭，層層拆解，回到本真。例如，既然各位說電動汽車不可為是因為電池價格昂貴，那么，電池是由什么構(gòu)成的？哦，是某幾種材料，那么，這些材料在市場上賣多少錢……如此演進(jìn)，從本源上解決問題。
教授還分析了巴菲特、喬布斯、孫正義、馬云、馬化騰、雷軍的第一性原理，分別是價值投資、禪的哲學(xué)、時光機理論、機械論思維、生物學(xué)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維。
坦白講，有一些我尚不能完全理解，但第一性原理對一家企業(yè)的根本性塑造作用，我已經(jīng)可以感知到。
例如，經(jīng)歷了3Q大戰(zhàn)后的騰訊，是如何將整個企業(yè)生態(tài)理解為生物進(jìn)化，給到不同“側(cè)枝盲端”的物種以各自的物競天擇機會，自下而上推動創(chuàng)新，形成一個生物群落，進(jìn)而締造了今天的生態(tài)帝國。
再如，馬云是如何使用軍事化的管理方式，由上而下，令行禁止，將整個阿里打造成一個極具集體使命感和執(zhí)行力的軍團(tuán)，如同一架所向披靡的巨無霸機械。
新榜的第一性原理是什么？在青島的第二天，我寫了句“讓內(nèi)容找對人賺到錢”。
但四天課上下來，又覺昨日非。
或許，我們甚至整個內(nèi)容生態(tài)的第一性原理也應(yīng)該是生物學(xué)。所謂百花齊放，內(nèi)容是一件“彼之蜜糖我之砒霜”的事，三觀不同喜好便也不同。
新榜從數(shù)據(jù)榜單開始，到商業(yè)化服務(wù)，無論內(nèi)容營銷抑或內(nèi)容電商、內(nèi)容付費，所為者不過“匹配”二字，如果我們圍繞“匹配”為核心行事，便可解釋過去種種、演繹未來種種。待考。
顛覆式創(chuàng)新：從先滿足市場非主流開始
遭遇非連續(xù)性，是企業(yè)興衰的第一因。
通常我們會認(rèn)為，一個企業(yè)的好壞可能跟管理有關(guān)，管理的確很重要，但是管理下面的一層，才是第一因。
市場的雙S曲線模型就是說，今天A企業(yè)的速度很快，它就跟著A企業(yè)的曲線走，明天B企業(yè)速度超過A企業(yè)，它就轉(zhuǎn)向跟隨B企業(yè)，所以市場跨越第二條曲線毫無困難。
市場的秘密在于破壞，利用新企業(yè)打擊舊企業(yè)。
而企業(yè)都是單曲線模型，它的使命在于堅守，對原有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、員工、市場、以及過去能力的堅守，跨進(jìn)第二曲線，意味著傷害了第一曲線。
所以，如果我們想成為基業(yè)長青的公司，秘密只有一條：像市場破壞企業(yè)一樣去破壞自己，從單S曲線模型轉(zhuǎn)向雙S曲線模型。
在分析所有企業(yè)的第一性原理時，“非連續(xù)性”這個思維模型幾乎都是標(biāo)配。
何以如此？
固然是歸納英特爾、諾基亞、蘋果、柯達(dá)、聯(lián)想等案例所得，但從演繹法上來看，同樣成立。
那便是基于一個基石假設(shè)——技術(shù)進(jìn)步速度必然超過市場需求速度。
這句話的意思就是指，當(dāng)一個產(chǎn)品因為滿足了某項市場需求而成功后，它必然在不斷改善產(chǎn)品性能的“連續(xù)性創(chuàng)新”軌道里演進(jìn)。比如，對手機來說，可能是更長的電池續(xù)航；而對新榜來說，可能是更多的KOL資源。
原因很簡單，這時企業(yè)價值最重要的影響力來自消費者和客戶，也就是”客戶為王“。
問題是，“客戶是我們最珍貴的資源，但也是我們最主要的創(chuàng)新盲區(qū)”，“顧客完全滿意，有時是個大陷阱”。
當(dāng)我們沿著“連續(xù)性創(chuàng)新”這條S型曲線不停向上，必然的，我們就會進(jìn)入S型曲線的上端，既是增長乏力階段，更是“技術(shù)進(jìn)步速度必然超過市場需求速度”的階段。
簡而言之，客戶市場需求其實已經(jīng)不需要這么多的“連續(xù)性創(chuàng)新”，性能過剩了。
諾基亞再防摔又如何？我根本不需要這么防摔。性能過剩了。一旦某項特定性能超越了消費者所需求的水平，它便不再構(gòu)成吸引力，消費者用來選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)移到尚未得到滿足的屬性上。
克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中說到兩個“價值網(wǎng)”的概念，即“技術(shù)（供給）和市場（需求）組成的價值網(wǎng)“。
任何一家企業(yè)，當(dāng)它進(jìn)入一個發(fā)展軌道后，真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的就是市場價值網(wǎng)。
一方面，你需要發(fā)展核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)現(xiàn)有的S型曲線發(fā)展到極致，另一方面，就是未雨綢繆，開發(fā)并帶領(lǐng)組織開始新的價值網(wǎng)曲線，是謂“顛覆式創(chuàng)新“。
所謂“顛覆式創(chuàng)新“，通常是以“低端顛覆邊緣創(chuàng)新”的方式展開，也就是從先滿足市場非主流需求開始。
例如iPhone，在它初創(chuàng)時，顯然在防摔、電池續(xù)航這些性能方面就是一個低端產(chǎn)品。但喬布斯找到了與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合這個當(dāng)時還不算主流的點。
再比如獵豹清理大師，沒有從殺毒這種市場主流需求上著手廝殺，而是進(jìn)入了清理內(nèi)存垃圾這個邊緣需求市場。
顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品的性能通常低于主流市場的成熟產(chǎn)品，但它們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他特性，通過價格更低，性能更簡單，更方便消費者使用。
在這個反向非連續(xù)性邏輯中，“顛覆式創(chuàng)新“產(chǎn)品從低端邊緣需求切入，殺進(jìn)一個主流巨頭很可能看不上的非主流市場，從而也進(jìn)入自己的“連續(xù)性創(chuàng)新”曲線，同樣一步步提升自己的性能，直至促使整個市場發(fā)生遷移，非主流變成主流。
當(dāng)然，這里就有宿命所在，當(dāng)你完成顛覆式創(chuàng)新，等待你的就是連續(xù)性創(chuàng)新，就是通往極限點、性能過剩的那一天。
所以，你需要不停地尋找下一根S型曲線，永遠(yuǎn)在顛覆。
數(shù)據(jù)表明，在連續(xù)性創(chuàng)新方面，在位企業(yè)擁有更大的優(yōu)勢——據(jù)稱有80%的勝率。在突破性技術(shù)方面，由于在位企業(yè)擁有更多的資源儲備，同樣勝率達(dá)到三分之二。
唯有在以低端、邊緣為切入口的顛覆式創(chuàng)新方面，在位企業(yè)沒有優(yōu)勢，反倒是新入企業(yè)擁有了67%的勝率。
這也很好理解，就是我們前面所說的兩個價值網(wǎng)所致，或者說，在位企業(yè)更容易被現(xiàn)有客戶乃至股東“綁架”，囿于既得利益架構(gòu)，缺乏開辟新興市場需求的勇氣與動力。
而對新興企業(yè)來說，“顛覆”似乎意味著要與在位巨頭競爭，其實本意是進(jìn)入第二根S型曲線。
在第一根連續(xù)性S型曲線中，在位巨頭只能10%、10%地提升產(chǎn)品性能。而如果是顛覆式創(chuàng)新，在第二根非連續(xù)性S型曲線中，可以針對某項性能實現(xiàn)“10倍好”的提升。
很多時候，“10倍好”比10%提升更容易，因為你進(jìn)入了一個新的領(lǐng)域。
那么，在執(zhí)行“顛覆式創(chuàng)新“時，克里斯坦森告訴我們，“需要一個能為1萬元訂單而歡呼雀躍的機構(gòu)”，也就是“用獨立的小型機構(gòu)應(yīng)用新興的小型市場”。
這種獨立，不僅是指財務(wù)上、人員架構(gòu)上，甚至是指物理上，公司給予這個任務(wù)小分隊以目標(biāo)、路徑和資源。
用獵豹傅盛的話來說，就是“戰(zhàn)略方向要浪費，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約”。通過邏輯推演來建立市場預(yù)測，然后通過獨立小機構(gòu)尋找破局點（具備三個特點：極簡、差異化、自增長），一旦發(fā)現(xiàn)這個破局點，ALL IN。
回到新榜，三年前，我們以數(shù)據(jù)榜單模式切入微信KOL領(lǐng)域，應(yīng)該亦可稱為低端顛覆、邊緣創(chuàng)新，因為當(dāng)時無論是榜單抑或微信自媒體，在整個市場上都是非主流的存在。
那么，到了今天，我們一方面需要在這第一根S型曲線上繼續(xù)向前，繼續(xù)做強我們的平臺效應(yīng)，因為我自感這根連續(xù)性創(chuàng)新的S型曲線還沒到極限點失速點。
同時，我們也需要構(gòu)建自己的第二根S型曲線，這正是為什么我最近花了比較大的精力參與研發(fā)內(nèi)容社群產(chǎn)品的原因，同樣是在尋求低端顛覆、邊緣創(chuàng)新。
在以獨立小機構(gòu)為顛覆式創(chuàng)新方法論方面，我很高興我們已經(jīng)走在路上，不論是付費內(nèi)容分銷還是漲粉服務(wù)、電商導(dǎo)購，我們都在通過獨立核算的任務(wù)小分隊模式爭取盡快找到破局點。
一旦找到，就是ALL IN。
當(dāng)然，我也認(rèn)知到，尋求顛覆式創(chuàng)新和提升連續(xù)性創(chuàng)新不可偏廢。
這兩天在看一本《“韌性創(chuàng)新”——創(chuàng)新者“窘境”的解答》，文中將創(chuàng)新活動歸納為“常規(guī)創(chuàng)新”、“顛覆式創(chuàng)新”、“激進(jìn)創(chuàng)新”、“結(jié)構(gòu)創(chuàng)新”，并強調(diào)企業(yè)創(chuàng)造的大部分利潤都是來自常規(guī)創(chuàng)新，即連續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)需要在四類創(chuàng)新之間進(jìn)行戰(zhàn)略平衡和組合。
企業(yè)CEO也需找到自己的S增長曲線
一個企業(yè)最大的短板就是CEO本人。
其實在來到混沌之前，我就時常據(jù)此自省。
所謂“能力圈”法則，一方面，我們需要在自己的能力圈內(nèi)從事，把自己最強的能力發(fā)揮到極致，就如同今日新榜，最強的能力是平臺連接和品牌賦能，那我們就要把這個能力發(fā)揮到極致。
但在另一方面，我們又需要不斷學(xué)習(xí)，刻意練習(xí)，以擴大自己的能力邊界。
傅盛說，要遍訪行業(yè)，找專業(yè)的人一起工作，CEO本人也一定、一定、一定要變成專家。
我自問，不論是在自我學(xué)習(xí)成為專家方面，還是在找高人用高人方面，多有欠缺，雖然我也一直在管理層內(nèi)部強調(diào)，一個諸葛亮遠(yuǎn)勝十個臭皮匠，但在執(zhí)行層面上，仍有瞻前顧后。
作為CEO本人，我需要提升自己的能力值，同樣，我也期待我的同事們也能踐行創(chuàng)業(yè)心態(tài)，吃苦耐操，刻意練習(xí)，成為專家。
找到自己一根又一根S型增長曲線，新榜才能基業(yè)長青。
作者：徐達(dá)內(nèi)
來源：微信公眾號：混沌研習(xí)社北京分社
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哈哈，做為你的競品之一，我們一直追隨；在這里窺視部分內(nèi)心，知道了你那不斷出現(xiàn)的曲線；你是成功的
高深莫測，看2遍還是暈！建議作者用白話文
ELON MUSK 立言立功立德…作者太逗了…
太高深了
嗯，看得不太懂