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[核心提示] 易到的司機里，大部分都有其他工作，但是遍布全國的 5 萬多名司機卻都能提供優質服務，堪稱一個管理奇跡。這家創立不到 4 年的公司，究竟是什么做到的？
最近科技圈很流行一種叫車服務，不是那兩家燒錢的打車軟件，而是“易到用車”（下稱“易到”）。每當其創始人周航走進極客公園創新者聯盟聚會現場，其他科技新銳們的第一句話總是“你們那產品不錯”，于是紛紛說起自己使用中發生的故事，甚至會給周航提出一些產品建議。
其中最經典的一段傳說來自圈子里一位用戶講的故事：
這位用戶叫了據說是易到里的唯一一輛寶馬 MINI，在與司機聊天的過程中得知對方從事證券行業，手握 1 億資產，出來拉活是因為“最近行情不好，每天在家盯行情影響心情，于是來散散心?！痹捠沁@么說，他拉活也經營有方，一個月下來通過易到能掙 2 萬多塊。這位司機在得知這位用戶與周航相熟后，小心地問道，“能不能幫忙打聽易到還要不要投資？我覺得他們不錯，很想投一點。”
未必每位易到司機都想投資易到，但司機們普遍都對易到認可是真的。同時，他們對自己的服務都有很高要求。比如在今年 1 月份舉辦的極客公園創新大會上，所有服務的易到司機都穿上西裝打好領帶，沒有人要求他們這么做，他們自己決定讓自己看上去專業。
有意思的是，他們其實并非專業司機。易到的司機里，大部分都有其他工作，就像那位證券行業從業者一樣，他們也不是易到的員工，但是遍布全國的 5 萬多名司機卻都能提供優質服務，這有點不可思議，堪稱一個管理奇跡。這家創立不到 4 年的公司，究竟是什么做到的？
5 萬名司機不是員工卻勝似員工
周航是那種遇到難吃的餐館時也會從商業模式角度思考原因的人。比如他曾將一家餐館體驗差總結為：菜單看上去太高大上，給用戶過高預期；菜單太厚廚師很難每道都做得好；有菜品但是沒有招牌，難以引起傳播。
所以當我們把“管理奇跡”的問題拋給他時，他也選擇從商業模式角度來回答，因為這正是他作為一個互聯網人的思維方式，也更能看出易到的本質。
有段時間易到并不好過，用周航的話說是，“司機天天罵我們，用戶也天天投訴?！蹦鞘且椎接密?APP 的第一代產品，用戶不能選擇車輛，而只能由系統根據算法推薦一個，結果兩邊都不滿意。
易到首先想到優化算法，可即便做了很多工作還是“不好使”，直到意識到這可能不是算法問題。
只要是基于算法，它就是一個封閉的黑盒子，而每次只能有一個受益者，其他人就會問，為什么是那個人？正如司機的抱怨：“你們就是腐敗，你看那誰就在我邊上，為什么他老有活我沒有？是不是要給你們送禮才行??？”用戶也不滿意，覺得“只要車是易到給安排的，但凡有一點不好就都是易到的錯?！?/p>
解決辦法很簡單，讓用戶挑車。效果立竿見影，投訴率下降 3 倍，司機也不罵人了，而是卯足了勁讓自己能被選上。周航認為這是商業模式設計中的一個關鍵手段，必須要讓用戶有一定的選擇權和參與感。
這背后是一個完全不同的商業模式，即用戶發出需求，商家來滿足需求。很眼熟是不是？大眾點評、攜程、淘寶不都采用了這種商業模式？只是在這里，用戶是乘客，商家是司機，易到是一個中立的平臺，而不是去代替雙方做決策。在這種模式下，司機與易到不是員工與公司的關系，而是平等的合作伙伴關系。
這種模式會讓司機更主動地做好服務，因為服務不好被打低分了自己就拉不到活。不過并不是想做好服務都可以，因為司機可能不知道什么是好的，這時候易到就可以發揮作用了，了解用戶需求正是互聯網人的強項。
當然，即便知道了，司機也需要一些工具來做好服務。比如在北京打車，最讓人頭疼的一件事是總被司機問“您知道怎么走嗎？”這并不能全怪司機，畢竟北京太大，很難苛求每一位司機都對路線很熟悉，易到利用互聯網工具來解決這個問題：直接把訂單的文字通知匹配到地圖上，司機看到的是一個帶數據的訂單，一鍵下去就可以導航。
至此總算讓司機伙伴滿意了，但又會面臨另一個問題，司機想把易到短路掉。有段時間易到司機瘋狂地給用戶發名片，期望這樣能建立自己的生意。易到先試圖阻止這件事，但這招致司機的不滿，后來想明白其實不需要這樣，反而可以鼓勵司機發名片，鼓勵司機與用戶建立關系。
因為易到發現，司機發名片的效果并不好，這背后有很多原因：比如用戶基本不會把司機號碼存到手機里；即便存了，由于用車有很大隨意性，這一位司機未必能隨叫隨到。這種情況下易到這種平臺的價值就體現了：讓用戶能有更多選擇，能更快成功率更高地叫到車。
真正的平臺在面臨威脅時，永遠都是加強自己的能力，而不是去阻撓別人的嘗試。有意思的是，司機的這種嘗試，到頭來也對易到有好處。一旦用戶收藏了司機，就會在易到中沉淀出關系，這會增加用戶對易到的依賴。
回到周航反復提及的商業模式，其實這 5 萬名司機正是在一種順暢的商業模式下與易到保持了一致的利益，從而緊密聯系在一起，這種聯系甚至比雇傭關系更有效。易到其實不需要去管理，而是設立規則，給司機做好引導，他們就會自己高效工作，提供優質服務，實現管理者夢寐以求的效果。
一種全新的組織形式
在易到用車和這 5 萬名司機一起創造的奇跡背后，是它創造了一種新的組織形式。
這些司機雖不是易到員工，卻實實在在地為易到創造價值，他們自身也從中獲益。這種個體與組織的關系，不是傳統意義上組織。傳統組織由雇傭關系建立起來，員工與組織的關系是“為組織工作”而不是“為自己工作”。易到與司機更像是伙伴關系，每一名司機既是易到的合作伙伴，同時也一定意義上是易到的員工。
這種全新的組織形式，打破了由辦公室、勞務合同、績效考核等所樹立起的組織疆界。乍看起來這很不可思議，其實這種模式在互聯網上并不陌生。
每一個 Facebook 用戶和他們在其中的每一個自發動作，其實都為 Facebook 這家公司帶來價值，并推動這家公司股價的上漲。Twitter 上市時更有人專門做過計算，你每上一次 Twitter，就貢獻了 12.5 美分。更何況還有那些在如豆瓣、知乎、大眾點評、雪球這種社區里孜孜不倦貢獻內容的人，他們有些比真正的員工還要賣力。這些用戶其實都是組織的小伙伴們，只是支付給他們的不是直接的金錢，而是如成就感等更微妙的獎勵。
易到第一次將這種互聯網上司空見慣的模式帶入了線下的傳統行業中，它帶給司機的不只是直接的經濟收益，還有尊重、職業榮譽感等。在互聯網技術已經成熟，尤其移動互聯網逐漸準備好的時候，易到依托互聯網中成熟的用戶評價、選擇等方式完善商業模式，讓整件事良好地運轉起來，最終不知不覺中改變了一個行業。
以前我們總是認為企業是有疆界的，比如富士康這種公司，赫然有一道大門將自己區隔開，同時在管理上也需要實行軍事化。甚至街邊的小美發店、小餐館也沿襲了這套做法，時不時能看到他們一起站在店門口喊口號。易到可以不喊一句口號，不給司機開一個會就實現了高效工作，這不能不讓我們重新思考，組織應該是什么樣的？組織還可以怎么樣？
互聯網發展到今天，極客們未必一定要去開拓技術本身的疆界，利用成熟的技術來改變現實世界也是一種了不起的極客行為。易到是周航對未來組織形式的一次探索，在互聯網生存狀態下，人類將可能不再像以前一樣生活、工作，也許有一天我們不需要組織了，所有人都能為自己工作，那將會是什么樣？
如果你對這些有興趣，歡迎來 4 月 21 日的「奇點·極客公園創新者峰會」，易到用車 CEO 周航將專門上臺演講探討如何“用互聯網重劃企業疆界”，他將會帶來更多有趣的故事和更深邃的思考。
轉自：極客公園
