起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識解密：萬達為什么留不住龔義濤？
從去年6月份便與離職傳聞鬧得沸沸揚揚的龔義濤，最終還是沒有逃脫多數人的判斷，那就是—離職。上月底的28日，他正式告別了萬達，隨后他的微博認證資料已修改為 “前萬達電子商務公司總經理”。
2012年4月，有著光鮮互聯網背景的龔義濤在萬達老板王健林200萬年薪的懸賞下，選擇了從零開始去構建萬達電商。在此之前，他曾擔任谷歌總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監。兩年過后，萬達廣場的“智慧廣場”剛有眉目，電商網站萬匯網、APP剛上線，而就在此時，他選擇了離開?
是委屈還是無奈?面對著萬達這樣一個傳統企業的巨頭代表，龔義濤經歷的是從互聯網式灑脫環境到軍營式文化的轉變。他自己描述成，在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做?！拔覄傔M萬達的時候，開了好幾次會議之后，才有人好意提醒我：‘領導不問，你不要發言。’”
從剛加入時的光桿司令，龔義濤還經歷著從零組建團隊到不斷壯大卻眼睜睜看著一批批骨干相繼離去的慘痛。
一方面，龔義濤團隊在萬達電商未來方案上相當時間內未獲王健林的認可。為此，王健林還抽調“近衛軍”–萬達IT部門來接管部分職能。
另一方面，萬達“僵化”的傳統激勵機制遠未與互聯網企業模式接軌?！叭绻荒芄蚕砉镜某砷L，那么，公司一百倍的升值與你有何關系?”這是龔義濤部分原話。
龔義濤到底在如何看待萬達電商與原來的老東家?又是因何離職?以下轉自中國房地產報對其本人的專訪文章，供大家仔細品味。
以下為原文：
3月的最后一個周末，萬達電商CEO龔義濤正式宣布離職。對于這個此前從未涉足過傳統行業的純粹IT人而言，短短兩年的“萬達之旅”在此畫上了句號。
在龔義濤心中，萬達電商團隊從無到有的組建、萬達O2O理念的摸索和確立，乃至萬匯網的最終上線，意味著他在萬達“歷史使命”的完成。而傳統企業自建電商團隊時，企業文化的“排異反應”，則可能限制了企業的創新，也“或多或少”地導致了包括他在內的電商人才的流失。
當然，正如龔義濤所說：“要打造國際化的公司，考驗是不可避免的，很多優秀的公司都經歷了這樣的過程，萬達也不例外?！?/p>
自評：
搭建了O2O架構
中國房地產報：萬達電商發展越來越快，上線的項目也越來越多，為什么選擇這個時候離開?
龔義濤：萬達電商已經發展到一定的階段，我的歷史使命已經完成，到了我應該離開的時候了。
中國房地產報：你完成了什么樣的歷史使命?
龔義濤：我在萬達2年時間，搭建起了萬達O2O的架構，幫助萬達電商實現了O2O整體策略的制定，這是一個從無到有的過程。即確立了以線下為主，用互聯網和電商的方法，幫助線下運營，為其核心資產——商業地產保值增值的目標。
去年，萬匯網上線僅僅2個月之后，萬達廣場的銷售額就有明顯提升。目前萬達O2O的應用已經推廣到20多家萬達廣場，今年將推廣到所有的萬達廣場，未來萬達商業地產的保值增值能力不言而喻。
中國房地產報：在萬達這段時間的工作有沒有達到你當初加盟時的預期?
龔義濤：達到了合理的預期。我2012年4月份加盟萬達的時候，整個電商架構只有我一個光桿司令。當時王健林董事長也不知道要干什么，我也不知道要干什么。而萬達內部的討論，大都只停留在網上賣東西的層面。
我前后大致用了6個月的時間，經過大量的調研和思索，與萬達的電商團隊謀定萬達電商到底要干什么。我們認為電商僅僅用來賣東西，既沒有意義也做不起來，給一兩百億也做不起來。
在這一共識的基礎上，我們提出了實施O2O框架的戰略。首先花費了3個月的時間，讓管理層明白了O2O到底要做什么，然后再說服公司其他人進一步推動這個事情的進展。當時對O2O這一思路的定位，全世界范圍都找不到成熟的范本。不過，我們判斷其必將是未來購物中心乃至商業地產產品領域的一個重要附屬品。
O2O：
生態鏈的培養
中國房地產報：目前萬達的O2O能實現什么功能?
龔義濤：首先，分析消費者的逛店行為，從而達到精準營銷的目的。
逛店的人通過使用免費WIFI變成萬匯網或者萬達APP客戶端的注冊會員。通過線上的基礎數據分析，達到精準營銷的目標。目前看來，與其他沒有實現O2O的萬達廣場相比，萬匯網覆蓋的萬達廣場的銷售額已有大幅提升。
其次，分析消費行為和消費習慣。亞馬遜購物能做到100個訂單里，有30個是推薦產生的，我們也以此為目標。通過電商運營平臺以及WIFI的布控，我們掌握了消費者到店之后的反應，比如逛了哪些店，買了哪些東西，再加上性別等資料的綜合數據分析，就能把握顧客的消費習慣。
顧客的分類標簽不斷錄入后臺數據庫之后，等到下次消費者再來到萬達購物中心，我們就可以向其推薦更多可能產生消費的商家。
中國房地產報：O2O生態鏈的架構中，最難的是什么?
龔義濤：技術不是問題，最多也就涉及WIFI的架構，最難的是軟性的環境。
首先，需要懂運營的人，要有一批懂運營的團隊。其最主要工作就是教會商家如何使用電商平臺，讓商家意識到O2O對自身有何好處，以及如何在消費者中進行推廣。
其次，需要商家的大力支持。優質的商家要多在萬匯網上提供即時信息以及相應的優惠活動等，從而在APP上吸引消費者來購物中心消費。
再有，要明白消費者為什么要使用你的O2O。我們的提法是“實惠、便利、娛樂”，這是萬達對整個O2O智能廣場的最核心的要求。為此，我們做了幾千人的攔截調研。
中國房地產報：現在商業地產企業自建O2O蔚然成風，你怎么看?
龔義濤：商業地產企業首先要想清楚到底怎么干O2O。除了萬達，目前地產圈幾乎很難再有哪個企業能夠實現自建O2O。原因一是要有硬性的投入。僅布置WIFI一項，一個廣場就要花掉幾百萬元。第二，有錢也招不到人，目前掌握這一方面能力的人才奇缺。
我認為，最好的解決方案是有一個O2O平臺供你使用，同時用半年時間慢慢培養運營的人才。這樣的話，只要2個月就可以讓一個購物中心的O2O生態鏈搭建起來。
其次，要明白O2O只能起到優化作用，不是起死回生的靈丹妙藥。如果一個購物中心的選址或者定位不對，那肯定是做不起來的。對于一個好的購物中心，隨著O2O生態鏈的完善，提升20%~30%的價值是有可能的。
一個理想的O2O環境，我認為需要包含三點。第一是數據化運營，運營的決策要基于數據;構建生態鏈，而不是吃獨食，要讓更多的人在O2O的平臺上賺錢。
第二是要打造一個專業的運營團隊。運營是很重要的，這是機器做不了的。運營總是走在機器的前面，即產品驅動要走在運營的前面，然后才可以實現程序化。
第三是要構建出一個自增長的生態鏈。這樣的話只要讓系統自發發展，你坐等數錢就可以了。蘋果的APP STORE就是一個很好的例子。
矛盾：
互聯網思維遭遇傳統企業
中國房地產報：你在加入萬達之前，一直是在谷歌和阿里巴巴這樣的互聯網企業工作，進入萬達這種傳統公司之后，有沒有不適應的情況?
龔義濤：坦白地講，萬達內部做事的方法確實和我之前所在的互聯網企業不太一樣，我也經歷了逐漸適應的過程。
互聯網企業首先考慮的是滿足用戶，即消費者和商家。一切都是從用戶價值出發，對社會、用戶、商家有價值，這個事情才能做成，我們才能塑造個人品牌，長遠來看領導才會滿意。不管谷歌還是阿里巴巴，都是放手讓團隊先做，一開始很少考慮財務層面。
而在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我剛進萬達的時候，開了好幾次會議之后，才有人好意提醒我：“領導不問，你不要發言?！蔽覀兓ヂ摼W企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型——想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。
實際上，互聯網思維的核心就是“用戶第一”和“快速試錯”。用戶第一是目標，這個道理很簡單，但做起來很難。為什么要快速試錯呢?因為互聯網最大特點就是，用戶所有的行為軌跡，都記錄在你的服務器上。
在這個前提下，企業就要敢于讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。當然，犯錯誤都是有成本的，如何降低成本，這就要靠產品和研發團隊。產品運營團隊要把試錯的路徑想清楚，并且盡量分解成最小的實施單元。
我認為，試錯精神的本質是讓團隊做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決策，因為一線團隊最貼近用戶。這種決策成本是最低的，有一種自增長的機制。
中國房地產報：除了你之外，萬達電商團隊中還有不少出身互聯網公司的員工最終選擇離職，是否也或多或少源于這種不適應?
龔義濤：我是萬達電商團隊的第一人，后來團隊逐步壯大發展到近200人，其中多數是靠管理層的影響力招聘過來的。如果非要說后來為什么離開的話，我想互聯網行業和傳統行業的文化差異或多或少是因素之一吧。
如果純粹做地產公司，確實需要大團隊作戰。然而在互聯網行業，十幾個牛人做的公司最后賣到上億美元是很正常的事情。但是，這需要好的激勵機制，如果不能共享公司的成長，那么，公司一百倍的升值與你有何關系?
所以，每個很牛的互聯網公司都會有自己的期權制度。比如谷歌的人為什么很難挖，背后都是有很強大的期權支撐的。
而且谷歌的做法是：在招聘的時候要求很嚴格，按照標準找到最合適的人，進來后就讓他自由發揮。甚至有規定，20%的時間可以自由發揮，隨便干什么都可以。這種機制基于大家都愿意做成一番事情，更多時候是員工找項目給老板做，最大限度發揮人才的能力。
我認為企業創新，就是要從人才吸引上著手，創造一種寬松的環境，要他們自主創新。
中國房地產報：你怎么評價萬達這個老東家？
龔義濤：萬達是一家我非常敬佩的公司，盈利能力也很強。它能走到今天，肯定是有其核心競爭力的。尤其是它在商業地產運作方面非常有經驗，用了10年時間，總結出了375個模塊，并且按照流水線標準來打造，從而實現大批量規模化地做商業地產。
不過，正是因為其商業地產太成功了，管理的思路要調整也必然面臨很長的一個過程。
當下的萬達正處于一個創新很快的市場中，不能完全依賴原本的地產優勢。在繼承之前優秀管理方法的同時，萬達應思考如何應對這種后O2O時代商業地產的挑戰。這是之前從未遇到過的情形。當然，要打造國際化的公司，考驗是不可避免的，很多優秀的公司都經歷了這樣的過程，萬達也不例外。
轉自：獵云網
- 目前還沒評論，等你發揮！
