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“知乎”上一個(gè)網(wǎng)友發(fā)問：當(dāng)當(dāng)創(chuàng)建于1999年，京東創(chuàng)建于2004年，5年時(shí)間應(yīng)該足夠當(dāng)當(dāng)樹立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)了，可京東的規(guī)模卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超當(dāng)當(dāng)，什么樣的決策和執(zhí)行導(dǎo)致了今天這種結(jié)果呢?

文/金錯(cuò)刀（微信公眾號(hào)ijincuodao）

京東最近正在IPO，引發(fā)出很多熱點(diǎn)。最有意思的是李國慶和劉強(qiáng)東的PK。

“知乎”上一個(gè)網(wǎng)友發(fā)問：當(dāng)當(dāng)創(chuàng)建于1999年，京東創(chuàng)建于2004年，5年時(shí)間應(yīng)該足夠當(dāng)當(dāng)樹立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)了，可京東的規(guī)模卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超當(dāng)當(dāng)，什么樣的決策和執(zhí)行導(dǎo)致了今天這種結(jié)果呢?

最近，李國慶接受《財(cái)經(jīng)天下》一個(gè)長篇專訪，他花了很長時(shí)間在講品類戰(zhàn)略。“有一期《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊文說，不管電子商務(wù)還是傳統(tǒng)零售業(yè)，品類是核心戰(zhàn)略—品類選擇、品類管理。不同品類的推廣方式不一樣。選擇數(shù)碼容易出(銷售)數(shù)，一個(gè)訂單3000多，不像我們這兒一個(gè)訂單5本書85塊，不容易出客單價(jià)。但是顧客數(shù)、訂單數(shù)、影響力足夠了?！?/p>

品類戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心，也是電商戰(zhàn)略的核心。但是，李國慶就敗在品類戰(zhàn)略上。為什么？

1、十幾年前，網(wǎng)上零售最大的品類是圖書。十幾年后，網(wǎng)上零售最大的品類是B2C。京東最大的戰(zhàn)略成功就是不斷升級(jí)自己的品類，從3C到全品類，想到B2C就會(huì)想到京東。但現(xiàn)在，想到當(dāng)當(dāng)還是想到圖書。

李國慶的自述：當(dāng)當(dāng)是什么呢?當(dāng)當(dāng)還是網(wǎng)上零售。以當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在的流量、規(guī)模，我們把網(wǎng)上零售在幾個(gè)品類里做到行業(yè)第一就可以了，比如說圖書。這么多年淘寶老伺機(jī)打當(dāng)當(dāng)，但怎么打都打不成。兩年前我在成都電子商務(wù)大會(huì)上提出一個(gè)觀點(diǎn)，不管是天貓還是京東還是亞馬遜還是當(dāng)當(dāng)，我不信一個(gè)企業(yè)的財(cái)力夠它把每一個(gè)品類都做到第一。老劉以前不信，非要什么都做，我們圖書好，京東也做圖書，現(xiàn)在離我差很遠(yuǎn)，我是賺錢的，他虧錢很嚴(yán)重。同樣，嬰童用品，我賣到全網(wǎng)第一的時(shí)候，這幾家都把嬰童用品當(dāng)做重要品類，又都打我的嬰童用品?，F(xiàn)在三年過去了，冒出一個(gè)唯品會(huì)，人家服裝銷售額比當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜都大;冒出一個(gè)1號(hào)店，零食比我們?nèi)叶即?冒出一個(gè)聚美優(yōu)品，化妝品比我們?nèi)叶即?。?dāng)然除了唯品會(huì)，那兩家還沒找到真的盈利模式，還有挑戰(zhàn)。

2、品類戰(zhàn)略的核心沒有那么復(fù)雜，就是如何找到用戶最痛點(diǎn)的那個(gè)品類，不要把自己是否賺錢放在第一位，不要把自己的核心優(yōu)勢(shì)放在第一位，而是把用戶體驗(yàn)放在第一位。

李國慶的自述：全世界零售業(yè)選擇品類大概有五十多個(gè)工具，但是粗略來看有三種。第一，你的顧客要不要買;第二，同你已經(jīng)成熟的優(yōu)勢(shì)品類有沒有可遷移性;第三有沒有可獲利性。有的品類它沒有獲利性。沒有京東的時(shí)候，我們年年戰(zhàn)略會(huì)都會(huì)請(qǐng)?zhí)K寧、國美或者聯(lián)想的人，(結(jié)果)發(fā)現(xiàn)(數(shù)碼產(chǎn)品)在蘇寧、國美也是不賺錢的。它們是為了客流，靠家電賺錢。還有就是下游太集中，蘇寧、國美加起來占20%;上游品牌上也太集中，尤其當(dāng)年的手機(jī)，一個(gè)諾基亞一個(gè)摩托羅拉占了手機(jī)市場(chǎng)80%。上下游都集中，進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域就非常難。所以當(dāng)時(shí)沒有選擇做數(shù)碼。

3、品類戰(zhàn)略的核心是差異化，差異化的核心是成為用戶心目中得第一。李國慶的當(dāng)當(dāng)在圖書、服裝、嬰童做的不錯(cuò)，但是，這3個(gè)垂直品類很難成為用戶心目中的第一。

李國慶的自述：差異化別把自己弄太窄，比如樂淘，好樂買等。如果你的品類過于狹小，也不容易成功。圖書規(guī)模很小，中國才300億。圖書的經(jīng)營太難，80萬品種，低價(jià)格、低毛利率。網(wǎng)上賣書太難，別人打不動(dòng)我的原因就是經(jīng)營起來太復(fù)雜。而我打新華書店很容易的原因，也真的是商品特性。首先要在80萬種書里去找書，別說擺著不動(dòng)，都擺下來你也沒法找。而且線下平銷(每平方米帶來銷售額)特別低，一堆書一年占了好大的地方。像國美、蘇寧那種高價(jià)商品，平銷線下一點(diǎn)也不低，所以你打價(jià)格戰(zhàn)，線下想還手的時(shí)候，有還手之力，降低利潤率不就完了嘛，但書店沒法還手，真的是很痛苦。

但差異化不等于垂直，我是綜合購物中心，什么都有，但是我主攻的品類，我希望用三年時(shí)間做到第一。就像現(xiàn)在說買書到哪去?第一選擇是當(dāng)當(dāng)。這是尼爾森的調(diào)查。我希望做到買服裝、嬰童用品都是第一選擇到當(dāng)當(dāng)。別的品類不該是我，但為什么還賣呢?零售業(yè)管這個(gè)分工角色叫便利性，就是來了順手買一下。

隨著京東的上市，當(dāng)當(dāng)?shù)奈恢脮?huì)更加尷尬，甚至?xí)游ｋU(xiǎn)。一個(gè)品類不清晰的公司，很容易被用戶拋棄，你說呢？