起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識互聯網格局巨變 BAT焦慮了
中經摘要：
BAT三巨頭迫切希望用自己巨大的流量資源、客戶服務能力和支付能力，將線上的壟斷優勢延續至移動端以及線下。他們對移動時代資源重新分配的擔憂、對線下壟斷的渴望以及毫不掩飾的野心，正在引發互聯網行業20世紀以來最大的震蕩。
與百度、騰訊不同的是，阿里是網絡流量消耗方，后兩者則是網絡流量生產方。這種反差，在移動互聯網時代顯得更為突出，也是阿里急于在行業內不斷整合資源的原因之一。
阿里巴巴一直想要實現的開放平臺戰略，事實上被騰訊搶了先機。騰訊一改往日利用巨大用戶基數迅速跟進產品線的思路，而是用微信入口和自家業務換取任何一家垂直巨頭15%-20%的股份，從而達到締造自家大平臺的戰略目的。
與馬化騰性格不同的是，李彥宏行事過于穩健，略顯保守。多數業內人士評價稱，百度看清方向卻持幣待購的“預備跑”狀態持續太久了，到目前為止的收購多集中入口企業，對于一些垂直領域的主導型企業介入較少。對一個平臺型生態企業來說，有旅游、視頻、團購是遠遠不夠的。
BAT三巨頭各自不同的風險和短板，就是變量公司的機會和成長空間。不斷崛起的變量公司，亦會進一步加劇BAT的焦慮感，并促使市場出現新的變局。
這種移動互聯網的新玩法，在小米、360、美團身上都可以看到影子，它們之間的共同點是：差異化生存，精益創業，保持獨立性，不依附任何一家大公司，并且富有挑戰精神。最關鍵的是，它們的架構直接面向產品和服務，更加靈活，擅長變革。
雖然許多投資人和創業者認為，移動互聯網是小公司可能顛覆大公司的機會所在，但事實上并不容易，因為在移動互聯網時代，大公司會把觸角伸得更長。
對于獨立的互聯網創業者來說，需要想清楚的是，被巨頭收購或是入股之后如若可以成為巨頭產業鏈上的一環，并且不可替代的程度越大越好，那么接受巨頭資本并非不可以。如果只是無關痛癢的一環，或者只是一次財務需要的并購，結局可能就會不盡如人意。
網絡巨變，一體多面。中國電子商務發展迅速，但至2013年底僅占社會商品零售總額5%的比例。中國互聯網發展20年，以廣告創造收益的商業模式仍占主導地位。移動技術的出現和成熟，將打破這一桎梏，有望為互聯網帶來幾十萬億元的規模市場。
生產工具是推動生產力發展的重要因素，而并不存在互聯網思維改造傳統產業的因果關系。真實的情況是，傳統產業將利用移動工具變成互聯網公司，從零售到產品制造再到金融行業一一就范。
互聯網市場的邊界在消弭，市場主體呈級數增長。那些以互聯網姿態自居的知名企業巨頭們，若只看未來，恐怕都難以鎖定競爭對手。我們的文章亦是如此，在討論中國互聯網時，只能暫時囿于傳統互聯網和移動互聯網產品市場，而將線下諸多即將互聯化的傳統企業排除在外。否則就會迷失于不確定的未來中。
目前，中國互聯網市場形成百度、阿里、騰訊(簡稱“BAT”)的主導局面，但是它們的優勢地位也相對微妙，甚至成為拖累其創新的枷鎖。正如工業革命會誕生新的時代巨頭一樣，移動技術引發的革命亦是如此。中國互聯網正在經歷一場大變局。
BAT三家在同樣的大平臺戰略下，摩擦將會不斷，入口及生態系統的完善與否會直接導致最后的輸贏;
以小米、360、美團、大眾點評為代表的第二梯隊互聯網企業，在整合線下和移動端資源上將更具優勢，成為改變互聯網格局的變量公司;
那些善于利用移動工具的互聯網創業公司，多數尚不在公眾的視野中，但那些在BAT陰影下繼續保持獨立發展的創業公司，正努力證明新生力量的不可阻擋，優秀者必將從邊緣逐漸走向中心。
在中國互聯網產業的大變局時代，機會和風險最終是平衡的。
——編者
“BAT”焦慮癥
在距離阿里巴巴杭州總部5.4公里外的一家創業公司內，其CEO辦公室中放著一塊不起眼的小黑板，上面寫著騰訊和阿里兩家公司的名字，并在各自下方標出了優缺點。
去年底，這家主攻互聯網金融方向的創業公司第一款產品剛上線，就分別收到了來自騰訊和阿里的入股要求。雙方在競爭中輪番提價，并明示這家公司，選擇誰就意味著不能再與另外一方合作。
中國互聯網發展了20年，已形成幾大寡頭主導之勢。阿里巴巴、騰訊、百度三家公司分別領先于電商、社交和搜索領域，業界將它們合稱為BAT，英文寓意蝙蝠。但從去年開始，這種看似穩定的市場格局，因為移動互聯網的介入而變得動蕩不安。
一些新的變量公司，如小米、360、美團等正試圖攻破BAT的邊界。中國互聯網生態在多層次競爭中不斷被重塑。傳統行業要么在對壘中被加速沖擊與改造，要么被倒推著融合升級，如零售、金融、物流、出租車等服務業，正主動或被動加入這場變局中來。
中國互聯網市場已形成三股力量：BAT巨頭公司、海量創業公司、變量公司(小米、美團等互聯網企業以及傳統企業)，他們此消彼長、相互博弈。
為了保住壟斷性地位，近兩年來BAT分別展開地毯式收購，以擴大業務和資源外延。
今年3月，騰訊以2.14億美元現金實現對京東戰略入股15%，后者是中國最大的自營B2C平臺。今年2月，騰訊還入股了中國最大的本地生活信息平臺大眾點評網。阿里則接連收購了高德地圖和文化中國，并入股銀泰、華數傳媒。百度在2013年以19億美元收購91無線，保持著中國互聯網行業最高的單筆收購金額紀錄。
自2011年以來，中國互聯網并購與合作的數量、金額，比過去十年總和還多。《財經》記者根據公開資料統計，阿里巴巴在這三年收購和入股了30家公司，騰訊入股了40家公司，百度也入股了30家以上的公司。幾乎每一次大型收購背后，都有兩三家巨頭在競爭，它們在爭奪中將競購金額越抬越高，標的物也從創業公司拓展到大型平臺型公司?！罢娟牎币徽f，便由此而來。
相同點是，BAT三巨頭迫切希望用自己巨大的流量資源、客戶服務能力和支付能力，將線上的壟斷優勢延續至移動端以及線下。他們對移動時代資源重新分配的擔憂、對線下壟斷的渴望以及毫不掩飾的野心，正在引發互聯網行業20世紀以來最大的震蕩。
截至2014年4月，BAT三家公司的市值和估值已經超過了3000億美元。但正如十年前的微軟曾經咄咄逼人，如今也成了被拯救的對象，互聯網時代的無窮變化，令BAT頗為焦慮。
阿里到處找入口
根據雅虎公布的2014年一季度財報，阿里2013年全年營收為493.91億元人民幣，凈利潤211.18億元，超過騰訊成為中國最賺錢的互聯網公司。但在BAT三家中，阿里又是最急迫的行業收購和整合者。
作為中國最大的電子商務平臺，阿里商業模式單一，主要收入來源于企業服務費，即通過提供廣告位、銷售額分成的方式向商戶收取費用。而其視為“未來競爭力”的阿里云、大數據等事業部，目前只能貢獻極少的現金收入，仍是每年需要上億元投入的成本中心。
與百度、騰訊不同的是，阿里是網絡流量消耗方，后兩者則是網絡流量生產方。這種反差，在移動互聯網時代顯得更為突出，也是阿里急于在行業內不斷整合資源的原因之一。
大眾點評合伙人龍偉接受《財經》記者采訪時表示，淘寶天生的購物固定屬性和移動時代的“隨身性”、“位置性”是矛盾的。
在PC上阿里做的是買流量和導流量的生意，但是在移動端，流量是分散的，很難買過來。所以阿里對網絡流量入口的需求變得更為強烈。
雖然收購行為不斷，阿里仍然沒有在移動端構建起一個自己可掌控的超級入口。相對于騰訊微信的海量流量生產，阿里在支付寶、手機淘寶、來往三個應用的核心地位上搖擺不定，阿里無線部門的管理權也頻繁易手。
4月2日，阿里巴巴董事局主席馬云在一次公益活動現場談起“來往”，他說，“來往”不去打敗別人，也不去討好別人，只想在這里自己娛樂一下，自己快樂一點。
這句話讓阿里的粉絲們頗為心酸。來往是阿里巴巴2013年9月發布的一款移動社交軟件，馬云曾對其寄予厚望，試圖追趕微信。他還許諾，在無線業務上沒有建樹，阿里就不該考慮上市。八個月過去，如今來往的覆蓋人數剛過千萬，與微信6億用戶完全不在一個量級。
馬云放棄來往作為戰略重心，阿里內部已是心知肚明。來往的戰敗和失勢也讓阿里迎來了自2012年分拆成25個事業部之后，最大的一次內部變動。
今年3月，馬云奪去了陸兆禧掌管無線業務的權限，同時大規模調整無線團隊。
無線事業部原副總裁、阿里元老之一的吳泳銘，淘寶原CEO張宇離職。陸兆禧手下的多名干將，如汪海、梅建，均從副總裁職位降至資深總監。
此后，支付寶錢包負責人、阿里小微金融集團國內事業群總裁樊治銘被調任接管阿里無線，很快又因為內部矛盾被送回了阿里小微。隨后，阿里COO張勇上位掌管阿里無線。
張勇主推的手淘，由此正式成為阿里“主客戶端”及阿里移動大平臺戰略的主體，即一個客戶端覆蓋所有服務，目前手淘中包含了微淘、淘點點、酒店機票、團購、教育，甚至物流和視頻等幾十項功能。
阿里對移動入口的焦慮，還體現在對高德的全資收購上。阿里希望高德可以成為連接線上與線下的一個關鍵入口。
一位投資業內人士向《財經》記者透露，阿里今年還多次向陌陌提出全資收購，但被拒絕。阿里還想控股美團，也被美團創始人王興所拒。在今年4月美團的新一輪融資中，阿里以跟投身份參與了這次融資。
3月，阿里又宣布以53.7億港元入股銀泰商業集團占9.9%股份以及總額約37.1億港元的可轉換債券。在業界人士看來，這體現了阿里在移動上一個新的戰略——成為線上+線下商業的基礎設施。
在PC時代，阿里曾試圖以電商為紐帶建立一個開放的生態系統，足夠大的規模優勢亦使其成為PC端的一大流量入口。故而制定了一個開放平臺戰略，即：把握住入口，做強電商，同時以入股的方式與多家企業建立合作關系，也就是生態系統。在過去的多項收購中，阿里均未試圖完全控股，如美團、UCweb、新浪微博等。
但是進入移動時代之后，網絡入口變得更加多元化，移動LBS技術撬動了線下萬億規模的傳統零售和服務業，令傳統電商(或稱產品電商)開始黯然失色，在線上線下融合的過程中，移動入口的價值愈益凸顯。
對阿里來說，不掌握移動入口，它的開放平臺戰略將無法實施。比如，阿里對參股的企業本來在股權上就無法進行實質性控制，若有入口優勢便可以此挾持參股企業做相關合作，以達到完善生態系統的作用。若無入口優勢，參股企業便會考慮更多利益問題，而非合作本身。
這也就是為什么阿里一定要全資收購高德，卻又無法控制美團的原因。高德只是一個移動入口，美團因入口優勢已然自成平臺(不受控)。
阿里仍是平臺戰略，但平臺入口(手淘、來往、高德等)如何整合，并沒有形成具體的戰略。
此外，阿里一直宣傳自己將成為線上+線下商業的基礎設施，但這也需要從入口到后臺的整合能力。僅僅擁有基礎設施，阿里在移動時代的商業模式將缺乏想象空間。
阿里應當慶幸的是，移動時代剛剛開啟，還有很多時間去尋找入口，并完成整合。
騰訊抓住入口搞開放
在PC端錯失電商這道大菜之后，騰訊這只企鵝意外地抓住了移動端的海量流量生產入口——微信。
作為騰訊入股京東的財務顧問之一，華興資本CEO包凡接受《財經》記者采訪時稱，收購的發起方是騰訊。2013年1月起，騰訊CEO劉熾平曾多次接洽劉強東。
令劉強東最終下決心與騰訊結盟的原因，正是微信的崛起。去年8月微信支付和支付寶開始正面交鋒，整個互聯網地盤被重新劃分，在這一過程中，劉強東看明白了移動商業的整體趨勢和騰訊戰略。
2014年2月26日，騰訊和京東雙方在北京北四環包下了一家酒店的會議室，秘密召開了項目啟動會議。談判內容雖然繁雜，但結果還算順利。至3月10日凌晨，雙方就騰訊入股涉及的所有法律文件的簽字頁交換完畢。當天上午8點，消息發布。
騰訊入股京東，這起2014年中國互聯網行業最引人注目的并購案，從談判項目啟動到結束只用了13天，多多少少也顯現雙方在戰略布局上的急促。
對于京東而言，除了抬高上市估值，更大的好處是補上移動互聯網的短板。截至2013年底，京東手機端的訂單占比僅為15%，低于淘寶的24%。這個份額是手機京東上線三年半的成果，而易迅網在2013年8月接入微信商城后不到三個月就達成了。
騰訊原副總裁吳軍稱，騰訊的無線產品占中國無線流量的三分之一以上，騰訊已具有電信運營商一般的實力和地位。
據美國里昂證券的報告，僅微信估值就達到了640億美元，相當于Facebook收購WhatsApp價格的3倍。而微信中大大小小的每一層入口都被打上了價碼。
比如，微信“我的銀行卡”中內嵌的一個接口(二級入口)估值就至少價值3億美元。
另據騰訊與京東簽署的協議，前者將為后者開放“一級入口”。據一位京東的內部人士稱，“一級入口”將和“我的銀行卡”并列存在，其價值可能超過10億美元。
這便是阿里巴巴及其他互聯網企業一直想擁有的超級移動入口。
2014年3月19日，騰訊總裁劉熾平在“答分析師會”上描繪了騰訊的未來——鞏固社交平臺、游戲、數字媒體優勢地位的同時，在移動端進入更為寬廣的生態系統空間。
這些領域包括：電子商務、O2O服務、互聯網金融、在線教育、醫療保健等垂直領域。在這些領域，騰訊擅長的就自己做，做不好或是不熟悉的就交給合作伙伴。
阿里巴巴一直想要實現的開放平臺戰略，事實上被騰訊搶了先機。騰訊一改往日利用巨大用戶基數迅速跟進產品線的思路，而是用微信入口和自家業務換取任何一家垂直巨頭15%-20%的股份，從而達到締造自家大平臺的戰略目的。
據悉，自360和騰訊大戰之后，馬化騰便確定了開放的大平臺戰略。但彼時的開放稍顯初級且混亂，所謂開放也僅是開放導入用戶的能力。
隨著微信的成熟，騰訊才真正有底氣進一步開放。其最新發布的“應用寶”，就是一款手機端的應用獲取平臺，不僅提供開放的接入模式，還與開發者實行“騰訊拿小頭”的三七分成(在PC時代的分成比例是倒三七)。騰訊表示，2014年給開發者的分成總額將超100億元。
從利益上滿足開發者，同時開放騰訊核心的資源和能力——基于微信和手Q的用戶及關系鏈、支付能力等，此時騰訊的開放是真的在開放。
在這一逐漸開放的過程中，騰訊內部亦歷經了管理層升級和生態升級的多次轉變。
騰訊是三大巨頭中最早將PC業務和無線業務部門從割裂狀態進行融合的公司。2012年，騰訊組建了六大事業群組，將原先集中在一個部門的移動業務分散到了各個事業群。
同時，在內部分化出了一塊以微信為核心的“騰訊特區”，不受KPI限制獨立發展。騰訊當年五位創始人依次功成身退，外部人才如劉熾平等擔當重任。
騰訊原CTO張志東稱，騰訊在結構變化之后，逐步提升并落實了行業生態的做法。這帶來了整個騰訊開放平臺的升級。
保守派百度待整合
從PC時代向移動時代的轉換過程中，騰訊與阿里巴巴兩大平臺日趨激烈的對壘，令百度慢慢有了被邊緣化的危險，而在PC時代，百度曾是最大的流量入口企業。
截至2014年4月18日，百度市值544.99億美元，尚不及阿里估值的一半。不過，百度卻是三家巨頭中賬面現金最充裕的，截至2013年底擁有384.27億元人民幣現金及等價物。這讓它有可能在2014年繼續向大的標的企業發起收購。這也是李彥宏在2013年Q4財報分析師會議上所透露的信息。
回顧百度近兩年的收購，其投資戰略十分清晰：對于移動入口級企業，一定不惜重金達到控股地位(比如19億美元收購91無線)，對于其他補充生態型小企業，則采用參股的方式(如一些刷機公司)。
百度主管投資的副總裁湯和松曾在公開場合表示，PC時代四道菜：信息整合(搜索)、社交、交易(電商)、娛樂，移動時代端上了一道新菜——本地生活服務(線上線下的融合)，要想成為移動生活服務平臺，必須打通三個環節——流量入口、生活信息整合、交易下單。
從百度自身孵化而出的搜索、地圖、應用助手、百度支付;加上收購而來的糯米、去哪兒、愛奇藝等，百度旗下擁有多達14個用戶過億的明星APP。近期還有傳聞稱百度將入股攜程網。
4月16日，百度推出“百度錢包”，其在移動上的閉環至此基本構建完成：搜索+分發(91)+LBS(地圖和糯米)+支付，也就是打通了湯和松曾說的三個環節。
事實證明，李彥宏及百度早在兩年前便看清了移動入口的作用，并試圖完成布局。
多數業內人士在接受《財經》記者采訪時表示，BAT三家中最具產品研發優勢的就是百度，它始終站在技術創新的前沿，因此能更早地看到新的趨勢。
但與馬化騰性格不同的是，李彥宏行事過于穩健，略顯保守。多數業內人士評價稱，百度看清方向卻持幣待購的“預備跑”狀態持續太久了，到目前為止的收購多集中入口企業，對于一些垂直領域的主導型企業介入較少。對一個平臺型生態企業來說，有旅游、視頻、團購是遠遠不夠的。
據百度內部人士向《財經》記者透露，即便在是否做京東商城的基石投資者上，百度始終猶豫不決，目前的消息是不做了。不少業內人士認為，他們錯過了很多機會。
互聯網評論家洪波形容百度的移動戰略是組成了一支遠征的艦隊，包括愛奇藝、去哪兒這樣的“中間頁”子公司，不一定取勝，但總有一條船可以到達彼岸。但這種打法難免保守、缺乏銳度，卻有可能在更加變化多端的移動互聯時代被對手超過。
李彥宏在4月16日一次內部分享中首次確認了百度未來五年的戰略架構，即圍繞大搜索、LBS、移動云、國際化、用戶消費(娛樂文化)打造一個年產值超1600億元的百度。
架構十分豐滿，但從目前具體的實施來看，百度的戰略核心并非“艦隊群”，而是“艦隊的入口”。
百度LBS事業部一位內部人士告訴記者，在PC上，搜索是第一入口，在移動上雖然還是需求最大的入口，但存在被分化的危險。百度一直不滿足于自身成為一個超級APP，而希望控制一個APP矩陣，甚至控制APP的入口。
上述人士稱，百度在移動上的戰略依然以搜索為核心，百度希望綜合搜索、地圖和本地生活領域的資源和優勢，在移動場景下重新定義搜索。
所以，LBS部門的業務發展是百度的重中之重。目前百度對LBS的資金投入持續加大，希望在O2O戰略中憑借服務體驗沖出差異化道路，從與美團、大眾點評的價格戰中抽身;而在人力投入上，糯米正在大量擴招線下銷售人員，公司還從大搜索部抽調出300名銷售人員進糯米團;在流量支持上，百度搜索和百度地圖向糯米大量導流。
上述人士稱，百度擁有巨大的生活服務類流量，比起騰訊微信對大眾點評的導流，百度的流量更精準。2013年四季度，百度在移動搜索領域的市場份額仍然高達72.1%，同期百度在移動分發的份額為41.2%(位列第一)，相對優勢仍然明顯。
但越來越多人關心，移動時代有多少人的時間會用在搜索上?同時，用戶進入搜索入口后，如何才能體驗到百度的其他生態服務?這需要百度具備極強的產品整合能力。目前業內看到的，仍是較為割裂的百度各項產品和服務。
BAT三家都以平臺戰略自居，都以抓住入口布局長遠生態為手段，最終有著主導移動互聯網的野心。心態已然放開的騰訊，在戰略上將最先開始加速，而阿里、百度無疑希望決戰更晚一點，至少等到它們旗下的91無線、百度地圖和高德地圖開始發力。
BAT的各自短板
BAT在搭建平臺的同時，雖不是破綻百出，亦暴露出了各自短板，這給它們自己留下隱患，也給市場帶來創新甚至巔覆的機會。
理論上，騰訊的大平臺戰略頗為壯觀，可令自己處于“進可攻退可守”的競爭位置。一位投資界人士告訴《財經》記者，騰訊對外廣泛參股的意義，除了阻擊競爭對手的擴張，還改變了自身的商業模式。
目前，騰訊有70%以上的收入來自于網絡游戲和娛樂服務。長期以來，騰訊的商業模式導致其只能收到營銷、廣告、游戲類費用。如今通過對重資產公司的入股，騰訊間接分享傭金收益已成為可能。
由于微信入口對于騰訊太重要，其商業化探索注定會是小心翼翼嘗試，不可能走太快，以免走錯?，F階段，微信看上去可以連接一切商業，但騰訊真正做的還不多。
蘑菇街CEO陳琪告訴《財經》記者，微信是一個很好的CRM(客戶管理)工具，卻不一定是好的銷售工具，微信不能營銷(甚至不能檢索)，這直接影響了它的商業價值。
騰訊目前的控制力是建立在微信和手Q的大流量優勢上，如果這個優勢減弱了，未來騰訊的核心會是什么，將充滿不確定性。
這兩年，騰訊其他事業部的項目都希望接進微信，以利用其超級流量，但是微信團隊對于商業化非常謹慎。馬化騰在去年底的一次演講中說，“內部的人有時候不該他做的他搶，開放出去之后，更可能有不公平，微信商業化只能慢慢摸索?！?/p>
一位微信開放平臺的高層告訴《財經》記者，權衡之下，騰訊內部對于微信和手機QQ原本模糊不清的定位正在慢慢清晰。
手機QQ將在商業模式最成熟的移動游戲和娛樂化應用市場上發力;微信將重點在支付、互聯網金融、電商等層面探索，暫時不考慮大規模商業化。簡言之，現階段手Q負責商業化，微信負責承接未來新的商業化夢想。
不過，市場留給微信的夢想時間并不會太多，因為PC端的騰訊帝國已經出現了裂縫——騰訊的各項利潤率均在逐漸下降，其運營利潤率由2012年Q1的38.3%降至2013年Q4的28%，凈利潤率由30.7%降至23.2%。
騰訊利潤率的下降主要有兩個原因：一是其近期的大舉收購和激進的海外擴張計劃損及利潤率;二是騰訊的收入結構一直存在隱患，其目前70%以上的收入來自網絡游戲和娛樂服務，移動化的到來，使得整個網絡游戲市場增速下降。
恰恰是微信，成為投資者們在騰訊增長放緩(阿里的增速是騰訊的2.27倍)時，依然力挺騰訊的原因之一。
但投資者的寬容并不會持續太久，騰訊股價自今年3月7日創下646港元的頂峰后連續走低，4月8日跌破500港元，一個月市值縮水2693億港元。
騰訊面臨的另一個挑戰在于，微信開放平臺基礎設施建設尚未到位。上述微信高層人士告訴《財經》記者，比如微信支付和支付寶還有差距，比如廣告業務雖是騰訊重點培育的業務，但其移動營銷平臺廣點通的后臺目前尚未搭建起來。
上述高層人士說，“廣點通”能否成功將移動流量有效轉化為收入還是挑戰。與騰訊在PC時代強大的盈利能力相比，在移動領域很容易陷入創新者的窘境。
與騰訊類似，百度在PC端的業績也面臨挑戰。百度2013年四季度的凈利潤(27.84億元人民幣)，已較去年同期下降0.4%。
與騰訊不同，百度入口不強勢，也缺乏整合策略。雖然百度擁有較強的研發實力，但從貼吧以后，百度已經很久沒有誕生新的明星項目。雖然公司架構調整為全面面向移動生態的架構，但百度的中高層似乎沒有完全跟上行業變化和李彥宏的節奏。
一位創業者向記者透露，他離開百度的原因就是在百度內部創業未果，他寫了一份78頁的PPT給李彥宏，但李彥宏首肯后，一年未見財務撥款，于是他離職創業。
業界人士評價，“狼性變革”如果只是口號，百度將很難與阿里、騰訊展開持續競爭。
阿里巴巴不缺狼性，亦不缺良好的PC端業績支撐。阿里2014年一季度營收為190億人民幣，同比增長66%，凈利潤為84.87億人民幣，同比增長110%，凈利潤已超過騰訊和百度的總和。
但從行業對比來看，阿里的商業模式太“輕”了，它不像百度那樣擁有地圖和團購(糯米)的線下優勢，也不像騰訊那樣擁有微信和大眾點評的合作。
阿里對此的應對是，大力拓展O2O走向線下，但在實際操作中遇到了很大困難。
2014年3月8日，北京朝陽大悅城舉行了一次手機淘寶生活節，按照手淘市場負責人魄天的設想，希望借此讓手淘變成移動生活的一個消費入口。
節日前夕，阿里的市場人員帶著幾臺電腦和手機去大悅城對接，卻發現這家新型的購物中心沒有傳統百貨商場統一的收銀系統，阿里不得不與數百商戶逐一商談是否同意接入支付寶，并且要在后臺添加一個第三方支付接口。當阿里好不容易給商家安裝了支付系統，在活動的第二天，卻被大悅城全部關閉了。
大眾點評合伙人龍偉告訴《財經》記者，阿里的模式是一個“輕商業”的模式，其在PC上做的是商業地產的生意，但是O2O很重，需要大量線下推廣團隊和很強的地推能力。
一位已離職的阿里巴巴副總裁向《財經》記者表示，阿里一直在追求更巧妙、更好的撬動市場的方式，所以開始做云和金融業務。這使得阿里的財務報表很漂亮，人均效率產出也很高。阿里并不希望再做一個很重的業務，把效率拉下來。
3月31日，阿里入股銀泰集團占股9.9%。張勇說，希望銀泰可以為阿里巴巴O2O做最好的落地。但問題在于，線上巨頭和線下財團的利益博弈并不是持股9.9%就可以平衡好的。去年馬云聯合銀泰、復興、順豐投資近50億元人民幣打造的菜鳥物流，至今仍悄無聲息。
京東O2O項目負責人、物流規劃總監侯毅告訴《財經》記者，O2O最關鍵的是要解決利益分配。
對于銀泰來說，門店利益和總部利益怎么保證?銀泰旗下還有電商平臺銀泰網，對銀泰網的利益又怎么保證?
阿里不計成本地對線上、線下入口的投資存在潛在風險。2013年，阿里所持有的現金超350億元人民幣，但其整體資產負債率居高不下。其資產負債率在2012年達88.83%，2013年有所減少，仍達77.09%。
雅虎中國前總經理謝文曾這樣評論阿里巴巴不斷加載的風險：“在平臺缺失的情況下，收購兼并越多，企業崩盤的風險越大?！?/p>
BAT三巨頭各自不同的風險和短板，就是變量公司的機會和成長空間。不斷崛起的變量公司，亦會進一步加劇BAT的焦慮感，并促使市場出現新的變局。
變量公司野蠻生長
更多的互聯網變量公司將借移動互聯網之名發力，聯手瓜分傳統商業世界?；忌辖箲]癥的又豈止BAT三家，線上和線下的巨頭們都要小心了。
與PC互聯網不同，移動互聯網流量天生是分散的，這給了大量公司創新成長的機會，在行業巨頭和業界觀察者看來，它們是極具創新和巔覆能力的互聯網變量公司。
成立剛四年的小米公司，目前估值已經超過了150億美元，其在2013年賣了1870萬臺手機，小米CEO雷軍預計今年將達到6000萬臺。
4月8日，小米舉辦線上米粉節，12小時內銷售額突破15億元人民幣。這家公司從來不被業界認為是電商，但在急速供應鏈、峰值銷售等嶄新理念的支撐下，迅速成為淘寶、京東之外的電商新勢力。
IT作家柳華芳認為，騰訊未來在移動端最大的敵人可能是小米。
在PC時代，只有微軟和蘋果兩大系統級玩家，騰訊在軟件上的投入產出比很高。而在移動多終端時代，更多的互聯網生態需要基于終端的場景，而這個場景將由設備生產商來決定。小米硬軟一站式的體驗，加上持續增長的龐大用戶群，挑戰騰訊并非不可能。當然，對于這一可能的挑戰的實現時間表，業界分歧明顯。
在向移動互聯網的轉型中，360也跑在了前面。其利用手機衛士、手機助手、360視頻手機移動端構建了三大入口，成為Android渠道上排名領先的分發入口，同時，開發路由器和移動WIFI，通過硬件開發向“智能家庭”布局，希望掌握客廳的入口。
360目前的市值是120億美元，是其2011年上市時市值的4倍。2012年360推出搜索業務之后，市場份額迅速上升，一度令百度市值蒸發逾百億美元。
包凡告訴《財經》記者，在未來的商業社會勢力中，BAT是一股力量;360、小米這樣的挑戰者是一股力量，而基于本地生活服務的入口，如美團、大眾點評會成為第三股力量。
美團、大眾點評顛覆巨頭的方向都是從本地生活入手，正如百度的湯和松所言，這是移動時代端上來的一盤新菜。
大眾點評創始人龍偉亦表示，本地服務是一塊增量市場。2013年，中國服務業規模大概是26萬億元，完全有可能在其中誕生第四個或者第五個巨頭公司。大眾點評和美團都希望自己是其中之一。
目前，大眾點評每月在手機端的查詢量為3.5億左右。龍偉稱，騰訊投資部在2008年就開始想入股大眾點評，但是大眾點評一直沒有同意?！拔覀冞x擇騰訊的主要原因，就是微信的社交力和入口力。”他這樣告訴《財經》記者。
目前，大眾點評已經接入微信，用戶在微信里選定餐廳等地址，可以調用點評后臺，把頁面直接分享到朋友圈。大眾點評覆蓋了全國1000萬家餐飲機構，未來將會利用強大的地推力量為商戶線下資源，并配合以微信支付，直接打通從線下到線上的入口。
龍偉說，這個邏輯很簡單，就是你把有效的流量給我，我把流量變成收益。
一旦掌握了消費決策平臺，就不用懼怕會被巨頭封殺。大眾點評目前的地圖合作方還是高德地圖，龍偉說，大眾點評可以和微信支付合作，也和支付寶、銀聯合作，未來還會直接和三星、小米或是電信運營商合作。和巨頭公司以及創業公司不一樣，大眾點評不依附，也不敵對任何勢力。
在本地生活領域，另一個有野心的公司是美團網。2014年3月，美團網單月交易額達25.9億元。從美團身上，業界似乎看到了阿里昔日快速成長的影子。
2013年8月，美團上線“貓眼電影”，這個APP不僅可以在線選座，還可以看影評，2013年其影院票務交易量達6000萬張，全國每10張電影票中有一張出自美團。
根據美團內部的數據，其去年開始大力發展的酒店業務規模已經超過“去哪兒”網，據稱，在去哪兒的酒店業務部已經豎起了對抗美團的橫幅。
王興說，美團酒店業務發展的秘訣在于團購是預付模式，所有的賬都會經過平臺，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式，這實際上是在教育消費者的消費習慣。
一些樂觀的業界觀察者認為，去哪兒、攜程這些曾經是傳統旅游生活行業的PC時代顛覆者，正在被美團以移動互聯網的新玩法所顛覆。
美團網首席運營官干嘉偉告訴《財經》記者，這場游戲最終輸贏的關鍵是，誰能更好利用互聯網技術，用大規模線下團隊的管理能力，用最低的成本最高的效率，把這件事情做成了?！斑@是我們所定義的游戲規則。”
這種移動互聯網的新玩法，在小米、360、美團身上都可以看到影子，它們之間的共同點是：差異化生存，精益創業，保持獨立性，不依附任何一家大公司，并且富有挑戰精神。最關鍵的是，它們的架構直接面向產品和服務，更加靈活，擅長變革。
美國科技評論家Eric Jackson稱，每誕生新一代科技企業，上一代企業似乎都難以適應最新變革。他預測，今后五至八年將是無比動蕩的年代，谷歌和Facebook很可能被下一代移動創新業務公司所顛覆。
高瓴資本集團董事總經理洪婧接受《財經》記者采訪時稱，移動互聯網讓線上和線下進行實時、實地、實名的融合。未來互聯網和移動技術會工具化，而不僅是單獨的產品。整個商業世界都需要重新解構、重新想象，并重新建構新的商業邏輯。
在這種全新的融合中，目前無法判斷誰會最終勝負。但可以確定的是，更多互聯網變量公司將借移動互聯網之名發力，聯手瓜分傳統商業世界。患上焦慮癥的又豈止BAT三家，線上和線下的巨頭們都要小心了。
創業公司突圍戰
在Facebook總部的園區入口處立著一塊標牌，正面是經典的豎起大拇指“點贊”的圖案，背面則刻著園區昔日所有者——2009年被甲骨文公司吞并的Sun電子計算機公司的名字。Facebook之所以留下Sun的名字就是為了警醒自己，如果企業停止創新的步伐，就會淪落至此。
Facebook曾被認為是谷歌霸主地位的終結者，但是進入了移動互聯時代，它也開始變得有些舉步維艱，不斷增強的危機感，促使它在今年花費190億美元收購了一家僅有32名成員的Whatsapp?！哆B線》雜志前主編Kevin Kelly曾表示，新技術發生時，創新革命總是發生在邊緣領域，而巨頭們賴以成功的模式往往成為了他們的阻礙。
這種在移動互聯網時代的巨大的不安全感，同樣出現在中國互聯網巨頭身上。以騰訊、阿里巴巴、百度(BAT)為首的巨頭，在2013年以來發起一系列對中小公司的收購和入股，市場格局連續發生微妙變化。與西方公司不同的是，BAT的胃口更大，它們看起來不計成本的擴張，正在滲入多個頗有前景的細分領域，在做大它們平臺的同時，擠占了可能屬于更多創業者的機會縫隙。
在2013年之前，中國互聯網市場上每一次創業直至上市成功，都是創業者們一次長跑。而現在一個創業項目可能在其發展初期就面臨著被BAT收購、入股或是打壓封殺。即使背靠大企業，一個可能的命運也是在整合中被拆分殆盡,典型如阿里對口碑網的收購，騰訊對手機助手魔樂的收購。
巨頭用資本的力量加速了互聯網創業市場的優勝劣汰，重塑了創業環境。在BAT制定游戲規則的中國互聯網市場，創業者們還有辦法突圍嗎?
活在巨頭陰影里
描述互聯網巨頭競爭對中國創業市場的破壞力，沒有比打車軟件更合適的例子了。
2012年下半年，滴滴打車、快的打車相繼成立，隨后分別獲得騰訊、阿里巴巴的戰略投資。同時期市場中有不少于30家的打車軟件公司，包括搖搖、大黃蜂、嘟嘟、e達、打車小秘等，這些公司部分獲得了獨立VC的投資。
接下來發生的故事，狠狠抽了這些獨立VC們一個耳光。他們所秉持的“創始人是決定投資的第一標準”、相信“自由市場經濟”等原則統統失效。在騰訊和阿里的投資下，滴滴、快的聯手掀起打車軟件應用的補貼大戰，在急速膨脹中瓜分了絕大部分市場。時至今日，當時的30家打車軟件創業公司已經大半倒閉、被并購或被迫轉型，大多數參與其中的VC，在這場超速戰中被拋出軌道。
競爭對手們輸了，但滴滴和快的也沒贏。“打車大戰”背后實為微信支付和支付寶對用戶的搶奪，但滴滴和快的卻正在淪為空殼——被直接灌輸的巨大流量無法與緩慢成長的核心競爭力相匹配。兩家公司獲得的獨立用戶、用戶粘性極為有限。
一位投資人告訴《財經》記者，巨頭正在取代“市場之手”來決定市場格局和創業生死，這嚴重損害了中國的創業環境和商業生態。
創業者云濤在這場“打車大戰”中關閉了自己的公司——嘟嘟打車，隨后創立了e家潔，一家做家政領域O2O服務的公司，目前獲得了騰訊的A輪融資。對于云濤來說，上一次錯過了巨頭們發的船票，這次終于趕上了。
上述投資人稱，阿里正在頻繁接洽類e家潔項目，未來家政市場很可能重演“打車大戰”一幕。
蘑菇街CEO陳琪將打車和家政等O2O領域描述為巨頭戰火之下的行業。BAT大戰到來前夜，是互聯網創業公司恐懼感最強的時候，大部分人選擇站隊。而像蘑菇街、口袋購物這樣從巨頭腹心地帶成長起來的獨立公司，不結盟意味著活下去的可能性越來越小。
“從2004年到現在，淘寶的挑戰者無數，只要碰服裝就死。現在說對他們的競爭力還早，但我們活下來了?！标愮鞲嬖V《財經》記者。
蘑菇街最初是一家做女性分享導購社區的網站。陳琪說，創業公司還小的時候，只能選邊站。當時蘑菇街一頭靠在新浪微博，一頭流量倒給淘寶。蘑菇街每送出100人到淘寶，就會有8人下單。依靠高轉化率，蘑菇街可從淘寶收到5%的返利，一天的收入數十萬元。
當蘑菇街的流量渠道持續做大，慢慢成為淘寶的流量上游時，處于下游的淘寶感到了威脅。于是，阿里在2012年一連開發了愛逛街、哇哦、圈子等五個社區化產品。
但是這些產品的用戶活躍度很低。于是阿里希望收購蘑菇街，給出了一個極低的價格。被拒絕之后，阿里對其封殺，切斷了蘑菇街對支付寶的支付接口。同樣的事情也發生在美麗說和口袋購物等創業公司身上，口袋購物的單天收入一夜之間變為零。
在經歷了短暫陣痛之后，2013年8月，蘑菇街放棄了盈利的打算，轉型獨立電商平臺，同時與微信支付合作，做交易閉環。從其三年發展歷程中，可一窺阿里從互聯網到移動互聯網過渡時期的不安全感，在業界看來，這種不安全感讓阿里這家巨頭從封閉走向更封閉。
投資者們將蘑菇街、口袋購物這類創業公司稱為“有平臺風險的公司”，它們的共同點是：背靠大平臺，發展速度極快，但是有很多莫名的風險。
創業公司“微博易”有著和蘑菇街相似的遭遇。微博易是國內最大的微博精準廣告自助投放平臺，業內用 “微博一感冒，微博易打噴嚏”來調侃這家公司對新浪微博的強依賴性。
2013年新浪微博進行調整，同時整肅大號微博。這次調整讓微博易的收入一夜之間下降30%-50%。之后，微博易開始嘗試和微信、騰訊微博以及美麗說等公司合作。
像蘑菇街、微博易這樣在巨頭打壓之下還能抽身轉型的公司畢竟是少數。大多數公司在巨頭的擠壓下岌岌可危。
RayFile的日子越來越不好過了。這家中國最早的云存儲創業公司之一在2007年就推出了網盤產品，迅速成為網盤業內領先者。但當百度攜巨大流量和資金進入這個行業， RayFile的流量幾天內就跌至高峰時期的八分之一。在撤掉一批服務器、限制空間、降低帶寬，并盡可能多做網頁廣告后，這家公司勉強保持盈利。
在緩慢走向死亡同時，創業公司還有另一個選擇——加入巨頭陣營。但看起來強大的靠山，許多時候卻靠不住。
口碑網在2008年被阿里全資收購，彼時口碑網一度是大眾點評網最強有力的競爭者。阿里收購口碑網后，多次對其分拆整合，口碑網名存實亡，原先的創始人和骨干力量先后離職。
口碑網的例子令許多創新公司感嘆：小公司被大公司控股之后，來自大公司強大且善變的需求，往往讓兩者都處于困境之中。
上述投資人說，接受大企業的錢，有時候就意味著不能再和他們的對手合作，這很大程度上限制了創業公司的成長空間。
一位創業者告訴《財經》記者，公司進行A輪融資時，他接受了360的入股。但簽約后他拿到了一份名單，上面羅列了十幾家不能合作的公司。該創業者說，名單之長，幾乎是除了360外的所有公司都不能合作。
雖然許多投資人和創業者認為，移動互聯網是小公司可能顛覆大公司的機會所在，但事實上并不容易，因為在移動互聯網時代，大公司會把觸角伸得更長。
根據百度發布的報告顯示，Native App用戶需求中，工具服務、游戲、購物類占到76%，剩下的需求都非常少。這意味著多數有需求的App都是巨頭的天下，開發者面臨較大壓力。
IT記者劉韌早年寫過一篇素描群像《螞蟻雄兵》，說很多公司雖小，卻有改變歷史的力量。那是在2001年，中國互聯網產業的興起階段，騰訊QQ在線用戶也剛突破100萬。如今13年過去，當年的幾只螞蟻(騰訊、阿里和百度)真的成為了巨象。但今日不同之處在于，新的螞蟻們借力風險投資基金活下去的很多，但要在巨頭陰影之下快速長大，營收突破10億美元卻很難。
而移動互聯網的魅力，恰恰就在于它的不確定性，巨頭和螞蟻都是一樣。
“螞蟻”的選擇
從一開始，王俊煜就決定不加盟任何大公司。
王俊煜是豌豆莢的聯合創始人兼CEO。一家估值8億美元的公司、有創新力的團隊和過億身價，王俊煜都擁有了。最重要的是，他還不到29歲。
豌豆莢的發展路徑一開始就異于其他公司。其成立于2010年，是Android手機出貨量和市場份額急速上升的一年。當時，以91無線為代表的一批創業公司在同一時期開始做應用程序商店，王俊煜發布了一款“豌豆莢應用搜索”，這是整合所有應用商店商品的入口，選擇把所有的下載和收入拱手給了其他的應用商店。這種差異化策略，讓豌豆莢避免了與大公司的過早競爭。
2011年下半年，91助手選擇了360合作推出同類產品，名為360(91)助手。但次年360就把括號后的91去掉了，把這個產品變成了自己的產品。而豌豆莢的競爭對手之一魔樂，在2011年接受騰訊戰略控股之后，從市場上消失。
王俊煜很慶幸自己沒有過早和大公司合作。這給了他在2012年率先向移動互聯網轉型的時間。在轉型的同時，王俊煜決定把原來的應用搜索全部推倒重來，只是為了進行搜索技術的優化，最終的結果之一是，搜索聚合效率提升了5倍，應用入庫時間少于2分鐘。
2013年下半年，91無線以19億美元出售給百度。同時期的豌豆莢則啟動戰略轉型，從單純的“應用搜索”過渡到了“應用內搜索”。
業內認為，應用內搜索很可能是未來手機端的分發新形態。正如百度、360至今仍在爭搶PC端搜索入口一樣，豌豆莢正是為了打破各家內容的瓶頸，嘗試探索移動搜索的同時，發現渠道市場的新形式。
軟銀集團的孫正義為這個嘗試支付了1.2億美元，他在今年2月的B輪融資中領投并持股豌豆莢15%的股份。至此，業內對豌豆莢的估值已經在8億美元上下，雖然這家公司至今還沒有盈利，并且短期內也不會盈利。
王俊煜認為豌豆莢和國內大多數互聯網公司的區別是，后者更多考慮的是布局和戰略，希望可以構建一個完整的移動生態?！暗麄儧]有問用戶為什么需要一個新的生態，對我們來講，如何讓手機變得更簡單好用，我們的產品能給用戶提供什么價值，這才是最重要的。”
豌豆莢的對手之一百度在去年推出了輕應用，也在嘗試做應用內搜索。但是阻礙大公司的往往是過多的內部利益平衡。人們在豌豆莢中搜索美劇“紙牌屋”，出現的第一條是可直接點開播放的視頻。而同樣的搜索，手機百度的第一個位置則給了百度百科。
王俊煜說，他曾多次受到大公司入股的誘惑和“強迫”。但巨頭所擁有的錢和流量他們并不需要，未來豌豆莢希望可以把產品做得再好一點，招更好的人才，跑得再快一點。
陳琪也做了和王俊煜一樣的選擇——堅持獨立發展。據了解，蘑菇街在最新一輪融資中，除了京東有意向投資外，百度、騰訊也作為投資者參與了談判，但最后蘑菇街選擇讓獨立基金進入。據投資界人士估算，蘑菇街的估值在10億美元左右。
轉型前的蘑菇街每月給淘寶帶來1.5億元的交易量，而轉型獨立平臺后自身單月交易量也達到了1億元。陳琪說蘑菇街的底氣在于，其平臺定位精準，更擅長內容營銷，他們比淘寶更了解年輕女孩想買什么。他們擁有很大的自有流量和用戶基礎，已經是一個有9000萬會員的垂直電商入口。目前，蘑菇街最需要的是在平臺運營上和吸引更多優質商戶上快速進步。
“以前我們依賴淘寶，現在淘寶逼著我們用自己的一套體系去成長。一旦我們沒死，大企業就沒有直接控制我們的手段了?！标愮髡f。
蘑菇街和豌豆莢選擇保持獨立，PPS的創始人張洪禹則做出了截然相反的決定——選擇主動被巨頭收購，因為他在巨頭林立的視頻行業，似乎看到了獨立生存的盡頭。
張洪禹在2012年決定為公司找一個靠山。原因之一是2012年優酷與土豆的合并，創造出了規模巨大的視頻行業領跑者。合并當日，張洪禹正在與投資者商談一個金額在5000萬到1億美元之間的投資意向。聽到合并消息，張洪禹的第一反應是“這個條款不能簽了”。
因為1億美元遠不能與優土、愛奇藝、搜狐視頻直接對抗。于是他開始主動接觸愛奇藝。2013年5月，百度愛奇藝吞并PPS，價格是3.7億美元現金。
張洪禹的結局，對于創業者而言并不是壞事，被大公司收購有時還可以激勵創業者進行更多的創新。正如Elon Musk在參與創辦PayPal、并在eBay收購退出之后，創辦了空間探索技術公司Space X，以及電動車公司Tesla，成為硅谷新的創新旗幟之一。
相比于完全獨立和全資被收購，大多數互聯網創業公司選擇了走中間路線——接受巨頭一部分入股，同時不放棄獨立上市夢想。典型如大眾點評、安居客、陌陌、搜狗，甚至京東。
陌陌是2011年8月上線的一款基于地理位置的移動社交產品，其避開與微信、米聊、易信的競爭，不做熟人關系鏈，而專注于陌生人社交。目前用戶數已經突破了1億，在去年底靠平臺游戲實現了盈利。今年，陌陌已經啟動了上市計劃。
陌陌曾在2012年接受阿里的入股，背靠大平臺讓陌陌可以在移動戰場上安心成長，而陌陌也曾多次拒絕阿里的全資收購要求，這使得其可以保持獨立性直至上市。
對于獨立的互聯網創業者來說，需要想清楚的是，被巨頭收購或是入股之后如若可以成為巨頭產業鏈上的一環，并且不可替代的程度越大越好，那么接受巨頭資本并非不可以。如果只是無關痛癢的一環，或者只是一次財務需要的并購，結局可能就會不盡如人意。
豌豆莢、PPS、陌陌體現了創業者面臨的三種選擇——獨立競爭、徹底投降、互相利用。如何選擇取決創業公司自身商業形態和創始團隊的野心。
我并不認為中國互聯網大局已定，幾年前看起來不可戰勝的公司今天都已經衰落。正如當初我投資360時，沒有人認為搜索和殺毒軟件市場還能給新來者留下機會。高原資本董事總經理涂鴻川表示。
高原資本在2006年投資了奇虎360，當時周鴻剛剛加入360，并遭到了阿里的聯合抵制。如今，360已經是一家市值超過100億美元的上市公司，業內將其稱為BAT第二代，它從小到大的曲折成長，或許可以給更多互聯網創業公司以信心和啟示。
來源：《財經》??? 轉載自中國經營網
真夠長的，勉強看完。