中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

2010年12月8日在美國紐約交易所上市之后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這家最初被投資者視為中國亞馬遜的公司，股價(jià)峰頂和谷底的差距將近30美元。這也讓它的創(chuàng)始人和CEO李國慶從上市初的意氣風(fēng)發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的郁郁寡歡。他原本的期望是能用三年時(shí)間讓這家電子商務(wù)網(wǎng)站成為一家市值百億美元的公司，結(jié)果事實(shí)卻是他用了三年時(shí)間讓當(dāng)當(dāng)艱難地重新回到起點(diǎn)：一家市值10億美元級的公司。

在股價(jià)堅(jiān)挺于24美元之上的六個月時(shí)間內(nèi)，性格中本就有特立獨(dú)行一面的李國慶以“成功人士”的面貌出現(xiàn)在新浪微博和眾多公開場合，發(fā)表著各種讓人覺得匪夷所思的言論。這也讓他在一段時(shí)間內(nèi)成為中國最受關(guān)注的商業(yè)明星之一。他可以換六套衣服為時(shí)尚雜志拍攝大片;也可以在微博上大談“前女友”和“萬惡的資本”;還會肆無忌憚地點(diǎn)評自己的競爭對手，從陳年到劉強(qiáng)東;偶爾，他也會談?wù)撘幌鲁晒W(xué)。

接下來快速發(fā)展的電子商務(wù)浪潮卻讓李國慶措手不及：凡客誠品一度被認(rèn)為估值高達(dá)30億至50億美元;京東商城的估值也在百億美元左右。相形之下，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)卻顯得尷尬。它的股價(jià)先是跌破了發(fā)行價(jià)——這對性格驕傲的李國慶產(chǎn)生的影響可用震撼來形容，接著一路下滑，最低時(shí)僅在4美元左右。甚至連一度贊賞他直言不諱的媒體，也開始紛紛看空他和他的公司。幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)記者，在想到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)時(shí)，最直接的反應(yīng)就是：這家公司會不會出售?或者它會進(jìn)一步被邊緣化直到無聲無息?記者們喜歡看他的微博，但大多數(shù)人卻不看好他的公司——事后李國慶對此卻無所謂，他說，一個公司既然能夠被資本“誤讀”(股價(jià)下跌)，當(dāng)然也要容許被媒體誤讀(媒體批評)。

但他承認(rèn)：“這三年內(nèi)心很苦悶……這個社會，成者王侯敗者賊，莫斯科是不相信眼淚的。這是人性。”

在最低谷時(shí)，他和董事會(他和太太俞渝在董事會中握有超級投票權(quán))仍然拒絕了所有要求收購或者投資當(dāng)當(dāng)?shù)墓尽渲幸粋€開價(jià)是以當(dāng)當(dāng)上市時(shí)的價(jià)格即16美元每股收購當(dāng)當(dāng)，開出這個價(jià)格時(shí)，當(dāng)當(dāng)?shù)墓蓛r(jià)不到8美元。其中一個資本上的追求者是騰訊(你會在隨后的文章中看到李國慶對此事的回憶)。

即便高管的紛紛離職也沒有讓李國慶失去對公司的信心。對他來說，這只是2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后公司窘境的重演。不同之處在于，中國互聯(lián)網(wǎng)公司的格局已經(jīng)劇烈變化：2000年時(shí)尚且籍籍無名的三家公司最終成為中國互聯(lián)網(wǎng)的三座大山;新的公司在不斷涌現(xiàn)，雖然仍然沒有人能對“BAT”(百度、阿里巴巴、騰訊)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)威脅，但卻一個比一個估值要高。一家價(jià)值10億美元的公司，在其中也難免有被邊緣化的危險(xiǎn)。

2月27日發(fā)布的2013年第四季度財(cái)報(bào)和全年財(cái)報(bào)讓李國慶可以稍稍放松。這家公司宣布重返盈利，其股價(jià)也開始爬升，一度超過了18美元。良好的財(cái)務(wù)數(shù)字也是他出來接受訪問的原因。他說，如果不是因?yàn)楣蓛r(jià)漲回來了，他是不會來跟我聊天的。在同《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者的長談中，李國慶分享了他對電商行業(yè)的看法、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的差異化戰(zhàn)略選擇、自己這三年的變化與經(jīng)歷，并且不加掩飾地對他所在的行業(yè)發(fā)表了各種點(diǎn)評。

2014年李國慶將年滿50。他的外形與裝扮卻會讓人忘記他的年齡。他穿修身的西服與收腿休閑褲，腳上則是尖頭系帶皮鞋，令人羨慕地保持著瘦削的身材。這得益于他對飲食的節(jié)制和有意的鍛煉——每頓飯吃七分飽、每天吃四種時(shí)令水果，爬樓梯去辦公室。

不同于之前發(fā)表的對于他個人故事的描述和對他公司的各種分析——你可以在互聯(lián)網(wǎng)上檢索到各種對李國慶的描述和當(dāng)當(dāng)?shù)姆治?，這一次，我們選擇最大程度地呈現(xiàn)李國慶自己的聲音。

一度有出售的想法，但最終還是拒絕了騰訊

如果我的股價(jià)沒有恢復(fù)到發(fā)行價(jià)，我是不會見你的，內(nèi)心很苦悶，特苦悶。我深知我是對的，但是我有嘴難辯，只有靠時(shí)間。也有股東支持我說一上市就做三年后對的事，不管股價(jià)不管利潤，這句話是挺大的鼓勵。你看現(xiàn)在我百貨服裝、嬰童、家居，超過圖書占(收入的)63%，我現(xiàn)在多安全。誰想踹我一腳都不容易，把我打出前三也不容易。

(剛上市后)躊躇滿志，覺得自己無所不能。我還記得阿里巴巴跌破發(fā)行價(jià)時(shí)，我說要是當(dāng)當(dāng)?shù)瓢l(fā)行價(jià)，我腦袋被驢踢，年輕氣盛。后來跌破發(fā)行價(jià)以后，我反而越挫越勇。我跟董事會說，給我三年時(shí)間，一定能夠重返盈利，一定更堅(jiān)實(shí)，差距不被拉大，能不能縮小我不敢說。

跌破發(fā)行價(jià)對我來說是個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。低于16塊它愛多少多少了，然后整天就是忙著技術(shù)、品類優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)。(上市)六個月一過，可以套現(xiàn)的時(shí)候，老股東就開始跑了。見投資人的時(shí)候，我說真對不起，這個競爭環(huán)境我覺得還有很多東西我沒有駕馭好。投資人還是安慰我：這不是你想的事，你就告訴我你們企業(yè)未來是什么。

我首先要考慮的就是董事會支持不支持我。好在我有超級投票權(quán)，只要我老婆不離婚，不投反對票，就牢牢的有超級投票權(quán)。那我老婆怎么想?那時(shí)我很謹(jǐn)小慎微的，回家倒倒垃圾，晚上早點(diǎn)回去，看看我老婆的臉色。我老婆有點(diǎn)起伏。她首先自責(zé)，可能是在上市時(shí)應(yīng)該再多拿一些錢，“國慶以你的才干，你是應(yīng)該手里拿一二十億美元的”。還有人寫微博賭我們倆要離婚。我說這壓力大了，還不能跟我老婆說這事兒。但后來她知道這個賭局了。

當(dāng)時(shí)我很受刺激。但我老婆很相信我的才干，這是我們還能在一起的原因。她很欣賞我。此一時(shí)彼一時(shí)，我沒拿到(更多的錢)，我一點(diǎn)不抱怨，就是沒經(jīng)驗(yàn)，不存在誰對不起誰。我不怎么見人，也不愛去社交，就是悶頭使勁工作，每天干十二個小時(shí)，就是玩命干活。

有動搖是確實(shí)。我們老有收購邀約。我老婆說要不咱們不弄了，競爭那么激烈，而且都突破了法律底線了(這么多年偷稅漏稅沒干過)。所以當(dāng)時(shí)存在出售當(dāng)當(dāng)?shù)南敕ā?/p>

8塊的時(shí)候，有人就提出16塊買干不干?不干。然后騰訊提出要入股。我說這是趁火打劫，趁我們股價(jià)便宜。我就說，你們要貪便宜趁早別來，咱們看有沒有未來。談完以后有兩件事談不下去，這是我第一次披露這個事。第一件事是股權(quán)，(騰訊要)33，我說不行，就25。騰訊提出把好樂買都?xì)w我們兩口子管。我們兩口子異口同聲說，我們沒這個本事，如果它能存在，就該讓它獨(dú)立的存在。結(jié)果回去以后，就被說成了我們兩口子沒有雄心壯志。當(dāng)然，最終談不成是我們堅(jiān)持寫進(jìn)合同兩年你給我每天多少免費(fèi)流量，(如果不寫)那你就是貪便宜，那時(shí)候我們5億美元市值，一億美元對騰訊就是動動腳指頭的事。

董事會一方面支持我的差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，一方面也說此一時(shí)彼一時(shí)，有些人覺得來一億美元挺好。我們那時(shí)候賬上還有兩億美元，我說沒事，10億美元絕對打不爬下我，1：5怕什么，于是拒絕了。

后來我才知道，敢情易迅要騰訊流量也就打了一個八折，給我們是五折，給它是四折，很強(qiáng)勢的廣告代理公司也能幫我們拿到四折，享受易迅價(jià)格。

我老婆說，行了，咱倆上市的時(shí)候賣了2%，2000萬美元，夠吃夠花了。也囑咐我們兒子，你今后要出去好好混，不一定哪天到美國投靠你去了，因?yàn)槟菚r(shí)他要到美國讀書去了。我兒子真做好那準(zhǔn)備了，連續(xù)兩個學(xué)期都是優(yōu)等生。我老婆也問我，你是不是在跟人攀比。我說不是，我就覺得每天都有進(jìn)步，企業(yè)就有希望，我能推得動。我老婆說行，那就信你的，就跟2004年不賣給美國人一樣，又信了我一次。

最艱難時(shí)刻：團(tuán)隊(duì)像2000年時(shí)那樣四散

這三年團(tuán)隊(duì)也發(fā)生了很大變化，對我的沖擊就像2000年時(shí)那樣。我們1999年創(chuàng)辦時(shí)是豪華團(tuán)隊(duì)，微軟中國的市場總監(jiān)、我老婆的同學(xué)來給我們做市場副總，貝塔斯曼的高管到我們這兒當(dāng)副總，人力副總是英特爾的。結(jié)果到2000年互聯(lián)網(wǎng)是泡沫，都走了。這次股價(jià)一跌，讓我特吃驚。大家拿的是8塊錢的價(jià)格，5塊的時(shí)候我們就給大家重新發(fā)，因?yàn)楣蓛r(jià)跌對管理層更是要激勵。結(jié)果大家都不信，這讓我很吃驚，你5塊發(fā)給他，他5塊5就賣了。他們不信這個企業(yè)能重新回到16塊、20塊、24塊。

當(dāng)時(shí)我有三個“O”都陸續(xù)走了。高級總監(jiān)也有動搖的，走了1/3，跳槽去新的電商網(wǎng)站，又像2000年了。所以在那么復(fù)雜的競爭格局下，確實(shí)不容易讓人信。居然董事會信，我老婆信了，真不容易。所以手中掌握投票權(quán)確實(shí)很重要，老劉(劉強(qiáng)東)看重這點(diǎn)確實(shí)有道理。

這一路走來，我轉(zhuǎn)變了管理方式，重新回到了管細(xì)節(jié)、扁平化。原來我六個報(bào)告點(diǎn)(直接向李匯報(bào)的人)，現(xiàn)在又變成十二個報(bào)告點(diǎn)。其實(shí)創(chuàng)業(yè)的第一個五年就這樣，重新扁平化了。我比京東少了兩個層級，好多部門跟我就是三級。以后有人到哪兒面試說我跟李總隔兩級，不新鮮。我對兩級報(bào)告點(diǎn)非常熟悉，從看他們的檔案開始，到聽他們的例會，到參加專題會、跨部門協(xié)調(diào)會。一百多個人誰結(jié)婚、沒結(jié)婚，來當(dāng)當(dāng)幾年之前在哪兒干，我全知道。又回到了創(chuàng)業(yè)那幾年，很辛苦，但很有樂趣。

不可能有一家電商通吃所有品類

老有人在微博上說，你看你當(dāng)年跟淘寶平起平坐，現(xiàn)在跟人家差那么多。我從來沒跟淘寶平起平坐過，它的流量從來就比我們大得多的多。

淘寶走到今天，細(xì)分出淘寶商城，后來叫天貓，路數(shù)都對，但是它必須依托于淘寶的流量。淘寶是什么呢?淘寶實(shí)際上搶了百度的生意，它是中國電子商務(wù)的搜索引擎。當(dāng)當(dāng)從來沒有走淘寶的路，那不是我的選項(xiàng)，也選不成。

當(dāng)當(dāng)是什么呢?當(dāng)當(dāng)還是網(wǎng)上零售。以當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在的流量、規(guī)模，我們把網(wǎng)上零售在幾個品類里做到行業(yè)第一就可以了，比如說圖書。這么多年淘寶老伺機(jī)打當(dāng)當(dāng)，但怎么打都打不成。兩年前我在成都電子商務(wù)大會上提出一個觀點(diǎn)，不管是天貓還是京東還是亞馬遜還是當(dāng)當(dāng)，我不信一個企業(yè)的財(cái)力夠它把每一個品類都做到第一。老劉以前不信，非要什么都做，我們圖書好，京東也做圖書，現(xiàn)在離我差很遠(yuǎn)，我是賺錢的，他虧錢很嚴(yán)重。同樣，嬰童用品，我賣到全網(wǎng)第一的時(shí)候，這幾家都把嬰童用品當(dāng)做重要品類，又都打我的嬰童用品。現(xiàn)在三年過去了，冒出一個唯品會，人家服裝銷售額比當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜都大;冒出一個1號店，零食比我們?nèi)叶即?冒出一個聚美優(yōu)品，化妝品比我們?nèi)叶即?。?dāng)然除了唯品會，那兩家還沒找到真的盈利模式，還有挑戰(zhàn)。

如果三年前大家別打我，老劉就把錢用在化妝品一個品類上就沒聚美優(yōu)品的事兒了。如果我是亞馬遜中國，在這個格局下我主攻零食，就沒1號店了。所以我說，你看老劉那么多錢都沒驗(yàn)證這件事，我三年前的預(yù)言完全落實(shí)了。

巨頭全面跟進(jìn)時(shí)，做與不做的邏輯

六七年前我們開戰(zhàn)略會，那時(shí)候京東是我們流量的75%，現(xiàn)在是我們的3倍。在戰(zhàn)略會上，我們的市場副總陳華說，當(dāng)當(dāng)做不做數(shù)碼?如果我們不做，明年或者后年京東就會(在流量上)大大超過我們，我們認(rèn)嗎?我們異口同聲說：認(rèn)!

全世界零售業(yè)選擇品類大概有五十多個工具，但是粗略來看有三種。第一，你的顧客要不要買;第二，同你已經(jīng)成熟的優(yōu)勢品類有沒有可遷移性;第三有沒有可獲利性。有的品類它沒有獲利性。沒有京東的時(shí)候，我們年年戰(zhàn)略會都會請?zhí)K寧、國美或者聯(lián)想的人，(結(jié)果)發(fā)現(xiàn)(數(shù)碼產(chǎn)品)在蘇寧、國美也是不賺錢的。它們是為了客流，靠家電賺錢。還有就是下游太集中，蘇寧、國美加起來占20%;上游品牌上也太集中，尤其當(dāng)年的手機(jī)，一個諾基亞一個摩托羅拉占了手機(jī)市場80%。上下游都集中，進(jìn)入這個領(lǐng)域就非常難。所以當(dāng)時(shí)沒有選擇做數(shù)碼。

有一期《哈佛商業(yè)評論》刊文說，不管電子商務(wù)還是傳統(tǒng)零售業(yè)，品類是核心戰(zhàn)略—品類選擇、品類管理。不同品類的推廣方式不一樣。選擇數(shù)碼容易出(銷售)數(shù)，一個訂單3000多，不像我們這兒一個訂單5本書85塊，不容易出客單價(jià)。但是顧客數(shù)、訂單數(shù)、影響力足夠了。

25歲以下人的生意是最不好做的。包括線下的購物中心、百貨公司，它們服裝品類上輕易也不敢做25歲以下，因?yàn)樗麄兲?，對價(jià)格太敏感。(這些用戶)就該去動物園批發(fā)市場或者今天的淘寶。淘，有的是時(shí)間，所以追潮流。我們的團(tuán)隊(duì)是不具備這個能力的。還是回到圖書，我們發(fā)現(xiàn)每天買懷孕的書的就有5000人，加上大家給嬰兒買東西的時(shí)候特在乎真貨假貨，這就是當(dāng)當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。所以我們從賣尿布奶粉開始，很快全網(wǎng)第一。然后我們又賣嬰兒食品。接下來我們賣嬰兒和兒童的鞋與服裝。這是我們的想法。

做商超，我叫“傻笨黑粗”，不容易賺錢。服裝是必爭之地。線下服裝的分銷鏈條太低效，低效到確實(shí)從出廠價(jià)到消費(fèi)者手里成了6倍價(jià)格。我覺得互聯(lián)網(wǎng)可以打。

包括探討生鮮電商，我都沒公開回應(yīng)。為什么?因?yàn)槲宜懔怂悖?電商領(lǐng)域里)還有10億美元沒燒掉，讓他們燒去，都燒完我就牛了。還有人擠對我，說等著人家燒完錢，當(dāng)當(dāng)就當(dāng)小三。我就當(dāng)老三挺好，老大老二剎車是來不及的，就掉山崖了。而且你看過去三年，人家燒那么多，我差距被拉大了嗎?沒有，只是縮小了。

當(dāng)當(dāng)策略的核心是差異化競爭

在競爭戰(zhàn)略里面，我覺得邁克爾·波特說得很對，一切經(jīng)營戰(zhàn)略都是差異化，我是堅(jiān)持這個思想的。但是零售業(yè)差異化是很難的。

天貓是商業(yè)地產(chǎn)。你就給我交租金就行了，賣出去沒賣出去商品跟我無關(guān)。而我們是百貨公司思想，還是精挑細(xì)選，讓顧客買的放心。另外我們還是希望來(當(dāng)當(dāng))的商家都有銷售額，一個月最少也得有10萬，如果沒有10萬它就沒法存活，沒法給顧客創(chuàng)造新的價(jià)值。

中國(電子商務(wù))這三年從當(dāng)當(dāng)上市算，當(dāng)當(dāng)燒了3000萬美元，上市市值最高峰的時(shí)候20多億市值。所以投資人都瘋了，都是我們給鬧的，這三年扔進(jìn)來40多億美元砸到電商商業(yè)。投資人找個團(tuán)隊(duì)，說當(dāng)當(dāng)那兩口子燒了3000多萬，創(chuàng)造20億美元市值，我們給你5000萬美元干不干?在中國電商燒的錢比在美國還大。沒有人做到贏家通吃。包括馬云也很糾結(jié)，在中國電商里——阿里的增速是最低的(當(dāng)然人家基數(shù)大)。去年雙十一，事先讓人備貨備貨，備了砸手里了。而當(dāng)當(dāng)服裝日百的增速，服裝、嬰童、家居在全網(wǎng)是最高的，這是我看到的數(shù)據(jù)。

當(dāng)然你的差異化別把自己弄太窄，比如樂淘，好樂買等。如果你的品類過于狹小，也不容易成功。

圖書規(guī)模很小，中國才300億。圖書的經(jīng)營太難，80萬品種，低價(jià)格、低毛利率。網(wǎng)上賣書太難，別人打不動我的原因就是經(jīng)營起來太復(fù)雜。而我打新華書店很容易的原因，也真的是商品特性。首先要在80萬種書里去找書，別說擺著不動，都擺下來你也沒法找。而且線下平銷(每平方米帶來銷售額)特別低，一堆書一年占了好大的地方。像國美、蘇寧那種高價(jià)商品，平銷線下一點(diǎn)也不低，所以你打價(jià)格戰(zhàn)，線下想還手的時(shí)候，有還手之力，降低利潤率不就完了嘛，但書店沒法還手，真的是很痛苦。

但差異化不等于垂直，我是綜合購物中心，什么都有，但是我主攻的品類，我希望用三年時(shí)間做到第一。就像現(xiàn)在說買書到哪去?第一選擇是當(dāng)當(dāng)。這是尼爾森的調(diào)查。我希望做到買服裝、嬰童用品都是第一選擇到當(dāng)當(dāng)。別的品類不該是我，但為什么還賣呢?零售業(yè)管這個分工角色叫便利性，就是來了順手買一下。

服裝我們要爭第一。要是沒有老劉我現(xiàn)在就超過天貓了。全是他們鬧的，都打這破書。亞馬遜自己也反思，為什么老為這點(diǎn)書打我，有什么意思呀?他們選錯了拖累我。他們賣書不是為了打當(dāng)當(dāng)，是為了攬客流，但圖書又不是一個重復(fù)購買率高的品類，(我們的數(shù)據(jù))一年來買4次是平均數(shù)，6次就是好顧客、好讀者。

可能他們就覺得李國慶歲數(shù)大點(diǎn)，琢磨的事情多，肯定對，但我對不見得你該跟著我呀。我到哪個公開場合一喊話，有人內(nèi)部就學(xué)習(xí)上了。他們老琢磨我。

當(dāng)當(dāng)和亞馬遜的模式最為接近，京東不是

有人說了，我們失去了亞馬遜的夢想。我們失去了這個夢想，但不甘心，我還在尋找機(jī)會。人家說京東不是下一個亞馬遜，是下一個當(dāng)當(dāng)。但我也說了，京東不是下一個當(dāng)當(dāng)，它肯定也不是美國亞馬遜。

李國慶是不是(亞馬遜)?有的地方是，有的地方不是。比如，亞馬遜在數(shù)字音樂和影視上在美國也是前兩名的，我們沒有。只要百度放任盜版，就沒有盈利空間。也可以說是(我們)沒有足夠的錢和勇氣去改變消費(fèi)者需求。 第二，亞馬遜在云服務(wù)上也是美國前三的。中國的云服務(wù)，你看像是電商們能長出來的樣嗎?包括馬云。每個國家的競爭環(huán)境不一樣。美國有一個美國亞馬遜，不見得中國就能長成那樣。

在有一點(diǎn)上，我認(rèn)為我對亞馬遜的商業(yè)模式是理解最透的。京東平臺才占它的10%，80%都是數(shù)碼，是一個單一品類。這一點(diǎn)我更像亞馬遜，即平衡B2C(自營)和B2B2C(開放平臺給第三方商家)。兩年前馬云跟劉強(qiáng)東兩人爭論商業(yè)模式，馬云說賺這點(diǎn)進(jìn)銷差價(jià)沒勁。我不同意這個觀點(diǎn)。門檻高，但越難你做成了，別人越不能把你一腳揣倒。馬云做平臺，你應(yīng)該去問馬云，說你這樣多危險(xiǎn)——它就是很危險(xiǎn)，它就干等著被分流，我就把話說在這兒。

阿里巴巴是在跟百度和騰訊爭流量入口。我們的核心能力是品類優(yōu)化。老劉構(gòu)建的是物流。也就是說我們都有各自的核心能力。

我既不是馬云模式，也不是劉強(qiáng)東模式，更像美國亞馬遜。6年前美國亞馬遜年報(bào)，它利潤里有60%來自B2B2C。自營有些品類你永遠(yuǎn)不會做，比如說服裝，我做過一年，組織70多個人采購，失敗了，特慢。為什么呢?因?yàn)橹袊鴽]有買手團(tuán)隊(duì)，都是招商模式。你做自營做不動，而平臺就會快速發(fā)展。這個平衡還在變化，有分析師問，你的自營增速那么低，只有20%，平臺增速去年150%，怎么回事?(我說)不排除哪一年我又長出一類自營。自營增速快點(diǎn)，平臺可能要下來點(diǎn)。

半年前我發(fā)微博、公開講演，說我隨時(shí)可以盈利，沒人信，我老婆都不信，但有分析師信。半年財(cái)報(bào)那會兒，他一看自營的增速和毛利率—我圖書這一個大品類自營是賺錢的，然后看平臺增速大大超過自營，平臺是干掙錢，都能算出來什么時(shí)候能盈利。

過去三年的電商競爭扼殺了創(chuàng)新

從發(fā)展上看，你不得不佩服美國亞馬遜。10年前美國亞馬遜收購了我的競爭對手，進(jìn)入中國。當(dāng)時(shí)它跟大家說的話，我們都聽不懂。它說淘寶不可怕，看看美國eBay，再過10年，我們會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過eBay，當(dāng)時(shí)沒人信。這就是商業(yè)模式之爭，平臺代替不了自營模式。

美國亞馬遜會收購了一些小的電商。分析師也不斷問我這個(收購的)問題，但是時(shí)機(jī)不成熟。過去三年，當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜，后來又加上1號店這些不要命的，搞得電商創(chuàng)業(yè)者沒有空間了。這是事實(shí)，賠了那么多錢打價(jià)格戰(zhàn)。我的顧問說，現(xiàn)在不需要戰(zhàn)略和管理智慧了，就比誰能從華爾街把錢弄來。我們這幾家在這兒野蠻操作的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者沒有空間找到自己的獨(dú)特戰(zhàn)略。但不會老這樣。我老婆說，人家拿了更多錢怎么辦，我說如果有錢就有一切，那這個社會就沒有咱們企業(yè)家的事了。

唯品會就有獨(dú)特性。我們這幾家這么野蠻操作，天貓那么不可一世，唯品會還是出來了。全世界尾貨是什么概念?上一年積壓今年開始賣，我也認(rèn)識一些服裝大佬，一折都行，拿錢來，千萬別退貨，這叫甩尾貨。還是沈亞牛，他原來長期在服裝業(yè)里混，他說服了服裝業(yè)，說你線下銷售混亂沒有預(yù)測，一定年年積壓。他說服這些人，第一不給錢，第二代銷賣不出去退貨，至今他跟品牌商的平均退貨率40%。他愣是改變了這個行業(yè)的規(guī)則。除了他別的都在拿錢砸。如果是拿錢砸的，那不是我要收購的。比如說紅孩子，蘇寧收購之前跟我們談了半年——現(xiàn)在可以說了。最后我們的嬰童用品團(tuán)隊(duì)說沒必要，它賠那個錢我們做得比它快的多。

對投資者，我第一個跟他們解釋的是，中國就是諸侯格局，不是贏者通吃。第二，是我老婆說的話，錢不能代表一切，企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者的智慧和團(tuán)隊(duì)同樣重要。第三，還是我老婆的解釋，有人問數(shù)碼你怎么賣不過京東，我老婆回答，說你們拿橘子比蘋果就不對，這不叫互聯(lián)網(wǎng)思維，你們怎么不質(zhì)問百思買為什么不賣菜。第四，互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來了足夠大的空間，如果我們的數(shù)據(jù)流足夠大，那么我們除了網(wǎng)絡(luò)零售，還有其他想象空間，比如我們可以想象它是知識門戶、娛樂門戶、在線教育門戶，包括互聯(lián)網(wǎng)金融。現(xiàn)在大家都在想這些事，沒等我們做，騰訊、百度、阿里巴巴殺進(jìn)來了。這出乎我的意料。這種擴(kuò)張是互聯(lián)網(wǎng)帶來的，手里錢太多了。

中國電商未來五年50%的成長速度沒問題。目前中國年零售總額大概也就是18萬億，現(xiàn)在電商銷售我認(rèn)為只占5%，未來占到10%沒問題。第二，當(dāng)當(dāng)會超過大盤，在銷售規(guī)模增長速度上會大大超過50%，這我有自信。

我們是一個不斷追求健康發(fā)展的公司，不走鋼絲。健康發(fā)展指的是要盈利，如果虧損，也是能收得住的。美國亞馬遜是賺錢的。亞馬遜有時(shí)候?yàn)榱藬U(kuò)張，某兩個季度也虧損，但是想盈利第三個季度又盈利了，這叫收放自如。

中國的電商有希望與“BAT”真正抗衡

你要放眼未來的10年，BAT不可怕，而且它們就該去蹚路。教育市場多好，應(yīng)該謝謝他們教育了市場。我們作為跟隨者我覺得挺好，伺機(jī)啃下一塊細(xì)分市場。

零售業(yè)是本土公司茁壯成長，跨國公司都沒賺到便宜。創(chuàng)辦當(dāng)當(dāng)之前，我想引進(jìn)美國巴諾書店，它是美國最大連鎖的書店。但巴諾董事長說，我們只懂美國，我們連英語國家加拿大、英國都不去。為什么?它在美國開一個店，像有個配方一樣，常備書目就來了。所以我覺得因?yàn)橹袊南M(fèi)者，我們這些企業(yè)一定能夠長期發(fā)展，跨國公司沒戲，亞馬遜中國趁早收攤，只能干賠。中國這些線上零售公司，我覺得可以真正跟BAT抗衡。美國亞馬遜的市值也好、流量也好，跟谷歌是可以比的。不像我們跟馬云，人家一年的利潤跟我們銷售額一樣?，F(xiàn)在百度、騰訊之于電商，就把我們當(dāng)棋子。(BAT讓我)不舒服，很不舒服。我都不愛去杭州，去杭州心情不好，雖然霧霾比北京少得多，就因?yàn)橛旭R云在。我對馬云的魄力和革命性很欽佩，但是作為競爭對手確實(shí)讓我不舒服，覺得一去杭州聞到的都是阿里味。

當(dāng)當(dāng)是開放的，但我不站隊(duì)。這就是我的經(jīng)營策略。五年后你們看，可能這個策略很高明。我現(xiàn)在是左右逢源。跟1號店合作，因?yàn)槭称肺屹u不過它。我是開放的。為什么這么自信?因?yàn)閳D書我掌握了采購、選品、供應(yīng)鏈各方面你拿不走的東西。對蘇寧易購也是同樣。三年前它跟當(dāng)當(dāng)談，我說你有這么大的采購優(yōu)勢，但你有三分之二品種都比京東貴，這怎么能入駐呢?現(xiàn)在他們改變理念了，歡迎。正在開發(fā)，他們家電數(shù)碼入駐我們，我們圖書入駐他們。我圖書入駐的條件是把你的自營給關(guān)了。

數(shù)字圖書革命，誰跟我爭我罵誰

反正我有一句話是擱在這兒了，我賣了十幾年傻笨黑粗的紙書，在數(shù)字圖書上，我當(dāng)仁不讓，誰跟我爭我罵誰，包括李彥宏。誰有盜版我就罵誰，點(diǎn)名道姓的罵，你礙著我事了。那么數(shù)字戰(zhàn)略成功不成功呢?這里面真有互聯(lián)網(wǎng)思維。我說服教育了出版界：不能15塊了，咱們都9塊，行9塊，不行又5塊，行5塊，這個月咱都免費(fèi)了啊，免費(fèi)就免費(fèi)。免費(fèi)了出版社作者都罵我。我?guī)舆@個變革。去年我賣了兩億冊紙書，數(shù)字書下載量是多少呢?2250萬冊。讀者真的有需求，已經(jīng)不是三年前看數(shù)字書的都是屌絲，看點(diǎn)玄幻、言情的小說。亞馬遜數(shù)字圖書第一個里程碑是超過了精裝書銷量，美國精裝書是圖書銷量的10%，我們?nèi)ツ晗螺d量也超過10%，也是個里程碑了。

當(dāng)當(dāng)?shù)拈喿x器不成功，但不積壓也不賠錢，是平進(jìn)平出。每一次就來個五千本，都是預(yù)售，直接面對單個顧客。我們認(rèn)為這個值得一試，還沒死心。不燒錢干嘛不試試?我們當(dāng)初提出來，Kindle能下載我的數(shù)字書，而我的閱讀器也能下載亞馬遜的書，但它不同意。它想利用閱讀器把我們的數(shù)字書干掉。它是自我封閉的，它賣得也很不好。數(shù)字書這場革命，當(dāng)當(dāng)是當(dāng)仁不讓的。

當(dāng)當(dāng)在技術(shù)上的門檻和線下零售如何做電商

在技術(shù)層面，當(dāng)當(dāng)有550人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。在個性化推薦商品上當(dāng)當(dāng)是領(lǐng)先的。以至于美國亞馬遜都嫉妒，他們老以為有我們的間諜，其實(shí)沒有。我們就是在美國亞馬遜買東西，猜它的算法。以至于他們內(nèi)部開會說怎么我們剛上線，當(dāng)當(dāng)就學(xué)我們了。我開玩笑說，別看它中國總裁叫王漢華，他沒我漢化的快。去年有個數(shù)字，我們相關(guān)推薦帶動的銷售提升了50%。這也是圖書練出來的，圖書80萬種，光靠分類、排行榜、搜索這種找法太累了。這種相關(guān)推薦，用在百貨上屢試不爽。

再說一個技術(shù)上的優(yōu)勢，去年12月我們請AC尼爾森調(diào)查各項(xiàng)購物體驗(yàn)。在幾個電商網(wǎng)站里，我們得分第一的是網(wǎng)上購買流程，還不是搜索那部分，放進(jìn)購物車到提交，第一。包括逆向退貨都自動化。

國美、蘇寧我都替它們著急。終于線下敢跟線上拉齊價(jià)格了，可是我說你先別O2O，在成都的零售業(yè)峰會上，我說在座都是零售大佬，你們在線下給顧客什么體驗(yàn)感了?有的超市，生鮮樓層一地污水，我穿著個好鞋都把底臟了。線下就沒什么體驗(yàn)感，還想著線上體驗(yàn)感，我求你們趕緊弄好點(diǎn)，翻頁超過一秒顧客就給關(guān)了，哪有這耐心。線下這些零售商就邁不過這坎兒，真夠沒互聯(lián)網(wǎng)基因的。

新華書店各個省的集團(tuán)，(當(dāng)當(dāng))來過20個董事長和總經(jīng)理帶隊(duì)，隨便參觀。但百貨零售請教我們的不多。我都跟人家解釋，我說數(shù)碼家電對我是一個便利性品類，不是主攻品類。人都不信，認(rèn)為是狼來了。說我們是狼還好，蘇寧的副總孫為民說，不怕賊偷就怕賊惦記。開會休息時(shí)我問國美的領(lǐng)導(dǎo)，你們怎么那么慢。他回答，這都是逼的，幾年前我們一年利潤四五十億，誰想變革呀?非得逼到虧損，或者微利的時(shí)候才想變革，不然沒有變革的動力。這話又得罪人了，黃光裕在就不是這格局。

包括有些知名品牌商，在網(wǎng)上開店，什么點(diǎn)擊率、替代率真的不懂。其實(shí)我應(yīng)該干脆給它們做一個系統(tǒng)，早點(diǎn)啟動所謂云服務(wù)。我跟中國電商的領(lǐng)頭羊天貓?zhí)詫毑煌?。天貓?zhí)詫毷且锼麄兊拿?，我是在革命和合作之間，有的品類是革命。

微信為什么會讓阿里焦慮

說到微信，品牌商挺興奮，說又來一個(平臺)。因?yàn)樵谔熵執(zhí)詫毝疾粧赍X，確實(shí)不掙錢，交了廣告費(fèi)，都說它掙錢但我們怎么都沒掙錢。這么走下去天貓是有悖論的。

到騰訊微信開微店，商家高興的是不花錢?？墒侨绻麅r(jià)格比當(dāng)當(dāng)貴，人家為什么要到那兒買?不就多了一個比價(jià)的對象嗎?第二如果當(dāng)當(dāng)已經(jīng)滿足了它，單獨(dú)一個出版社開一個微店又能怎么著?

對微信，阿里過度焦慮了。微信是個社交化平臺。社交化上亞馬遜屢戰(zhàn)屢敗，直到不重視。社交化用戶干嘛非推薦到微店?當(dāng)當(dāng)一本好書也能分享到微信去。社交化推薦沒說你就得在這兒買。我給你推薦樣?xùn)|西，你務(wù)必在這個微店買，那你更會懷疑了。所以阿里是過度焦慮了。但是它焦慮的其實(shí)不是賣東西，而是支付，(焦慮微信)通過支付撬動互聯(lián)網(wǎng)金融。微信支付是革命性的，微信開店不是。微信對我這老實(shí)巴交掙著微利的電商當(dāng)然沒影響，對那些暴利的電商當(dāng)然有影響。您這兒好，把廣告費(fèi)亂七八糟加起來占到我(銷售的)30%了。那你還革命不革命了?我線下也不過給商業(yè)地產(chǎn)平均交到25%。你掙人30%，那他只有漲價(jià)或者搬家?，F(xiàn)在微信來了，你說它干不干?當(dāng)然干。想到這一點(diǎn)上，馬云的焦慮，是暴利的焦慮。又把馬云給擠對一頓，我曾經(jīng)微博想寫，后來想算了，我這人都沒朋友了。有不太會玩廣告的服裝品牌商跟我說，在天貓已經(jīng)40%拿走了。互聯(lián)網(wǎng)本來是讓零售變得更有效率，因此更低價(jià)，你這家伙橫著宰人一刀，成本都轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者了。

在商言商，我還支持他，人就愿意高收費(fèi)，你不行商家撤柜。但他還好鬧革命，他想鼓勵大家創(chuàng)業(yè)，他現(xiàn)在走向自己的反面了。馬云是暴利者，壟斷暴利，關(guān)起門估計(jì)他都得樂瘋了，但是在大眾面前還得拿出革命者的形象。其實(shí)最該革的是他的命。我不是極端分子，我指出的都是他們商業(yè)模式的軟肋。擠對人時(shí)也說一句贊揚(yáng)的話，顯得你們在采訪企業(yè)家而不是憤青。我也說了，他過去10年的革命我很欽佩，但是今后10年他是反革命，寫，我不怕，保證他看了肝顫。然后(在電子商務(wù)上)百度、騰訊都沒找著革命的力量。這場革命還沒完呢。老劉口口聲聲要革命，但實(shí)際上戰(zhàn)略方向出了大問題。

所以物極必反。但是馬云沒這么大的利潤，他就沒有那么高的估值，沒那么高估值他就沒精力去做互聯(lián)網(wǎng)金融，去做在線教育，去投資文化娛樂，這都是悖論。6年前我問(李)彥宏，我說你真不在乎被整個音樂界垢病，這個頻道一年就給你賺個幾千萬。結(jié)果他說，賺3000萬人民幣什么都不是，而且這3000萬也是靠廣告收入，不值;但是，(華爾街)給我150倍市盈率，我必須每季度同比利潤增速150%。這也是物極必反，什么都是物極必反。

當(dāng)當(dāng)上市犯下的三個錯誤

老劉這次跟騰訊吃了大虧，他就是沒經(jīng)驗(yàn)。有各種解釋說什么是金融，攔路搶劫者才叫金融。人家騰訊都是高盛出來的人在那兒玩金融，涮我們這些人不一愣一愣的?

上市時(shí)我破口大罵，但我就是寫那個虛構(gòu)的歌詞里有臟字。后來在跟三個大摩女論戰(zhàn)的時(shí)候，我一個臟字沒有。我都留著微博呢，一個不刪。全是他們一盆屎、一盆尿、一盆精液潑到我臉上。這次在紐約遇到了幾個中國頂級的Banker。我說我是把你們都得罪了，你們應(yīng)該恨死我了，他們說不是，我們做投行的毫無感情。

我上市的時(shí)候，資本市場認(rèn)為我是中國亞馬遜，我們當(dāng)時(shí)不應(yīng)該16塊錢上市，應(yīng)該24塊。我沒參加路演，我要參加路演就好了。本來說低于10億美元不上，投行答應(yīng)了。一到香港，我老婆跟我說，不行了，北朝鮮要打仗，投行都沒心思干活了，說招股書能不能寫上7.5億美元，但是在路演過程如果好還可以漲25%。我跟我的CFO和我老婆說，你們倆立即回來，你要敢給我寫低于10億美元，不上了，立刻回來。

路演盛況空前，剛?cè)ネ晗愀壅J(rèn)購率就有20倍。他們到了美國西海岸，還沒到東海岸，我說如果24塊錢我也做，24塊我稀釋20%，就拿它個9億美元。結(jié)果他們沒理我這個短信。紐約定價(jià)我參加了，那天晚上，19塊錢輕松得很。但我沒再說這個事，我覺得有親友股，回頭跌破發(fā)行價(jià)讓親友股都賠了，我這臉往哪擱，16塊16塊吧。

我的意思如果我們定價(jià)24塊，拿9億美元，格局就變了，就沒人敢給老劉投那么多錢了。不就是欺負(fù)我們嘛，看我們就拿了3億美元，它后面有高瓴資本和老虎基金。顛覆性時(shí)機(jī)應(yīng)該拿更多錢，中國市場足夠大，電子商務(wù)又是個顛覆性機(jī)會，我們只拿了3億美元。否則后來的電子商務(wù)公司融資時(shí)可能就沒有那么瘋狂。因?yàn)?投資人)一看那邊有一個拿著9億美元的主兒，誰找死啊。這是第一個錯誤。

第二個錯誤，覺得被低估開罵，其實(shí)我們股價(jià)在24塊以上挺了6個月。這6個月我們應(yīng)該發(fā)債，再發(fā)6億美元的債。于是就逼著我四兩撥千斤以一打十，全憑這3億美元，打幾十億美元。

第三個錯誤，被華爾街牽著走，也曾經(jīng)一度什么品類都做，什么品類都有，錯誤。去年賠錢的自營品類，砍，騰地兒給商家給服裝。當(dāng)時(shí)易迅要在北京租庫房，正好跟我們競爭庫房，我們在北京也要擴(kuò)張，我說易迅要跟京東競爭?太好了，快點(diǎn)把這庫房讓它拿走，不許爭了。我有過三個季度，每季度賠一個億美元，也很嚇人。賠到什么程度呢?毛利率10，物流12，毛利都不夠物流的。在新的競爭格局中，早就應(yīng)該做差異化戰(zhàn)略了。

當(dāng)時(shí)就覺得我什么都做，賠著錢做，這樣顧客數(shù)就多了，銷售規(guī)模就大了，然后估值就高，市值就大，圈地嘛。第二你做起來了，別人就軟了。結(jié)果大家都玩命。亞馬遜它一年賠兩億美元沒事，京東居然還老能拿到錢，要不然它已經(jīng)死兩次了。然后騰訊又要進(jìn)來，讓它玩去吧。這是競爭時(shí)代，頭腦要清醒。做生意永遠(yuǎn)要做利潤。

在微博上的形象及退休打算

當(dāng)時(shí)我罵投行，我老婆說你以后會用到投行。然后我那個微博負(fù)面性也很大，不僅投行對我反感了，有些投資人覺得這個總裁怎么那么像憤青呢?更可怕的是，更多的投資人覺得我不好打交道，以為我是一個很暴躁的人，后來一跟我近距離接觸，說你不是這樣。我從來不是這樣的，都是微博鬧的，把我個人形象毀得差不多，我有點(diǎn)后悔寫那個微博了。但后悔又怎么樣，都得掙錢，人家見著新電商公司以為跟我是哥們就不投了嗎?不會。這就是人性，人照樣去，歡著呢。這個社會，成者王侯敗者賊，莫斯科是不相信眼淚的。但這正好是我的動力，我非得把它做成。

得有半年時(shí)間我比較低落。我也想過可能我就不適合中國的商界，我退出算了。后來覺得不行，我就不認(rèn)輸，在沒畫句號之前我就是不能轉(zhuǎn)行，轉(zhuǎn)行就是逃兵。既然做企業(yè)，企業(yè)價(jià)值就是你的成功標(biāo)準(zhǔn)，不要給自己找借口，說我這人不會賺錢，但我是企業(yè)界思想家，都扯淡。

確實(shí)剛開始寫的微博，好多人不認(rèn)識我的時(shí)候，以為我突然窮人乍富，“我這個性格也能取得世俗意義上的商業(yè)成功，”這人誰啊，他取得什么成功了。我經(jīng)商就想給自己證明一條路。所以上市成了，那還是件弄成的事，確實(shí)很高興，股價(jià)又下來了，也郁悶的很。我老婆不接受(我在微博上的形象)，我兒子給我們調(diào)解，說媽你的尺度太小了，爸爸的尺度太大。我老婆后來就跟董事會和我們的高管說：“我不看微博，不敢看?！钡舱f，李國慶有他的價(jià)值觀，我們應(yīng)該尊重，只要在法律的底線上，越過法律底線也有別人制裁，我們還是尊重他。在微博上，我想塑造一個企業(yè)家關(guān)心時(shí)政，為窮人、為不公平的事件敢于吶喊的形象。我覺得非常健康。王功權(quán)進(jìn)去，第一時(shí)間就我站出來。包括湖南勞教事件，你可以查微博，我第一個喊必須放人。有一批消費(fèi)者在網(wǎng)上頂我，給我發(fā)私信說：我們一定在你那兒買書支持你。我就回：書不用了，還是買服裝吧。

我早就放棄了財(cái)富最大化，排行榜不重要。我說過做三年市值100億美元、600億銷售額盈利，我就退休，從事公益。公益我也不救窮人我就救思想，成立個智庫，還是要有獨(dú)立的聲音。我想干這事，結(jié)果現(xiàn)在又拖延了，再給我?guī)啄陼r(shí)間，做到這份上我就激流勇退。

當(dāng)當(dāng)再回發(fā)行價(jià)的第三方聲音：

正方：

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)精細(xì)運(yùn)營能力超亞馬遜!

1.重回盈利恢復(fù)“造血”能力，領(lǐng)先靠融資輸血B2C電商一大步!2.百貨占比63%，擺脫圖書品類依賴，總體增速57%，領(lǐng)跑B2C行業(yè);3.毛利維持17.6%，成本降低，當(dāng)當(dāng)在平衡B2C和B2B2C業(yè)務(wù)方面見功夫，亞馬遜的零售業(yè)務(wù)也虧損，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)精細(xì)運(yùn)營能力超亞馬遜!

—上海萬擎商務(wù)咨詢有限公司CEO 魯振旺

反方：

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在中國電商格局中逐漸被邊緣化，已經(jīng)到了要找“干爹”的階段。

2013Q4當(dāng)當(dāng)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)季度盈利，但當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2013年的營收(63.2億元)和2012年相比僅增長21.8%。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)品類擴(kuò)張和開放平臺已經(jīng)喊了多年，有些小成效，但沒能支撐起大平臺的地位。剛上市那會，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)本有機(jī)會在物流建設(shè)和開放平臺上有所作為，但遺憾的是，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最終未能跟上中國電商發(fā)展節(jié)奏。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在中國電商格局中逐漸被邊緣化，現(xiàn)在已經(jīng)到了要找“干爹”的階段。尤其是2014年京東和阿里即將上市，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)給市場的想象空間將進(jìn)一步壓縮，最好趕在兩巨頭上市前敲定戰(zhàn)略投資或?qū)崿F(xiàn)賣身。

—品途網(wǎng)研究總監(jiān)黃淵晉

李國慶說當(dāng)當(dāng)

只做基本款

圖書的自有品牌只做公版書和基本款，不去搶暢銷書作者。為什么呢?經(jīng)典款基本款不容易積壓，像《朱光潛文集》這些。

服裝要做設(shè)計(jì)師品牌

借鑒美國零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在中國，我們認(rèn)為服裝年銷售60億的時(shí)候，就該做設(shè)計(jì)師品牌，我去年27億，今年才能實(shí)現(xiàn)。也就是說明年我開始積極發(fā)展獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌。

中端客戶為主，屌絲為輔

一看你的品牌搭建，就知道你在吸引什么樣的顧客群。當(dāng)當(dāng)肯定是中端客戶群為主，屌絲為輔，一線城市為主。

不自建物流

你們做雜志的怎么不辦印刷廠，再辦個造紙廠?過去三年的實(shí)踐，我給快遞公司的錢，要比自建的便宜35%——京東、亞馬遜中國自建……它們的成本比我貴35%，換來的性能是什么呢?不是比我快，而是比我穩(wěn)定，訂單高峰的時(shí)候比我做的好。訂單高峰，我現(xiàn)在采取的措施是，快遞公司送不過來，我就給順豐，順豐的價(jià)格乘3倍我也給，為了顧客滿意度。可是只這三天，三天多出的那部分也比全年便宜多了。第二賣數(shù)碼應(yīng)該自建，逼的，不自建不行，快遞公司送不起?？墒乾F(xiàn)在四通一達(dá)也進(jìn)入了貨到付款行列，現(xiàn)在快遞業(yè)發(fā)展?jié)M足了電商需求。

在移動端的三個定位

第一，我們不推WAP。討論無線業(yè)務(wù)時(shí)，三四線城市沒有智能機(jī)，只有功能機(jī)，這不是我們要的顧客，那么等他們用智能機(jī)時(shí)再來。還是抓有錢的顧客，人家說得屌絲者得天下，那是游戲不是電商。

第二個判斷，我們不認(rèn)為APP帶來的訂單占比最重要。我們把它認(rèn)為是購物助理。不是我們的APP訂單提交過程不友好，我在我們APP買個剃須刀真的是三分鐘的事兒。但我們不學(xué)樂淘和凡客。它們在APP上下一單減10塊，所以訂單占比達(dá)到25%。賠死了，樂淘我不知道現(xiàn)在在哪兒。但是現(xiàn)在我們覺得偏保守了，還是要在手機(jī)上下單形成習(xí)慣。

第三APP是封閉的，好處是一旦下載了我們的APP，我就終于擺脫了百度導(dǎo)航和360導(dǎo)航。我們電商開會都苦惱死了，老想罷工游行，光給他們交的就是一大筆錢。明明是我們的顧客，前面一道一道的鐵絲網(wǎng)，被這些人給拿走錢，甚至在我們商場門口停一大巴車，轉(zhuǎn)一圈又給我們拉回來，說是他的顧客我們得給人家錢。但是APP太封閉，顧客在買東西的時(shí)候，不能比較。我們不認(rèn)為封閉是互聯(lián)網(wǎng)思維，還是應(yīng)該提供讓它貨比三家的機(jī)會。

他們這么看

1、當(dāng)當(dāng)于亞馬遜相差甚遠(yuǎn)

“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)并非‘中國的亞馬遜’，其成功IPO更多的是得益于投資銀行的吹捧。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與中國電子商務(wù)市場的領(lǐng)先地位還有著不少的距離，在競爭日漸殘酷的時(shí)代，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)似乎很難改變這種不利局面。”

對沖基金Ironfire Capital創(chuàng)始人埃里克·杰克遜在2011年8月發(fā)表文章質(zhì)疑當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前景。

“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與亞馬遜之間唯一真正的相似點(diǎn)就是兩家公司都是從出售圖書開始起家的。除了圖書業(yè)務(wù)以外，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一直都在推動建立一個更加廣泛的機(jī)制，但所有此類措施都需以犧牲利潤率為代價(jià)?！?/p>

美國投資網(wǎng)站The Motley Fool分析師里克·亞里士多德·穆納里茲2012年6月撰文說。

2、合縱連橫有很大不確定性

在群雄混戰(zhàn)中，當(dāng)當(dāng)選擇了合縱謀略，拋棄了過去以小賣家為主的開放策略。它先跟國美結(jié)盟(后與1號店互相開放)，利用國美完善的家電供應(yīng)鏈體系與京東對抗。這未嘗不是出路，只是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的后端供應(yīng)鏈體系力量有限，如何有效整合資源，形成核心競爭力，李國慶需要認(rèn)真考慮。

—魯振旺

開放平臺是“天貓吃肉，京東喝湯，其他的啃剩骨頭”。當(dāng)當(dāng)在流量、倉儲物流能力、支付手段、技術(shù)實(shí)力方面都很差，而且還沒有錢，它做好開放平臺的可能性幾乎為零。

—黃淵晉

3、圖書上的優(yōu)勢并不保險(xiǎn)

“我知道這件事的第一反應(yīng)是不敢相信。合作15年的企業(yè)做出這樣的事情，全然不顧合作伙伴。” 2013年4月“世界讀書日”期間，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)電子書“全場0元”。中國作家出版集團(tuán)管委會副主任、作家出版社社長葛笑政表示，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在做0元促銷之前并未獲得版權(quán)方的同意。

“我認(rèn)為Kindle入華，當(dāng)當(dāng)這種所謂的和出版社的關(guān)系優(yōu)勢不會延續(xù)到電子書領(lǐng)域。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與出版社的合作基礎(chǔ)一再被破壞。只要Kindle入華后能迅速建立更合理的電子書盈利模式，出版社未必跟著當(dāng)當(dāng)走?！?百道網(wǎng)CEO程三國說。

“現(xiàn)在還有什么理由選擇當(dāng)當(dāng)?價(jià)格便宜?京東直接秒殺，豆瓣購書單里，當(dāng)當(dāng)最便宜的書從來就沒有最多過;貨品齊全?同樣是豆瓣購書單，當(dāng)當(dāng)有貨的比例能超過京東和卓越的時(shí)候，只有在京東、卓越大促銷的時(shí)候。付款方便?卓越最早開始貨到刷卡的時(shí)候，他還在執(zhí)著收著現(xiàn)金……”當(dāng)當(dāng)老顧客程序員高磊在知乎上吐槽說。

4、戰(zhàn)略上太保守了

在國內(nèi)電商行業(yè)融資燒錢、不計(jì)成本攻城略地的時(shí)候，當(dāng)當(dāng)走了較為“穩(wěn)健”的路線，選擇了精打細(xì)算的保守戰(zhàn)略，但是天貓、京東、蘇寧易購這些對手們從來沒有停下來。

—電子商務(wù)分析師李成東

從品類的豐富以及平臺的擴(kuò)展，都慢了別人一拍。

—電商分析師丁辰靈

當(dāng)當(dāng)創(chuàng)建于1999年，京東創(chuàng)建于2004年，5年時(shí)間應(yīng)該足夠當(dāng)當(dāng)樹立領(lǐng)先優(yōu)勢了，可京東的規(guī)模卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超當(dāng)當(dāng)，什么樣的決策和執(zhí)行導(dǎo)致了今天這種結(jié)果呢?

—“知乎”上一個網(wǎng)友發(fā)問

5、用戶體驗(yàn)很不好

Wynn__L微博達(dá)人：現(xiàn)在天氣差就成為你們拖延送貨的借口了?!最不愉快的購物經(jīng)歷!當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，你們不設(shè)法解決慢遞的問題，唯一出路就是倒閉，sooner or later!@當(dāng)當(dāng)網(wǎng) @當(dāng)當(dāng)網(wǎng)李國慶

在過去幾年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)由于綜合體驗(yàn)不佳導(dǎo)致很多老用戶出走其他平臺;李國慶曾在2012年5月通過微博向消費(fèi)者致信，承認(rèn)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在發(fā)貨、包裝等方面的不足，承諾會改善各方面的服務(wù)，提升購物體驗(yàn);但老用戶的流失并沒有得到根本性扭轉(zhuǎn)。2013年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)有2090萬活躍用戶，訂單量6360萬，活躍用戶有33%的增長，但訂單量只有17%的增幅，活躍用戶的活躍度下滑明顯。

—黃淵晉

論互聯(lián)網(wǎng)思維

互聯(lián)網(wǎng)思維我聽完了，就是在這山頭砸來的客流，在別的山頭去掙別人的錢去。

我在微博上就沒對互聯(lián)網(wǎng)思維展開討論。我講電子商務(wù)和零售都要回答的16個運(yùn)營指標(biāo)，展示率、點(diǎn)擊率、替代轉(zhuǎn)化率，這率那率，有16個網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營指標(biāo)。我負(fù)責(zé)任地說，這16個指標(biāo)是不管是沃爾瑪還是王健林的萬達(dá)都要回答的問題。就是詞兒變了，我們叫轉(zhuǎn)化率，人家叫替代率。你要說這是互聯(lián)網(wǎng)思維，純屬制造隔閡。

那什么是互聯(lián)網(wǎng)思維?第一個是消費(fèi)者決策，我們不是賣東西，我們是幫助消費(fèi)者做購買決策。消費(fèi)者決策不僅是價(jià)格貨品，還有物流、服務(wù)。而過去的零售業(yè)完全是買的沒有賣的精。第二點(diǎn)確實(shí)空間的無限性比線下多，除了賣東西以外，我們應(yīng)該給客流提供一些其他服務(wù)，不管是互聯(lián)網(wǎng)金融、培訓(xùn)課程、生活服務(wù)還是其他的。我不知道能做多大，但是這個應(yīng)該占到我們利潤的20%才是健康的。第三，我覺得互聯(lián)網(wǎng)思維里面我們跟門戶和搜索引擎有一爭的，是知識和娛樂數(shù)據(jù)流。數(shù)據(jù)流門戶和搜索的強(qiáng)項(xiàng)是會賣廣告，我不會賣廣告。那么我長不長這個能力，還是說我能創(chuàng)造出另外的商業(yè)模式，我在構(gòu)思。

來源：《財(cái)經(jīng)天下》周刊