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借共享單車合并的話題，今天來聊聊互聯(lián)網(wǎng)公司的合并邏輯。

互聯(lián)網(wǎng)公司有個(gè)奇怪的現(xiàn)象，當(dāng)某個(gè)領(lǐng)域中前兩家競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，尤其是線下服務(wù)領(lǐng)域，似乎合并是一個(gè)繞不開的話題。滴滴uber，滴滴快的，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，58趕集，餓了么百度外賣，都走上了這條路?，F(xiàn)在輪到最具話題性的共享單車了。這不，朱嘯虎就說了，“每個(gè)月仍然要投入大量資金進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，唯有兩家合并才有可能盈利”。人家是ofo背后的男人，他說的話也許就是風(fēng)向了吧？

確實(shí)，目前摩拜ofo們的盈利模式尚不清晰，還在補(bǔ)貼打價(jià)格戰(zhàn)，這么燒下去的話，背后的資本方會(huì)怎么想？前有滴滴uber價(jià)格戰(zhàn)而合并的先例，難免會(huì)讓人覺得，摩拜ofo遲早有一天會(huì)合并。不過我總有個(gè)疑問，為什么這種情況只在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生，傳統(tǒng)行業(yè)卻有著那么多雙寡頭壟斷的案例呢？本文聊一聊互聯(lián)網(wǎng)公司合并的邏輯，順帶分析一下共享單車合并的可能性到底有多大。

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同在哪里

事實(shí)上，一說到一個(gè)領(lǐng)域前兩位大公司，就想到合并，這是濃厚的互聯(lián)網(wǎng)特色。這些合并的公司都有共同點(diǎn)，都是線下的生活服務(wù)領(lǐng)域，都經(jīng)歷了從補(bǔ)貼燒錢競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，到資本方推動(dòng)合并，最后形成完全壟斷的過程，似乎完全競(jìng)爭(zhēng)或幾個(gè)寡頭壟斷這樣的局面不怎么出現(xiàn)。

然而這種奇葩的狀況只出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里。那些需要線下投入實(shí)體成本的領(lǐng)域，通常都是幾個(gè)大公司各守自己的一畝三分地，肯德基麥當(dāng)勞，蘇寧國(guó)美，沃爾瑪家樂福，如家7天，沙縣黃燜雞等等。這些公司也都在同個(gè)領(lǐng)域內(nèi)花錢競(jìng)爭(zhēng)，不過從來從來沒有合并一說，基本上都處于市場(chǎng)均衡的狀態(tài)。哪天他們開始合并了，那經(jīng)濟(jì)學(xué)課本就得重寫了。

所以問題來了，為什么偏偏互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會(huì)出現(xiàn)那么些個(gè)大公司合并的事件呢？有人說，很多互聯(lián)網(wǎng)公司的錢來自投資機(jī)構(gòu)，合并是投資機(jī)構(gòu)操縱的結(jié)果。確實(shí)沒錯(cuò)，但不同公司的投資機(jī)構(gòu)也不是同一家，當(dāng)年滴滴快的一個(gè)阿里一個(gè)騰訊照樣合并了。有人說，因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)的公司不打價(jià)格戰(zhàn)。但不打價(jià)格戰(zhàn)本來就是對(duì)的，為什么互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)去做這種殺敵八百自損一千的行為，這是同一個(gè)問題。還有人說，傳統(tǒng)行業(yè)的公司差異化較大，互聯(lián)網(wǎng)公司很同質(zhì)化。然而我覺得去沃爾瑪還是家樂福沒什么區(qū)別，摩拜ofo騎的感覺差別反而更大。

我認(rèn)為，本質(zhì)上是傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)邏輯有所不同。和傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)最大的商業(yè)特征在于，獲取市場(chǎng)份額的邊際成本趨向于0。

邊際成本是個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞，它指的是多生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品所帶來額外的成本。多生產(chǎn)產(chǎn)品，相當(dāng)于獲取客戶拓展市場(chǎng)。傳統(tǒng)行業(yè)通過生產(chǎn)更多的產(chǎn)品獲取客戶，邊際成本有一個(gè)固定值（暫不考慮規(guī)模效應(yīng)）。但互聯(lián)網(wǎng)沒有生產(chǎn)產(chǎn)品的概念，以線上應(yīng)用作為產(chǎn)品來服務(wù)一批用戶，無論用戶數(shù)量多少，產(chǎn)品本身的成本是一樣的，所以經(jīng)濟(jì)學(xué)課本里會(huì)說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的邊際成本為零。

當(dāng)然等于零肯定沒那么絕對(duì)。不同類型的互聯(lián)網(wǎng)公司，邊際成本的增長(zhǎng)規(guī)律是不一樣的。線下服務(wù)大領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司大致可以分為兩類。一類是平臺(tái)模式，比如滴滴，天貓，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，攜程，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)作為雙邊平臺(tái)對(duì)接供需方，自己沒有線下實(shí)體成本。一類是自營(yíng)模式，比如京東，蘇寧，自身作為供給方，可以看做線下業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)+。還有處于兩者之間的，比如美團(tuán)外賣，鏈家，自身是雙邊平臺(tái)，但需要建立線下的門店、配送團(tuán)隊(duì)，依舊有實(shí)體成本。對(duì)于第一類模式，顯然就是邊際成本趨向于0的邏輯，而第二類模式，則更類似于傳統(tǒng)行業(yè)，不能簡(jiǎn)單遵循邊際成本趨向于零這條規(guī)則了。

解釋一下。比如餐飲零售等服務(wù)性質(zhì)的傳統(tǒng)行業(yè)，服務(wù)載體就是線下店面。公司拓展市場(chǎng)的時(shí)候，需要花大量的成本開店、開設(shè)服務(wù)，理論上多開一個(gè)店，獲取了更多的客戶，同時(shí)也增加了相應(yīng)的成本，其市場(chǎng)和成本是一條經(jīng)過原點(diǎn)、斜率固定的直線。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平臺(tái)模式的公司，沒有實(shí)體店面之類的線下成本，理論上只有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品本身需要成本。拿打車舉個(gè)例子，打車領(lǐng)域作為雙邊平臺(tái)，供給方即司機(jī)、車輛不是平臺(tái)自身的，因此沒有線下成本。打車主要的成本是APP研發(fā)成本和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本，APP從0到1過程的成本最高，一旦上線后，不管是有1萬用戶和1000萬用戶，都只用一個(gè)APP，后續(xù)只需要少量更新迭代的成本。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的成本同樣在進(jìn)軍一個(gè)新城市成本最高，拓展市場(chǎng)只需要少量的人力成本。至于市場(chǎng)成本不計(jì)入邊際成本的計(jì)算。因此其市場(chǎng)份額和成本是一條從0到1斜率較大，從1到無窮大斜率極小的曲線。

傳統(tǒng)行業(yè)邊際成本

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式的邊際成本

以滴滴為例，平臺(tái)模式的互聯(lián)網(wǎng)公司為什么會(huì)合并

兩家公司的合并與否，取決于在資本的態(tài)度。站在一家公司的角度，公司都是要賺錢的，站在整個(gè)市場(chǎng)的角度來看，當(dāng)下的市場(chǎng)格局是否處于利潤(rùn)最高的狀態(tài)。市場(chǎng)上各家公司的市場(chǎng)份額和成本關(guān)系，會(huì)在資本自然的作用下，往一個(gè)最優(yōu)的趨勢(shì)發(fā)展。如果兩家公司合并后，市場(chǎng)份額不變，成本能大幅減少，那自然是趨向合并的，反之如果合并后成本并沒有顯著減少，那自然沒有合并的條件。

理論太晦澀，隨便拿傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)分別舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦印?/p>

肯德基和麥當(dāng)勞會(huì)不會(huì)合并？假設(shè)在某城市，漢堡餐飲業(yè)的市場(chǎng)份額一共是100萬，成本50萬，肯德基和麥當(dāng)勞各自份額40萬，成本20萬，其他店占據(jù)剩余市場(chǎng)。取決于餐飲市場(chǎng)份額最大的因素，是實(shí)體店面的數(shù)量，肯德基麥當(dāng)勞如果要拓展市場(chǎng)，首先得花費(fèi)一大堆錢拿去開店，接下來才能考慮能獲取多少市場(chǎng)份額。假如肯德基和麥當(dāng)勞要合并，那么這家新公司肯當(dāng)勞就是80萬的市場(chǎng)份額和40萬的成本，新公司僅僅是原公司的翻倍，整個(gè)市場(chǎng)資本的成本并沒有降低。當(dāng)下的市場(chǎng)已經(jīng)是均衡狀態(tài)，所以沒有合并的意義，同樣打價(jià)格戰(zhàn)也沒有意義。

再來說滴滴和uber。同樣假設(shè)某城市的打車市場(chǎng)只有滴滴和uber，各自50萬，成本10萬。作為互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，邊際成本趨向于零，比如滴滴想要將自己的市場(chǎng)份額達(dá)到100萬，他的成本只是10萬多一點(diǎn)點(diǎn)，而不是20萬，那么滴滴會(huì)想盡辦法去獲取更大的市場(chǎng)份額，尤其是在市場(chǎng)還未飽和階段，uber也是這么想的，各自占少量的市場(chǎng)份額根本不是市場(chǎng)均衡狀態(tài)。

當(dāng)市場(chǎng)上有多家公司而沒有一家領(lǐng)先者，因?yàn)檫呺H成本趨向于零，所以各家公司會(huì)不惜一切代價(jià)地拓展市場(chǎng)份額。打車市場(chǎng)的補(bǔ)貼就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。比如滴滴先開始補(bǔ)貼，Uber為了維持市場(chǎng)份額只能跟進(jìn)一起補(bǔ)貼，所以滴滴Uber就僵持住了，大家一起虧損，而各自市場(chǎng)份額還是不會(huì)變化。

站在資本的角度，如果兩家公司合并，一家獨(dú)大，那合并后的新市場(chǎng)就是100萬的份額，10萬多一點(diǎn)的成本，對(duì)比原來的市場(chǎng)是100萬份額，20萬成本。整個(gè)市場(chǎng)的成本對(duì)比原先的狀態(tài)，直接降低了一半。所以在資本的作用下，有補(bǔ)貼燒錢作為直接因素，只要兩家公司不那么容易倒閉，合并似乎是唯一的選擇，市場(chǎng)會(huì)自然地向完全壟斷的局面演化。

滴滴的邊際成本

市場(chǎng)的結(jié)局只有兩條，如果是多家競(jìng)爭(zhēng)，那么大部分倒閉或轉(zhuǎn)型，只有一家公司做得好挺過來成為寡頭，比如百團(tuán)大戰(zhàn)的美團(tuán)。如果是前兩名公司的競(jìng)爭(zhēng)，如滴滴和uber/快的，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，那會(huì)傾向于在資本的作用下合并，或者像攜程去哪兒那樣第一名控股第二名。從中可以看到，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)公司的邊際成本趨向于零的特殊性，各公司更傾向于演化為一超多強(qiáng)甚至完全壟斷的局面，和傳統(tǒng)行業(yè)中常見的雙寡頭局面，比如肯德基麥當(dāng)勞等，完全不同。

用這個(gè)理論來看共享單車會(huì)不會(huì)合并

分析完滴滴，再來看看共享單車是否會(huì)走向合并。有些人認(rèn)為共享單車一定會(huì)合并，因?yàn)槭袌?chǎng)很亂，商業(yè)模式不清晰，摩拜ofo都在打補(bǔ)貼大戰(zhàn)，這些現(xiàn)象讓人想起了當(dāng)年的滴滴。然而我認(rèn)為共享單車合并的可能性較低，因?yàn)?b>共享單車是前面寫到的第二種模式，即自營(yíng)的租賃模式。除了線上產(chǎn)品本身，還有較高的線下實(shí)體成本，顯然邊際成本不為0，和打車的平臺(tái)模式完全不同。

共享單車的成本主要是單車本身，其次才是線上應(yīng)用。共享單車在拓展市場(chǎng)份額、進(jìn)軍新城市時(shí)需要不斷地生產(chǎn)、投放單車，讓單車數(shù)量足夠，而投放單車就是不斷投入成本。這個(gè)邏輯和肯德基麥當(dāng)勞更像，投放單車就相當(dāng)于開店。因此如果某家共享單車公司想要在一個(gè)城市一家獨(dú)大，首先得財(cái)力雄厚，能拿得出對(duì)應(yīng)的成本，而不是靠一個(gè)APP就能直接擴(kuò)張。

共享單車邊際成本

站在資本的角度看整個(gè)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額和成本是成正比的，單車數(shù)量是決定成本最大的因素。假如明天摩拜和ofo要合并了，合并后的新公司相當(dāng)于擁有了摩拜ofo兩種車，車的數(shù)量即實(shí)體成本還是那么多，僅僅是節(jié)約了占少部分的人力成本，并不會(huì)像打車平臺(tái)那樣大幅降低成本。所以我看不出合并有什么意義，市場(chǎng)趨勢(shì)更像是各家單車各自享有自己的市場(chǎng)份額，而不是完全壟斷。

然而當(dāng)下共享單車已經(jīng)在通過補(bǔ)貼、打價(jià)格戰(zhàn)來搶市場(chǎng)份額，一點(diǎn)都不像是各自為安的狀態(tài)，這種市場(chǎng)狀態(tài)下只會(huì)不斷虧損?，F(xiàn)在已有公司比如酷騎單車面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。各家公司都沒有上市，他們背后的資本方不會(huì)容忍這種做法。那么問題來了，為什么摩拜ofo會(huì)持續(xù)補(bǔ)貼？這么補(bǔ)貼下去，市場(chǎng)會(huì)發(fā)展成什么樣？

補(bǔ)貼說明了市場(chǎng)沒有達(dá)到均衡，各家公司依舊覺得自己能低成本地獲取更多市場(chǎng)份額。問題的根源，在于共享單車在野蠻發(fā)展的情況下，尚未形成完善的商業(yè)模式。一個(gè)城市到底投放多少單車才能達(dá)到供求平衡的狀態(tài)，一元一次又混雜著免費(fèi)、月卡的收費(fèi)模式能否盈利，拿押金用來投放新車的行為是否合理，到底什么樣的市場(chǎng)是均衡狀態(tài)，這些問題都是個(gè)未知數(shù)。但是這些問題并不是合并可以解決的，假如摩拜ofo合并，怎么賺錢還是沒有解決，最多只是停止當(dāng)下的補(bǔ)貼。

當(dāng)我們分析共享單車時(shí)，不能簡(jiǎn)單的拿互聯(lián)網(wǎng)的思維去看，反而以傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)邏輯更貼切一些?，F(xiàn)在北上廣深等大城市單車數(shù)量到達(dá)頂峰，各家公司減少投放轉(zhuǎn)為運(yùn)營(yíng)，這才是一個(gè)正常的市場(chǎng)狀態(tài)。市場(chǎng)逐漸穩(wěn)定下來后，到了檢驗(yàn)共享單車是否能盈利的時(shí)候。

說句題外話，共享單車?yán)硐氲氖袌?chǎng)應(yīng)該是完全競(jìng)爭(zhēng)的格局，不僅因?yàn)槌杀竞褪袌?chǎng)份額正相關(guān)，還因?yàn)閱诬嚨募夹g(shù)含量和成本不高，無法形成技術(shù)壁壘，智能鎖現(xiàn)在造價(jià)已經(jīng)很低了。所以理論上小公司雖然規(guī)模小，但也能在自己的城市中分得一小杯羹，依靠低成本來生存。只是由于發(fā)展太快，摩拜和ofo的資本力量較為雄厚，導(dǎo)致市場(chǎng)拓展過程中，其他公司的投放量完全跟不上他倆的速度，才導(dǎo)致今天的雙寡頭局面。

即便如此，現(xiàn)在依然有公司在雙寡頭的陰影下活的不錯(cuò)，比如有些二三線城市的hellobike，幾乎可以做到和摩拜ofo三分天下。今天摩拜和ofo月卡的價(jià)格戰(zhàn)，不像是他倆之間競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，更像是利用資本優(yōu)勢(shì)擠出市場(chǎng)上的其他玩家。后續(xù)市場(chǎng)發(fā)展大致有兩種可能。如果依舊沒有完善的盈利模式，那么摩拜和ofo會(huì)繼續(xù)補(bǔ)貼導(dǎo)致大家一起虧損，其他公司都被他倆耗死而紛紛倒閉，最后停止補(bǔ)貼甚至漲價(jià)，形成摩拜和ofo的雙寡頭。如果現(xiàn)有模式能盈利，那些小公司運(yùn)營(yíng)狀況尚可，那么大家公司會(huì)繼續(xù)守著自己的一畝三分地，整個(gè)市場(chǎng)形成摩拜ofo為主的自由競(jìng)爭(zhēng)的局面。

當(dāng)然，以上只是一家之言。摩拜和ofo真合并了也是有可能的，畢竟補(bǔ)貼得太厲害。如果那一天來了，那就當(dāng)我沒寫過這篇文章吧。。。

#專欄作家#

潘帕斯雄鷹，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，進(jìn)擊、踩坑中的產(chǎn)品狗一枚，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，寫過小說，看過哲學(xué)。簡(jiǎn)書：潘帕斯雄鷹。

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