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隨著公司的擴(kuò)大和行業(yè)的發(fā)展站，產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的組織形式也越來越受到重視，文章就分享了作者對產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)組織的一些思考。

隨著公司業(yè)務(wù)的拓展和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部崗位也越來越細(xì)分，需要不同的人去做不同的事。人員多了，如果組織形式不好，會在工作分配，溝通協(xié)作和項(xiàng)目把控等方面出現(xiàn)很多問題。所以今天說一下我在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)組織形式上的思考。

若是初創(chuàng)公司，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)剛起步，一般產(chǎn)品比較單一，人員較少，基本上都是一個三兩個人的小團(tuán)隊(duì)，甚至包括CEO在內(nèi)一起戰(zhàn)斗。這個時候，通常一兩個人搞定一個產(chǎn)品根本談不上明確的分工。即使再多一兩個人，按照功能模塊來劃分也就夠了。比如一款知識付費(fèi)產(chǎn)品，可能包括內(nèi)容部分，社區(qū)部分和購買支付體系，那就可能分別安排人在這些業(yè)務(wù)模塊里。這點(diǎn)很好理解。

但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張，公司可能已經(jīng)由一個產(chǎn)品發(fā)展為多個產(chǎn)品，很多條的業(yè)務(wù)線。這個時候單純按照功能模塊來組織和進(jìn)行人員安排已經(jīng)不能滿足實(shí)際需要。這個時候，是需要招人進(jìn)行擴(kuò)充組織，不同崗位上安插上一定的人。據(jù)我了解行業(yè)的情況，通常產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會以兩種主要的組織方式去架構(gòu)和劃分。

1.根據(jù)已有業(yè)務(wù)平臺或產(chǎn)品端來劃分。這種形式是相對獨(dú)立，屬于垂直向的。

一旦以這種形式確立一個產(chǎn)品部門，它里面又會細(xì)化出多個產(chǎn)品崗位。因?yàn)橹灰悄氵@個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的平臺或產(chǎn)品，前前后后的功能都需要你們的人來做，所以工種必須齊全。

比如在線教育類產(chǎn)品，如果按照不同產(chǎn)品來劃分團(tuán)隊(duì)，可能會出現(xiàn)教師產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，學(xué)生產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和家長產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)等，并且學(xué)生和教師產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都要有做基礎(chǔ)功能和增值服務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理。

2.另外，根據(jù)功能模塊進(jìn)行升級為業(yè)務(wù)職能，然后依據(jù)不同的產(chǎn)品職能來劃分，這種劃分屬于水平向的。

這樣，在公司內(nèi)不論哪個產(chǎn)品，只要涉及這個功能或業(yè)務(wù)是在你們團(tuán)隊(duì)職能范圍內(nèi)，就都需要你們負(fù)責(zé)。這點(diǎn)模糊了產(chǎn)品的界限，需要跨產(chǎn)品和平臺去設(shè)計(jì)。

比如有些公司明確分為前臺功能產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和后臺產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，還有金融類產(chǎn)品分為功能性產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，這些不同職能團(tuán)隊(duì)就要同時為公司多個產(chǎn)品服務(wù)。

其實(shí)，不同產(chǎn)品部門的組織形式也會影響到整個公司的架構(gòu)和體系劃分。由第1種劃分形式演化的組織形式，會隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種部門很快就會把設(shè)計(jì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)納入到整個的體系種，進(jìn)而發(fā)展為以具體業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為主導(dǎo)的產(chǎn)品部或事業(yè)群，可以獨(dú)立運(yùn)營甚至自負(fù)盈虧。而第2種劃分形成的組織形式相對扁平，容易形成平行體系。

當(dāng)然，不同的劃分形式也各有優(yōu)劣勢。

先講，以產(chǎn)品和平臺劃分的組織形式

按照平臺或產(chǎn)品來劃分，比較適合業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品比較多且相對獨(dú)立的公司，這樣組織有其自身的好處：

1. 團(tuán)隊(duì)劃分的界限更為明確，職責(zé)分明，團(tuán)隊(duì)易于管理和把控；
2. 組織形式也相對集中，團(tuán)隊(duì)成員歸屬感強(qiáng)，更利于培養(yǎng)責(zé)任心和主人翁意識；
3. 以產(chǎn)品劃分團(tuán)隊(duì)，成員容易培養(yǎng)產(chǎn)品意識，且更具有產(chǎn)品整體感和排他性，易于開展項(xiàng)目；

這種組織形式可擴(kuò)展性和容量都很大，由此演化的公司體系能夠承載巨頭公司龐雜業(yè)務(wù)和大量的人員，且能保持組織形式的清晰和架構(gòu)明了。當(dāng)然，它也有自己的問題。尤其是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展和人員的擴(kuò)充，這種按平臺或產(chǎn)品端組織的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，一旦多起來，存在的現(xiàn)象和問題會日益凸顯出來：

1. 跨平臺或跨產(chǎn)品的業(yè)務(wù)線，有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品經(jīng)理之間協(xié)作會非常困難，需要多個產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)參與，效率低；
2. 不同平臺的同一功能的需求策劃需要二次產(chǎn)出，不僅增加額外溝通，還造成資源浪費(fèi)；
3. 不同平臺版本協(xié)調(diào)困難，尤其是涉及到需要功能同步上線的情況；
4. 以產(chǎn)品組織的團(tuán)隊(duì)之間存在隱形的圍墻，封閉且自我保護(hù)，不僅溝通交流少，甚至?xí)斐蓤F(tuán)隊(duì)之間各自為政，不僅難以開展集體活動，甚至?xí)o新產(chǎn)品創(chuàng)新帶來巨大阻力。

這種形式有一個典型的例子，就是索尼公司。索尼公司在上個世紀(jì)八九十年代以及本世紀(jì)初的幾年，就是通過一些包括Walkman，復(fù)讀機(jī)，CD機(jī)等劃時代的產(chǎn)品，以及全球數(shù)一數(shù)二的唱片公司，登頂世界科技公司的巔峰。

但是進(jìn)入新世紀(jì)以后，龐大的索尼公司，始終都沒有叫好叫座的核心產(chǎn)品推出來。這并不是說索尼一直沒有行動，它實(shí)際上也是在做很大嘗試，但是成功的卻很少。比如手機(jī)。

其實(shí)，索尼公司在06年左右也瞄準(zhǔn)過電子書閱讀市場，做了款類似kindle的電子閱讀器。從當(dāng)時的市場需求和發(fā)展趨勢看，這樣的產(chǎn)品一上市肯定會大受歡迎。但是結(jié)果卻是沒有什么聲響，反而給了Amazon一個良機(jī)大力推廣kindle。

按說，電子產(chǎn)品功能和技術(shù)以大廠的實(shí)力是不相上下，為什么結(jié)果卻天地懸殊呢？主要就是因?yàn)樗髂峁臼且援a(chǎn)品和業(yè)務(wù)劃分的部門架構(gòu)，造成了不同業(yè)務(wù)間競爭激勵，乃至到各自為戰(zhàn)的地步。

這種情況下，當(dāng)新產(chǎn)品部門主導(dǎo)推出電子書閱讀器時，線下圖書和其他電子產(chǎn)品部門生怕新產(chǎn)品會瓜分了自己的市場，為了這種利益糾葛，都采取極為保守的自我保護(hù)措施。最終結(jié)果就是索尼推出一個半吊子產(chǎn)品——只能內(nèi)置一些書籍，用戶不能從網(wǎng)上下載或購買書籍，這與kindle這種創(chuàng)新型產(chǎn)品根本不可同日而語?？梢姡晒緝?nèi)部組織形式產(chǎn)生的巨大制衡，是創(chuàng)新的殺手。

所以很多時候，對于大公司而言，打破平臺限制，打通業(yè)務(wù)線就顯得尤為必要。尤其是公司做大了，要做新產(chǎn)品一定要獨(dú)立組建團(tuán)隊(duì)，避免原有部門形制和思維的限制，做好封閉開發(fā)。

這一點(diǎn)騰訊做得比較好，這也是為什么微信不是由QQ團(tuán)隊(duì)研發(fā)出來的原因。

以不同產(chǎn)品職能劃分的團(tuán)隊(duì)組織

一個產(chǎn)品形態(tài)除了包含不同功能模塊外，還可以據(jù)此組建為不同的職能，然后以職能不同劃分團(tuán)隊(duì)，比如內(nèi)容產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，社區(qū)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，增值服務(wù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)等。職能團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是跨產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線的，這樣只要是職責(zé)范圍，都可以做。當(dāng)然，不同職責(zé)團(tuán)隊(duì)有不同的目標(biāo)，其考核的方式也會不同。

這樣的組織形式也有其明顯的優(yōu)點(diǎn)：獨(dú)立職能的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橹肛?zé)明確，目標(biāo)純粹，所以更容易做得深入做得專業(yè)。因?yàn)槿鄙佼a(chǎn)品和平臺的限制，更利于創(chuàng)意的流通和開展。

當(dāng)然，它的挑戰(zhàn)也會很大。不僅要求職能部門領(lǐng)導(dǎo)有極佳的產(chǎn)品思維，能夠把一些好的思路整合到不同的產(chǎn)品上。同時也特別考驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理跨平臺設(shè)計(jì)及業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人的項(xiàng)目把控、資源協(xié)調(diào)能力和項(xiàng)目推動能力。

如果在人員調(diào)配，領(lǐng)導(dǎo)力及執(zhí)行力不足的情況下，就會出現(xiàn)以下問題：

1. 如果關(guān)鍵位置缺乏領(lǐng)導(dǎo)者，會出現(xiàn)職責(zé)不明的情況，容易產(chǎn)生功能或項(xiàng)目推進(jìn)的真空地帶，互相推諉甚至無人負(fù)責(zé)；
2. 如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏整體產(chǎn)品觀，會造成一個產(chǎn)品或平臺里不同業(yè)務(wù)發(fā)展不夠均衡，易出現(xiàn)短板和不一致現(xiàn)象。一旦負(fù)責(zé)某業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)理能力不足，該項(xiàng)目就會出現(xiàn)策劃產(chǎn)出難，項(xiàng)目周期長等問題；
3. 若無業(yè)務(wù)線核心負(fù)責(zé)人，整個項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和推動比較困難；
4. 同一產(chǎn)品會因參與的人多而變得一致性差，且推動產(chǎn)品整體的改版或者體驗(yàn)優(yōu)化比較難；

蘋果就是以職能屬性來劃分部門和團(tuán)隊(duì)的典型公司。CEO庫克下面就是幾個不同職能部門的副總裁，像喬納森艾弗掌管設(shè)計(jì)部門，杰夫威廉姆斯負(fù)責(zé)整體運(yùn)營和供應(yīng)鏈工作，菲爾席勒負(fù)責(zé)營銷，還有些技術(shù)高管。蘋果公司的職能劃分就是設(shè)計(jì)／供應(yīng)鏈／營銷／技術(shù)等，而不是以我們通常熟悉的產(chǎn)品——iPhone／iPad／Mac等來劃分。

也是因?yàn)檫@種組織會產(chǎn)生各種問題，所以并不太適用于過多產(chǎn)品或業(yè)務(wù)平臺的公司。當(dāng)年喬布斯回歸蘋果后不久，就砍掉了包括牛頓平板在內(nèi)的很多條產(chǎn)品線，讓蘋果變得更專注。即便到現(xiàn)在，蘋果對于擴(kuò)充產(chǎn)品線也很慎重。

對于這種職能化團(tuán)隊(duì)，要想規(guī)避一些問題，必須在以下幾點(diǎn)加以管理，推動組織和架構(gòu)的優(yōu)化:

1. 明確各職能產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，且要具備良好的產(chǎn)品觀。能夠同時站在職能和產(chǎn)品角度負(fù)責(zé)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的短期和長期的項(xiàng)目規(guī)劃和統(tǒng)籌。
2. 在各業(yè)務(wù)線之上增加團(tuán)隊(duì)總協(xié)調(diào)人去管理和安排，促使不同產(chǎn)品職能部門的leader要加強(qiáng)溝通和配合。同時，協(xié)調(diào)和推進(jìn)項(xiàng)目的啟動、策劃、設(shè)計(jì)和開發(fā)整個流程。
3. 建立產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部順暢的溝通機(jī)制和協(xié)作模式。如每天站會、周會，以及大項(xiàng)目討論會等，建立團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和分享機(jī)制。
4. 在職能團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要樹立并明確每條業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品主策劃師，并建立輸出物標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和評審要點(diǎn)。
5. 建立完善的開發(fā)流程，明確下游各個環(huán)節(jié)工作負(fù)責(zé)人。
6. 最好以公司為整體負(fù)責(zé)盈虧。

當(dāng)然，沒有絕對理想的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)形式。只有根據(jù)自己公司發(fā)展和人員情況，做好階段性安排，遇到問題能夠依靠有效的管理手段去主動解決問題，不斷優(yōu)化形式，達(dá)到提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力／工作效率和推動公司快速發(fā)展才是目的。

作者：任永波（阿外），前網(wǎng)易設(shè)計(jì)經(jīng)理，目前從事K12在線教育領(lǐng)域工作，任翼課網(wǎng)產(chǎn)品總監(jiān)。微信公眾號：外說。

本文由 @任永波 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。