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榮耀標識產業互聯網七點總結
加入產業互聯網B2B平臺創業的時間已經有快六個月了，這六個月中體會到了過去未有的經歷，總結一些經驗分享一下。
我將從以下幾個方面來總結一下：
- 產業環境；
- 盈利模式；
- 業務運營；
- 合作伙伴；
- 產品定義；
- 組織結構；
- 人員管理。
一：產業環境：了解行業，自我定位
傳統產業的產業鏈條有其自身的特點，與大家日常接觸的純互聯網產品存在很大的區別。很多互聯網產品的思路，如：社交類、視頻類這種，往往通過應用0成本和免費的方法連接生產者與消費者，從而聚集大量的流量，解決問題。
而傳統產業經過多年的發展、優化，在實際的運營過程中已經建立了細致的社會分工，構建了較長的產業鏈條。以我例舉的行業為例，鏈條關系如下：生產、貿易、倉儲、運輸、采購、消費，由于信息的不對稱這其中還產生了撮合、中介兩個環節，這樣一筆業務涉及的角色就有7~8種之多，單筆業務實際完成時間可能在3~7天以上。因此通過簡單的連接無法真正能夠解決問題。
那么作為一個想涉足此行業的創業者，我覺得應該先想清楚兩個問題：
- 如果是行業內的，先整明白當前公司在產業鏈條中處于什么角色，你是生產廠商還是貿易商又或是其它角色；
- 在新的產業鏈條中，公司處于什么角色。這也就是首先明確自己在產業鏈中的定位。
定位決定了戰略目標、決定了實現戰略目標的戰術、決定了要投入如何的人員執行戰術。以定位為撮合環節為例，那么就應該以專業的撮合業務人員作為主體附加構建信息化系統研發人員，構建定制化的撮合工具，降低撮合信息成本，提高撮合效率，以全力挖掘貨物信息打造作何服務為基礎進行業務拓展。
同時，傳統產業還有一個特點就是線下的熟人生意鏈條十分明顯。在行業圈子內，誰在產業鏈條中承擔什么角色、賺哪一部分的錢，圈子內部的人員都十分的清楚，所以不光自己需要找到在產業鏈條中的定位，同時圈子內部人員也會對你建立認知和定位。如果一旦做出超出認知定位的事情，就會引起警惕、甚至造成誤解與抵制。這也是傳統行業互聯網+的發展困難的重要原因。要么能夠在這個定位上做到極致產生壟斷，要么就必須有足夠的資源改變現有的產業鏈條。
因此，作為產業互聯網的創業者應該：弄清目標產業的產業鏈條、明確自身在產業中的定位、并準確理解外部對于自身的認知定位，后確定戰略目標、戰術及相關人員。
二：盈利模式：嘴邊搶肉，曲線救國
盈利模式對于創業企業是一個永恒不變的話題，個人認為產業互聯網的盈利模式既簡單又復雜。toB類產品與toC類有很大的區別。
首先，用戶群體的數量上不同。toC類產品往往有千萬級甚至億級用戶群體，其用戶群體的本身即為資源可以變現，因此流量為王；toB類產品的用戶群體往往是一個垂直領域的用戶群體，千級甚至百級，在體量上區別很大。
其次，客單價的差異。toC類產品由于用戶群體的基礎，往往客單價較低，隨便打賞一點，只要產生規模效應盈利總量往往很客觀；而toB類產品由于用戶群體數量有限，因此需要追求較高的客單價，才能滿足成本的需要和盈利的奢求。
最后，利潤分配關系的差異。toC類產品價格可有單個用戶自行決定，打賞也憑個體的判斷，因此沖動消費等等現象層出不窮。toB類產品這點上明顯不同，由于追求較高的客單價，用戶往往需要理性的計算單筆業務支出與獲取服務的性價比，同時還得衡量這部分對于自身利潤的影響。相當于從既有的產業利潤大餅中分了一塊，無論多少，這對于鏈條上下游的角色相當于割肉。
因此，toB類產品不可妄談盈利模式，三條路可供選擇：
- 強化自身產品服務，使之成為物超所值，直接獲取利潤；
- 綜合考慮，算一本經濟賬，羊毛出在豬身上未嘗不可，如金融服務，周邊第三方傭金等；
- 還在思考中。
三：產品運營：立足于人，線上線下
產品的運營實際是對于用戶群體人的運營。toC類實際操作中，運營人員往往不認識用戶本人，以平臺、電話、微信等多種工具接觸用戶，用戶的認知往往是產品本身，可以稱為弱關系運營；toB類產品則不然，運營人員往往與用戶本人很熟知，不但需要了解本人，還需要了解與用戶相關的人（如：企業同事）及生意相關的人（產業上下游），用戶可能更認可為其提供服務的當事人，可以稱為強關系運營。
針對強關系運營，我們可以將面向用戶的運營分為三個階段：早期發展、中期維系、末期挽留。
第一階段：早期發展，老大帶頭、抱團取暖、甘當奴隸。在發展用戶的早期，獲取產業內領軍人物的認可十分重要。別看傳統行業內這個是行業領軍人物，那個是某協會的主席，雖然都是虛職，但是在行業內的影響力和話語權那是不可輕視的，有些這樣人幫忙站臺，事半功倍。沒有老大帶頭怎么辦？抱團取暖。聯系產業內一群二三線的合作伙伴，構建成為一股不可忽視的勢力，精耕細作相關產品及服務，通過實際的應用影響他人。合作伙伴也沒有怎么辦？那智能最后一招：甘當奴隸了。24小時貼身服務，通過情感和努力打動用戶。
第二階段：中期維系，持續刷臉、成果展現、力爭前沿。在中期維系客戶階段，用戶對于產品及服務本人，已經存在試用及認知，這個階段用戶會像兩極發展：活躍用戶反應對產品服務的認可、沉默用戶反應隊產品服務的懷疑。此時的運營重要的是不斷在用戶跟前進行持續刷臉，確保在用戶心中的地位和影響力；不斷的展現產品服務的成果，如單量、用戶量、交易額，豎立用戶對你的信心，讓他見證你的發展，能夠增加參與感最好；通過不斷發布對行業的發展及趨勢的判斷，對行業的思考等信息，讓用戶感知你的專業程度，你為行業代言，就有人鳥你。
第三階段：末期挽留，不合作還是朋友，三十年河東三十年河西。由于傳統產業的從業人員范圍的局限，在用戶即將離開你的階段，務必需要保留強關系的存在。除非你完全拋棄這個產業，否則依然需要維系這個產業的人際關系，不定哪天你將東山再起。
因此，基于傳統產業鏈條中的上下游從業人員的強關系運營，是一個必須把握住的關鍵，這也決定了從事運營的人選。
四：合作伙伴：階段實施，資源交換
企業與企業的聯合，是資源與資源的聯合。經過長期的洗牌和優化，傳統產業鏈條中的資源占比就是合作的話語權，任何單一節點暫時都無法產生壟斷效應，因此做產業互聯網首先考慮的只能夠是尋找合作伙伴進行合作抱團。
基本的合作方式分為以下幾種：
- 內-內 橫向聯合：產業鏈條中相同環節的企業聯合，比如物流公司和物流公司抱團建立物流協會增加在產業鏈條中的話語權。
- 內-內 縱向聯合：產業鏈條中上下游環節的企業聯合，比如生產商與銷售商的密切捆綁銷售。協議定價，長期合作。
- 內-外 跨界聯合：產業鏈條中與其它行業的企業聯合，比如傳統產業與互聯網企業聯合、與金融機構聯合。這將引入新的資源對原有的產業鏈條進行優化調整。
作為產業互聯網的創業企業在不同的階段應當選擇不同的合作伙伴進行合作：
初創階段：在此期間應該優先選擇內外跨界聯合的方式，通過雙方新的資源整合，沖擊原有的產業鏈條的資源組合結構，尋找突破口。
發展階段：發展的過程中需要的是迅速復制，需要選擇內內橫向聯合的方式，在短時間內提高產業鏈條單一環節的市場占比，上得牌桌。過早的進行縱向聯合會對上下游其它環節產生影響，如果沒有足夠的基礎，可能會被踢出局。
成熟階段：最終可以通過影響產業鏈條上下游實現對整個產業鏈條的優化和改造。避免行業抵制，通過縱向聯合達到共同發展的目的。
溫水煮青蛙，ToB的產業互聯網比ToC而言擁有更為復雜的業務鏈條、角色關系、產業結構和歷史負擔，因此在不同的發展階段采用不同的方法實現最終目標是十分重要的。相信大家都明白只有資源的相互結合是牢靠的，任何的刷臉、黑暗交易都是靠不住的。當然如果你是該行業的龍頭老大，那么事情將會簡單的多。
五：產品定義：組合產品，高效實施
產業互聯網因為其本身的特點，每個產業都是經過了一定時間的整合梳理。產業內本身的產品可能包括某種實物產品（如：化工原料）或者是服務類產品（如：信息服務）又或者是實物+服務的產品。因此在引入了互聯網+之后，產業互聯網的產品一定不會是單純以互聯網產品為主導，而應該是原產業產品+關聯服務+互聯網工具的組合，是需要物+人+工具之間的相互配合，目的就是為了提高產業鏈的運行效率。
作為產業互聯網的創業企業首先要放棄“用一個單一的應用或者一個平臺系統就能改變整個產業”的簡單想法。因為如果這樣可以的話，那么問題在信息化變革時代就應該能夠解決了，而不會遺留到現在的互聯網時代。如果沒有解決：要么是因為信息化不合適，沒有實踐；要么是因為用了之后，沒有起到目標效果。
那么如何對產品進行定義呢？以產業產品+關聯服務+互聯網工具為例，是需要打造一個可以把傳統優質產品通過高效的渠道提供給行業人員的綜合性產品或者方案。
1）優質的產品：傳統產業的優質產品通常能夠收到產業內部人員的普遍認同，至少不應該低于行業內同等產品的水平，這是基礎是根本，這條無法達到則將會適得其反。渠道越高效越高速，那么被踢出市場的速度就會越快。
2）關聯的服務：單純的產品交付在各行業內都已經逐步被替代，服務到人也已經被廣泛使用，因此圍繞著產品的關聯服務應當通過產業內專業的人員圍繞著產品的上下游及相關場景建立。這就涉及：人員、場景、服務的三重配合。
a、專業的人員：傳統產業對專業度的要求很高，服務人員與客戶通常都是建立強關系連接，如果繼續維持強關系連接則可能存在對業務/平臺不理的發展隱患（大家都明白）。所以大多都傾向于讓服務人員與用戶建立弱關系連接，這樣可以凸顯平臺在鏈條中發揮的作用，產生邊際效應，shen降低服務成本。這就要求在初次或者前期溝通的時候用戶對接的服務人員獲取客戶信任尤為關鍵，專業很重要。
b、簡化的場景：傳統產業通常的業務場景都是經過長期優化的，如果存在不合理的地方一定存在特殊的原因（如利益關系）。而在互聯網+的過程中，需要提供比原有流程更為簡化、直接、快速的業務流程場景。僅僅做到原有流程的信息化，甚至比原有的流程更長都將舉步維艱。即便在日后會產生效果，但是依然會死在當下，別忘了實際操作人員的習慣及懶惰的本性。
c、增值的服務：傳統產業鏈條中的每一個節點上的從業者在提供本身核心價值的同時，也在不斷的疊加自身的服務，從而增加市場的競爭力。這些服務項目逐步的會演變成為行業內的基本服務，做的到是應該的，做不到是要被別人拋棄的。因此與他們競爭，產業互聯網的從業者必須能夠提供有競爭力的增值服務（如：金融服務、科技技術服務等）。這里的競爭力可以表現為多方面：免費？技術壁壘？甚至是人脈壁壘。
3）互聯網工具：互聯網的本身是一項科學技術的應用，其本身主要提高了信息的傳播速度。作為切入傳統行業的切入點，互聯網最好的方式就是以高效的工具角色進入傳統產業領域，提高前面兩點：優質產品和關聯服務的效率。
六：組織結構：加強融合，自上而下
產業互聯網拆解出來分為產業和互聯網兩部分。原有產業內的企業由于業務需要都已經具備與相關行業向適應的組織結構，而互聯網行業由于其推出的互聯網產品本身特點，也需要構建出是適應當前產品開發運營的組織結構。從感知上，兩者的組織結構由于目標的不同，難以融合，實際上，在運營過程中通常都是兩者相互獨立的存在。業務部門完成業務目標，平臺研發部門獨自建設。這樣的組織結構存在以下的幾點問題：
1、業務目標產生沖突：業務團隊在原有業務中已經產生了固有的操作習慣，在不改變KPI的情況下，很可能會延續原先最習慣的方法進行處理。這很可能會造成產品本身的發展目標和原有的業務目標可能產生沖突。
2、人員磨合相對困難：業務團隊與研發團隊各自獨立，往往構建出各自相對獨立的工作環境，而對對方的工作環境及工作內容相對陌生。在業務討論的過程中，往往會各自覺得雞同鴨講，無法溝通。這其實是一種思維方式和知識結構上的差異造成。
3、產品研發脫離實際：團隊的相對獨立，就需要建立溝通管道，單一的溝通管道會造成信息在傳輸過程中的損失。帶來的情況可能是業務團隊都不知道研發在做什么；研發團隊也不知道業務人員實際干什么，怎么干的。久而久之，會出現相互推諉，相互譴責的現象。
因為實際情況的不同，本人給出個人想法的幾點建議供大家參考。
1、業務團隊與研發團隊結對工作。這點適用于構建一系列2~3人的極小團隊，小米的做法是讓研發人員直接用戶溝通，但考慮行業差異，因此建議構建混編的小團隊，從日常的工作中相互了解，充分交流。
2、業務團隊與研發團隊配合工作。這點適用于一定規模的團隊，將業務人員直接調整成為黑盒測試人員，從自己的實際操作角度出發，驗證產品的實際成果。
3、構建核心組織協調工作。這點適用于發展到一定階段的創業團隊或者原先產業中較大的企業組織。這個組織可以從公司的角度出發，量化業務目標，將其拆解成為各自部門的KPI，從而保證協調一致的進行工作。
4、交換崗位體驗工作?？梢远ㄆ?不定期的安排兩個團隊的部分人員相互換崗，有利于雙方站在對方的角度思考問題。加深彼此的認知與了解。
組織結構的構建在于公司的管理層，管理層的主心骨在于公司的掌舵人。因此組織結構的建立是自上而下實施的過程，產業互聯網不適用時髦的自管理，開放的結構化管理是首選。
七：人員管理：將心比心，互相幫助
人是企業的基石，也是產業發展的基礎。產業互聯網的目標對從業人員提出了較高的要求，既要有專業的行業知識也要具備互聯網思維，但是往往魚與熊掌不可兼得。在原行業干的越好，轉型的負擔成本就越高，這樣發展的不好，將會成為擁抱變化的阻力。而原先從事互聯網行業的人員，往往水土不服，看哪兒都是問題，還沒有深入行業本身就開始準備大展拳腳。這兩類人員都可以通過加強人員管理降低適應的成本。
面對傳統行業的人員：
首先，需要具備充分的耐心，通過不斷的溝通使其充分理解產業互聯網的最終目標，能夠理解當前所做事情的原因及做事的準則。
其次，可適當調整原有產業團隊的KPI指標，增加相應的產業互聯網優化指標，這樣，讓傳統產業人員逐步改變工作習慣及思路。
再次，面對原產業人員指定切實可行的運營管理細則，讓人員有理可依、有據可憑。簡單直接明了，有利于實現最重要的結果。
最后，增加互聯網培訓，面向傳統產業的人員不斷進行互聯網技能及功能性的培訓，能夠熟練掌握工具的使用。
面對互聯網行業的人員：
首先，提供原有產業的體驗機會。切身的融入原有產業業務中，從事或者觀察都能增強互聯網行業人員對原產業知識的積累。
其次，提供寬容的試錯機會?；ヂ摼W行業的人員由于融入原有產業的時間較短，對應的產業知識及技能相對薄弱。在內心的驅動下會著手進行調整。這些調整的結果難以簡單判斷對錯，因此低成本的試錯也幫助其迅速融入行業。
最后，提供其從后臺邁向前臺的機會。部分企業可能更傾向于用原有的業務團隊與客戶直接接觸，其它人員則做后臺的優化整合等工作。如果能夠讓后臺人員走到前臺去，充分的與產業中其它環節溝通、交流，則對于快速、迭代式的推動業務的發展有相當的好處。
綜上所述，面對相關的從業人員，應該從人員自身出發，找尋人員的優勢及劣勢，通過不斷的幫助他們擁抱變化，逐步的轉型，最終實現與公司業務發展齊頭并進的成果。切忌，單純的依靠KPI式的簡單粗暴的管理方法，只追求結果不關注過程。創業請先將我們的心攏在一起。
本文由 @Kpop咖 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協議
寫的是真的好！
寫得真棒，可以加一下好友嗎？我的Q：2124640655，玻璃產業
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