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估值100億的Musical.ly，為何不像今日頭條一樣商業(yè)化呢？

上午10時(shí)，今日頭條宣布將正式與北美知名短視頻社交產(chǎn)品Musical.ly簽署收購協(xié)議，將斥資10億美元用來全資收購Musical.ly。至此，這家曾于2015年7月6日，登頂美國app store第一名，超過了facebook、youtube的Musical.ly為國內(nèi)大眾所知曉。

他們在上海辦公，并不是一開始就有意選擇美國市場，反而是美國市場選擇了他們，今時(shí)今日，估值超10億美元的他們?nèi)圆患敝勆虡I(yè)模式，仍在專注于產(chǎn)品的打磨和運(yùn)營、市場的推廣與沉淀，商業(yè)模式究竟該在什么時(shí)候去考慮呢？

根據(jù)創(chuàng)業(yè)黑馬對(duì)Musical.ly的專題報(bào)道，對(duì)它的發(fā)展有了一定的了解，現(xiàn)在提煉出關(guān)鍵的階段給大家解決“什么時(shí)候去考慮商業(yè)模式”的問題作案例參考。

從MVP到起死回生

2016年6月，《福布斯》發(fā)表文章《全美最火的新APP：musical.ly》； 2016年12月，英國《衛(wèi)報(bào)》對(duì)這家公司平臺(tái)上的網(wǎng)紅進(jìn)行了集中報(bào)道。它主要是一款短視頻社交軟件，用戶可以舉起手機(jī)，選擇一首歌曲，對(duì)嘴型表演出15秒的演唱視頻，然后發(fā)布，等待點(diǎn)贊和評(píng)論。同時(shí)，軟件提供多種特效和剪輯工具。

不是他們選擇了美國市場，而是美國市場選擇了他們。2015年創(chuàng)始人陽陸育準(zhǔn)備開始做Musical.ly，但是并沒有拿到融資，憑借個(gè)人人脈找到了150萬人民幣啟動(dòng)資金，團(tuán)隊(duì)一共5個(gè)人，在孵化器創(chuàng)業(yè)空間緊趕慢趕的加班，終于幾個(gè)月后，短視頻軟件上線了，因?yàn)闆]有錢做推廣，就只能簡單掛在各個(gè)應(yīng)用市場、下載站等網(wǎng)站。

第一個(gè)版本的功能非常簡單，就是：拍15秒的對(duì)嘴型音樂短視頻，其實(shí)就是一個(gè)音樂視頻制作工具。

在網(wǎng)上掛了一段時(shí)間以后，出人意料的是，美國德州的幾個(gè)小孩下載了這個(gè)軟件，之后的一兩個(gè)月陸陸續(xù)續(xù)每天都有幾百個(gè)下載量，并且在這兩個(gè)月里，他們收到了來自美國14-17歲左右的小孩的來信，總數(shù)達(dá)200封，他們漸漸意識(shí)到：這事兒或許要在美國市場成了。

不管用戶的反饋是好還是壞，只要有反饋就說明有市場，怕的就是掛在下載站和應(yīng)用市場、發(fā)微博、微信等推廣，還做了付費(fèi)廣告，但是除了花出去的錢換來的所謂的下載量，連一個(gè)用戶反饋都沒有，這就說明基本上是沒有市場。

反饋有多種形式，博文下的評(píng)論、官方郵箱的郵件、微信微博私信等。美國的小孩和國內(nèi)的小孩完全不同，他們有自己的郵箱、有自己獨(dú)立的社交圈子、有表達(dá)欲望、不會(huì)受各種束縛，所以他們才能在國內(nèi)的辦公室竟然也受到200封國外小朋友的反饋郵件，如果是國內(nèi)的小朋友，恐怕就要夭折了，想不到這種開放式的解決問題的方法。

在這200多封郵件中，主要訴說了年輕人用戶想要的，比如“你們怎么沒有放我喜歡的這首歌?！?、“你們可不可以做出這樣那樣的特效哇，我覺得特酷?！?這些都是接下產(chǎn)品迭代的方向，但是他們沒錢了，最重要的完成融資。

創(chuàng)始人陽陸育見了20多為投資人以后，備受打擊，諸位投資人紛紛不相信“一個(gè)在上海的團(tuán)隊(duì)，能異國撐起一個(gè)社交產(chǎn)品的運(yùn)作?！保拇_，史無前例，他們是第一家做成的，這20多位投資人也錯(cuò)失了投資的機(jī)會(huì)，最終獵豹移動(dòng)看中了Musical.ly的數(shù)據(jù)在美國爆發(fā)式增長，每天都比前一天多幾倍式的下載量、注冊量、視頻上傳量，以500萬人民幣投資了A輪，這筆錢是救命錢。

在拿到這筆投資之前，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)兩個(gè)月工資未發(fā)了，拿到A輪融資后，他們租住了一棟老別墅，工作、睡覺、吃飯都在那里，每月租金1萬多元，也就是這段時(shí)間成為了他們最美好的回憶，每天最開心的事情就是打開后臺(tái)數(shù)據(jù)又漲了

活下來，強(qiáng)大起來

在國內(nèi)做一款國外的產(chǎn)品，難度可想而知，文化差異、性格行為差異、喜好厭惡感的差異，都讓團(tuán)隊(duì)面臨了很大的壓力。如何突破地域局限，如何完善產(chǎn)品模式，如何找到產(chǎn)品的用戶，如何確定產(chǎn)品對(duì)于用戶的價(jià)值，如何把產(chǎn)品推廣給用戶，都是壓力和困難，到今天再看，他們做到了先活下來，并強(qiáng)大了起來。

首先他們要解決語言語境的問題，人們在生活中聊天的時(shí)候，同樣的話在不同情境不同事件下，是完全不同了，既然要做一款美國市場的短視頻社交產(chǎn)品，他們就必須理解美國用戶到底想表達(dá)什么，不只是簡單的語義理解，更重要的是語境的融入。

解決語境的問題就要了解美國文化、美國實(shí)時(shí)熱點(diǎn)，這就要求他們要及時(shí)關(guān)注美國的各種新聞八卦、娛樂八卦，要去看其他音樂產(chǎn)品都是什么音樂，其他視頻、圖片軟件都是什么特效，這不是一朝一夕，而是一直要堅(jiān)持做下去的。

其次，要確定產(chǎn)品用戶更需要什么，產(chǎn)品的價(jià)值定位在哪里。在和平臺(tái)迅速成長的年輕明星交流、美國雜志的報(bào)道中，她們隱約的發(fā)現(xiàn)，美國市場的明星更加趨于年輕化，在平臺(tái)的用戶迅速吸粉，如16歲的Baby Ariel（1810萬粉絲）、15歲的Jacob Sartorius（1580萬粉絲）、英國14歲的雙胞胎Max and Harvey（330萬粉絲）。慢慢的，它們成了一個(gè)和國內(nèi)快手差不多的產(chǎn)品，幫助青少年表達(dá)自己，去中心化，去平臺(tái)化，每一個(gè)用戶就是一個(gè)中心點(diǎn)。

最后他們要加快產(chǎn)品用戶體量的增速，盡快增長量已經(jīng)很快了，但是要更快、更快、更快。

她們的快速增長也得益于借了幾次“勢”。根據(jù)黑馬報(bào)道的細(xì)節(jié)：軟件剛剛發(fā)布時(shí)，每周四晚有一個(gè)下載高峰期。驚訝之余，他們開始找尋原因。原來Spike TV（美國一家電視臺(tái)）每周四晚上都有一個(gè)“對(duì)嘴型（Lip Sync）唱歌比賽”，表演結(jié)束后，大家都會(huì)跑去蘋果商店搜索“Lip Sync”，把musical.ly給找了出來。

之后更有被美媒熱衷報(bào)道的，用戶自發(fā)玩起來的“don’t judge me”（直譯為“不要評(píng)判我”）事件，核心傳播點(diǎn)是不要以貌取人，正符合青少年那段時(shí)期表達(dá)自我的需求。發(fā)展到后來的加速增長，以及一些“借力打力”事件，2015年7月，他們登上了蘋果應(yīng)用商店美國地區(qū)的榜首。

進(jìn)一步擴(kuò)張，不著急盈利

據(jù)創(chuàng)業(yè)黑馬報(bào)道數(shù)據(jù)，目前musical.ly已實(shí)現(xiàn)C輪融資，投資人包括橫跨中美的基金比如SIG、GGV、啟明、光信、Greylock、獵豹等，至今沒有商業(yè)化，持續(xù)在做用戶增長。

產(chǎn)品在美國市場覆蓋幾乎6%的美國人口后，呈現(xiàn)出了增長瓶頸，他們必須尋找下一個(gè)增長點(diǎn)，于是他們選擇了歐洲市場，歐洲受美國文化的影響，青少年多呈現(xiàn)出開放、自我表達(dá)意識(shí)強(qiáng)的形態(tài)，同樣成功的打開歐洲市場，他們也計(jì)劃著回歸國內(nèi)市場，此次與今日頭條的結(jié)合，也更是借鑒頭條的算法，優(yōu)化產(chǎn)品的推薦機(jī)制，同時(shí)與抖音形成合力，攻占全球短視頻社交的入口，牢牢掌握住流量。

談及商業(yè)模式，創(chuàng)始人陽陸育表現(xiàn)的并不擔(dān)心，他們也并沒有去做商業(yè)化，他們看到的是美國、歐洲等非常成熟的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場，解決了用戶需求，用戶體量有了，盈利是遲早的事兒，他同樣希望投資人對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)產(chǎn)品有足夠的耐心。

案例總結(jié)：商業(yè)模式究竟要怎么確定？

記得360創(chuàng)始人周鴻祎講過：“做360殺毒的免費(fèi)模式之前，他們從來沒考慮過商業(yè)模式，一切都是水到渠成，在正確的階段做了正確的事情?！?/p>

《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》一書中關(guān)于商業(yè)模式確定的總結(jié)很靠譜，這里引用并詳細(xì)解釋一下。書中把商業(yè)模式的確定份四個(gè)階段，從產(chǎn)品模式到用戶模式、從用戶模式到推廣模式，從推廣模式到收入模式，而更多的產(chǎn)品是直接從產(chǎn)品模式就到了收入模式，在一開始就確定了商業(yè)模式。

這或許是正確的，又是錯(cuò)誤的，正確是因?yàn)槟隳艽_定它能不能賺錢，錯(cuò)誤的是會(huì)失去判斷，舍不得眼前的利益，做不成大平臺(tái)。

這也是為什么今年互金領(lǐng)域眾多金融公司相繼上市套現(xiàn)，而螞蟻金服、京東金融等卻不著急，上市就意味著你開辟新業(yè)務(wù)要受影響，做決策要考慮對(duì)證券市場的影響，會(huì)變得畏手畏腳，長此以往，不利于在整個(gè)行業(yè)長足的發(fā)展，況且互聯(lián)網(wǎng)金融才剛剛嶄露頭角，未來的應(yīng)用還需要很多探索。

產(chǎn)品模式說的就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要提供一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，它有什么樣的功能，它面向什么樣的人群，有多么大的市場，競爭對(duì)手做到了什么程度，還有哪些機(jī)會(huì)可以留給自己，找到那個(gè)點(diǎn)就能創(chuàng)新，雖然如今創(chuàng)新的機(jī)會(huì)越來越少了。

用戶模式說的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做的產(chǎn)品能給用戶帶來什么價(jià)值，這群用戶為了什么目的來試用產(chǎn)品，他們有什么共同特征，他們經(jīng)常做什么，他們出現(xiàn)在哪些地方，如何與他們建立聯(lián)系。

推廣模式說的是如何找到更多的用戶，在經(jīng)歷過用戶模式以后，自己應(yīng)該非常了解用戶在哪兒，用戶需要什么，用借勢營銷也好、互聯(lián)網(wǎng)廣告也好、傳統(tǒng)廣告也罷，快速找到并獲取他們的信賴才是最重要的。

收入模式是說在產(chǎn)品用戶體量足夠大的時(shí)候，能不能為他們創(chuàng)造更大價(jià)值，讓他們付費(fèi)；能不能做出產(chǎn)品體系內(nèi)的盈利產(chǎn)品，讓流量商業(yè)化；更直接的是能不能直接拉廣告變現(xiàn)。

就像是攜程幼兒園事件出來以后，更多的家長表示愿意出更多的托兒費(fèi)找素質(zhì)更好的幼師，只要對(duì)自己家孩子好；iPhone128G容量已經(jīng)夠大了，還是會(huì)有人購買iCloud空間，只為萬一手機(jī)丟失，還可以完整的找回存儲(chǔ)的記憶。很多時(shí)候，不是用戶不買賬，而是你所滿足的需求不夠滿意。

作者：Eric|王亮，未經(jīng)本人授權(quán)，任何平臺(tái)不得轉(zhuǎn)載，合法保留個(gè)人版權(quán)權(quán)益。

本文由 @Eric|王亮 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議