企業變革已經成為當前最緊迫的話題，巨頭公司無論是傳統產業還是互聯網公司，都將面臨分散化管理的嚴峻考驗。

案例背景

從2005年提出“人單合一”模式至今，海爾對互聯網模式創新的探索已經持續了九年多，其間經歷了多次轉型，而目前正面臨著第五次轉型。這次轉型是海爾從全球化品牌戰略發展階段向網絡化戰略階段的轉變。2014年，海爾集團戰略推進的主題設定為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，明確了此次轉型的目標，也對很多問題進行了探索。海爾對互聯網模式創新的探索始于2005年，“人單合一”的模式中“人”是指員工，“單”則是指用戶需求；“人單合一”就是要讓每個員工都找到自己的用戶。在提出“人單合一”模式之前，海爾已經經歷了三次轉型，分別是1984年到1991年的名牌戰略階段，1991年到1998年的多遠戰略發展階段，1998年到2005年的國際化戰略發展階段。2005年，海爾迎來了第四次轉型，海爾將這個階段定位為全球化品牌戰略發展階段，當時海爾已經力圖創造互聯網時代的全球化品牌，張瑞敏借此提出了人單合一模式。

海爾智能制造（圖片來源：中國產業經濟信息網）

從2012年起，海爾開始了第五次轉型，正式進入網絡化戰略階段。海爾此次網絡化轉型，除了是迎合互聯網大勢的求變之舉，也有徹底改造其管理架構和機制的動機。海爾采用矩陣式管理方式，在渠道執行力上要遜色于美的、格力這樣事業部制的垂直管理方式。矩陣式管理的最大特點是，按功能搭建管理架構，如海爾將渠道與產品分別裝入了兩家上市公司—海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協同利用；壞處是環節迂回，對市場的快速響應和執行不能及時到位，而且必須有一個強有力的CEO把控所有資源的走向，這又導致了另一個問題，權力過于集中而向下放權不夠。

主體架構

隨著互聯網對傳統企業的顛覆之勢日漸清晰，互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你生態系統中的各方都受益。2012年12月26日，海爾提出轉型—正式實施網絡化戰略，其中最大的變化在于，將過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生態平臺，與上下游的關系從零和博弈變成利益共享。

海爾方面稱，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。海爾在確定了整個企業生態平臺化的大方向之后，將原來按矩陣方式劃分的功能模塊全部變成了平臺。海爾的這次轉型，伴隨著日日順、海立方兩大平臺相繼亮相，并力圖在向電商靠攏的路上憑借“生產”和“銷售”兩條腿走路。2014年初，隨著智能家電產品的增多，海爾將管理用戶數據和設備連接的Uhome做成一個向第三方品牌開放的平臺，并改名為U+；只要符合海爾通信協議標準的設備，就可接入U+。海爾對這些平臺的要求是，長出越來越多的內部創業公司，即“小微公司”。海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式，豐富整個海爾生態。

海爾集團官網（圖片來源：官網）

目前海爾集團共有200多個小微公司。在海外有32個小微主，其中19個成立了獨立的法人機構。海爾將小微公司又分成三類：創業小微，從無到有孵化出來的，如雷神、巨商匯等；轉型小微，是成長、成熟的產業模式創新轉型而來，如智勝、卡薩帝等；生態小微，例如9萬輛服務車的車小微等。海爾摸索出的全新小微公司模式，獨特之處在于：小微公司面向整個市場，能減少部門間的摩擦力，打破企業的邊界，從而達到做大平臺的目的。與事業部制相比，小微公司具有更加獨立的運作空間和反應速度，并且其開放性要遠大于事業部制。海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構獨立之外，還有更重要的一點是，海爾平臺資源的前期喂哺。小微公司負責人也表示，每年上百億元的渠道資金能夠交給一個新平臺完全依托于海爾這個大平臺。

青島海爾發布公司年報 2016年營業收入突破千億（圖文來源：齊魯財富網）

除了對小微公司的扶持，海爾亦鼓勵更多的員工加入到“創客”行列。在互聯網時代，用戶就是領導，海爾就是要讓每個員工都成為一名“創客”，根據用戶的需求，按定單自主聚在一起，在海爾構建的平臺上，接入全球一流的資源，創造最佳的用戶體驗。員工原來是由企業發薪，而“創客”文化則強調給用戶創造價值才有薪金；沒有創造用戶價值，就沒有薪金。海爾轉型的目標，就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創客的加速器，改變原來過分追求產品數量、質量，產業規模的局面。簡單地說，海爾力圖從原來的產品制造者變成“創客制造者”。因此，海爾暫時并沒有通過收購或戰略投資的方式延展其生態范圍，而是倡導創客文化，鼓勵員工利用海爾資源內部創業，成為海爾生態的一分子。

運行機制

轉型中的海爾正在探索的是適應互聯網時代的模式，也就是企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度的模式，這三個“無”在互聯網時代具體的方向就是“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。

1、企業平臺化

它旨在取消企業邊界，打破封閉的堡壘，讓企業變成一個平臺型的生態圈。依托互聯網消除企業邊界，信息的主動權掌握在用戶手中，用戶點一點鼠標就可以輕松比較各品牌的商品質量和價格。因而在互聯網時代，海爾努力打造一個并聯平臺的生態圈即把用戶和企業并聯在一起，在這個平臺上創造價值，實現企業的平臺化。從“企業無邊界”到“企業平臺化”?，F代企業扮演的不再是“產品中心”，更多的是“資源中心”，通過拆掉企業中“無形的墻”實現資源的有效整合，從而滿足用戶的需求。

2、員工創客化

傳統的正三角組織結構中，由最高決策層發號施令，領導者已經很難觸摸到用戶的脈博。但是，在互聯網時代，海爾的每個員工都可以成為“創客”?！皠摗本褪莿撔?，把各種創意通過互聯網轉變為現實。海爾將“正三角”顛覆為“倒三角”，使每一個員工都直面用戶，領導在底層為員工提供資源支持。從“管理無領導”到“員工創客化”。傳統企業中，科層制的組織架構曾為企業帶來了十分驚人的“執行力”，然而隨著企業的發展壯大，科層制組織模式也體現出“流程長、決策慢、創造力差”等缺點。而實施“無領導”的海爾試圖以“自組織”方式激發底層員工潛能，讓每個人成為創新主體，用網絡化的組織實現7萬人的自主經營。

3、用戶個性化

在海爾的規劃中，員工和用戶都在海爾這個平臺上全流程參與設計、研發，在海爾的動態網狀組織里不斷的變化角色。在海爾，所有利益攸關方，包括員工、用戶、分供方共同組成一個利益共同體，打破傳統垂直串聯的供應鏈，全部并聯起來直面用戶，讓用戶從一開始的設計、研發就參與進來，實現一個全流程的交互、體驗。海爾的轉型要依靠用戶作為起點實現逆向改造，最終使業務落地。從“供應鏈無尺度”到“用戶個性化”。傳統直線型的供應鏈正在被“按需設計”、“按需制造”、“按需配送”的現代供應鏈取代。只有讓用戶參與到企業的生產中來，才能很好地支持用戶多樣化、個性化、層次化的需求。

無論是2013年的“三無”還是2014年的“三化”，海爾都從一個傳統企業的角度給出了互聯網時代傳統企業轉型的一張求新求變的答卷。

社會影響

1、開放資源搭建創業平臺

張瑞敏稱，海爾將向社會開放海爾的資源，為創客們提供的將是海爾牌的創業平臺。這一舉措，表面上看是海爾向社會開放U+智慧生活的APP，每一個創客都可以在此基礎上延伸開發產品；深層則是海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創造；而從本質意義上說，則是海爾向社會開放機制創新的土壤，搭建機會均等結果公平的游戲規則，呼喚利益攸關各方共建共享共贏。海爾是傳統企業中轉型力度最大的企業之一，不僅是產品在轉型，企業組織結構也在轉型。業內人士預測，海爾未來不一定還是一個家電企業，因為它現在正在努力把自己打造成一個平臺，未來可能會變成一個投資性企業。

2、依托微店拉近用戶距離

海爾并不把微店僅僅看作是銷售渠道，同時也希望通過微店進行社會化傳播，實現全社會用戶圈的覆蓋。海爾現在的目標是建立用戶圈，通過和用戶圈的交互實現用戶價值最大化。微店是建立用戶圈交互的其中一種形式?！昂柌恍枰玫蛢r來換取‘一次性購買’的顧客，我們更需要能夠多頻次、零距離交流的用戶。微店建立的核心，就是和用戶零距離交互，滿足用戶的個性化需求來實現海爾和用戶之間的強黏度關系，由交互體現產品的價值，而不是價格?！爆F在海爾的線下渠道已經完成了對城市和農村的覆蓋，城市方面以專賣店和國美蘇寧為主，農村則是日日順，微店渠道只是對其線上銷售渠道的一個補充。

2017年6月10日，海爾智慧廚房在順逛平臺線上首發。屆時，順逛40萬微店主也將銷售海爾智慧廚房，用戶可以在順逛單獨或者成套購買包含云廚吸油煙機等在內的智慧廚房產品。海爾廚電此舉也實現智慧廚房線下1000家體驗店和線上40萬微店的全面覆蓋，為用戶帶來更完善、更放心的線上購物體驗。

3、揚棄傳統激發創業文化

轉型期的海爾文化偏向創業文化，創業文化就是鼓勵員工成為創客，以用戶全流程最佳體驗為核心驅動力，不斷創新，持續顛覆。對于傳統的制造型企業，打破舊模式是成功轉型的第一步。對此，海爾創建了兩個平臺：投資驅動平臺和用戶付薪平臺。投資驅動平臺就是將以前的部門和事業部通通變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。海爾目前在做的，就是將原來的科層制組織架構變成了一個扁平化的結構，構建一個生態圈，以便在海爾搭建的平臺上運行一個個創業團隊。海爾過去的人力、財務、戰略、信息等部門就構成了服務平臺，創業團隊便可以在這個平臺上購買服務。隨著海爾組織結構的轉變，企業文化也在轉變，以前的上萬名中間管理者——外來資源進入海爾需經過的那些海爾員工——必須要轉變為創業者，否則就要離開，而這勢必催生一大批海爾員工進行創業，形塑海爾的創業文化，激發傳統制造業的創業創新活力。

轉型思考

互聯網等新技術迅猛發展帶來的巨大社會變遷，讓任何一家企業都無法淡定。制造業必須互聯網化是毋庸置疑的。制造業的互聯網化是構建“互聯工廠”，將所有的工廠實現互聯進行交易、整合與管理；同時必須要能夠與用戶、設計聯系起來。再強大的技術如果不和用戶發生關系，都是無用的，而當與用戶發生關系之后，再傳統的資源都會變成優質資源。從戰略到組織架構、機制調整再到業務落地，海爾“互聯網+”模式的設計已較為完整，但是海爾的轉型不可能輕而易舉、一蹴而就，在通往互聯網的轉型之路上它也必將面臨挑戰，在挑戰中明晰企業的未來走向。

海爾認為，企業文化核心是人的問題，企業能否長久保持生機和活力的關鍵在人，必須讓員工成為創業的主體。在海爾，文化不是一種工具，變成了一種精神。一般企業是通過方法讓員工認同文化，海爾則提倡員工參與到企業文化建設中來，從被動方變為主動參與方。

1、轉型或面臨雙向挑戰

任何轉型和改革的目的都是為了獲得更持續的高速增長，但是海爾的互聯網轉型也必然面對來自線上線下的雙向挑戰。一方面，當海爾轉型時，競爭對手全力以赴打市場，獲得足夠多的市場之后，海爾即便轉型成功回過頭來與對手搏斗，也很難將其扳倒。這些競爭對手不是行業老大，不需要引領轉型，沒有轉型成本，只等海爾成功后模仿學習即可。對此，海爾可能面對線下市場被搶占以及其他企業坐享海爾轉型所付出的試錯代價和有益嘗試。另一方面，傳統企業對互聯網的數據是陌生的。U+平臺，今年的主要目標是把用戶的活躍度、黏度提升上去，同時讓產業鏈或者生態圈的人愿意到這個平臺上來，而構建這樣一個成熟的平臺目前只有阿里巴巴做到了。海爾用U+來整合所有資源的設計，實操中也會遇到困難，因為不同的小微公司在商業邏輯上很不一致，打通底層數據并不容易。海爾如果按照平臺化方式運作，打通也需要一定時期。在這段時期里，海爾需要承受1+1可能小于1的風險以及小微公司長大反向整合的問題。因而，海爾的轉型并非線上線下博弈，而是應該試圖將其融合為一體，將線下與線上徹底打通。

圖片來源：搜狐易北辰

2、轉型需找準戰略定位

業績的對比可以直觀的反映一些問題：海爾家電市場份額全球第一，但即便從國內市場的品牌影響力上看，空調讓位給格力、冰箱遜于西門子；從凈利潤和市值上看，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。海爾在過去8年（2005-2012）的成長速度更顯緩慢，而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時期：人單合一、自主經營體、倒三角組織、節點閉環的網狀結構、縱軸生態圈……盡管，外界能深刻地感受到海爾在做變革，要擁抱互聯網時代。但海爾確實需要更加重視戰略的思考。戰略永遠是企業的優先命題。企業要不斷改變，但必須清晰地指向戰略方向。變革不過是順應戰略變化而改變組織結構與團隊結構，解決的仍然是戰略的實施與實現的問題。另一方面，戰略性投資明顯不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年，海爾不僅沒有發展出新產業，即便在原有產業上的研發與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業的差距所在，也是在空調上被格力超越的主要原因。因而，企業在順應時代制定戰略過程中，必須要注重戰略與戰略性投資的持續性。

“一個人大學畢業后可以先買統帥，成家立業了可以買海爾，財富積累之后就可以去買卡薩帝、GE Appliances或者Fisher Paykel?！?/p>

（圖文來源：搜狐易北辰）

3、轉型或遭遇組織難題

首先，海爾提出的新管理方法在執行層面的推進并非如此理想。原因在于，海爾長久以來形成的唯上風氣——總裁的個人崇拜以及人才激勵機制，這都讓海爾在面對新東西的時候跑在前面卻最終落在后面。雖然，海爾試圖通過倒逼模式讓領導放權，但是員工們已經習慣了那種滿足領導需求而工作的作風，倒逼模式可能會變成一種形式主義，無法在企業中真實的流行起來。

其次，部分中高層的經驗主義也會影響變革。因為中高層對海爾富有感情，但卻難于接受新思維，加之他們傾向于利用經驗主義來判斷業務發展，會導致海爾失去大量機會，也阻礙了年輕人的上位。企業變革已經成為當前最緊迫的話題，巨頭公司無論是傳統產業還是互聯網公司，都將面臨分散化管理的嚴峻考驗，以及小米等創業公司的挑戰。

衰老無論對于個人還是對于企業都是新陳代謝的規律，要想改變規律獲得重生，就必須徹底的大換血，進行組織架構的根本性變革。否則海爾的轉型會遇到組織難題，那么，海爾也就真成了“時代的企業”。

END

作者：俞珊

來源：微信公眾號“ 我們討論會”（ID：WMtaolunhui）