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全渠道O2O的生態(tài)整合要形成高效運(yùn)作，關(guān)鍵在哪？

當(dāng)?shù)弥帱c(diǎn)Dmall將與中百集團(tuán)在武漢地區(qū)合作的時(shí)候，然后到多點(diǎn)Dmall在中百集團(tuán)武漢市66家門店進(jìn)行業(yè)務(wù)上線（其中5家門店已開展線上配送業(yè)務(wù)），實(shí)際上整合的速度非?？?。

之后我提了一個(gè)問(wèn)題：為什么不要一開始就大面積開通線上業(yè)務(wù)？

當(dāng)然，這個(gè)試探性的提問(wèn)只是為了開展話題，但答案會(huì)是攻克O2O的關(guān)鍵。

O2O的整合重點(diǎn)，和你想的不太一樣

很多線下巨頭，大張旗鼓的開展O2O模式，一開始都是風(fēng)光無(wú)限。

比如，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)投資50億為主導(dǎo)，結(jié)合五洲國(guó)際集團(tuán)旗下項(xiàng)目、立天唐人集團(tuán)旗下項(xiàng)目、一方集團(tuán)旗下龍德廣場(chǎng)、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)旗下萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)等，打造號(hào)稱全球最大O2O平臺(tái)的《飛凡網(wǎng)》。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，2016年新增合作購(gòu)物中心1799個(gè)據(jù)點(diǎn)，入駐小型商家10萬(wàn)家。消費(fèi)者只要進(jìn)入飛凡網(wǎng)合作的購(gòu)物中心，手機(jī)連上wifi就自動(dòng)成為飛凡會(huì)員，真夠直接。

有錢、有資源、有人才、有執(zhí)行力，結(jié)果如何呢？從2017年年初定下的9億元營(yíng)業(yè)目標(biāo)，10月公布下調(diào)為1億元。

由易觀千帆監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)顯示，飛凡的App月活量在95萬(wàn)左右，和老牌商場(chǎng)天虹股份旗下的“虹領(lǐng)巾網(wǎng)“其實(shí)都差不多。

那么，對(duì)比之后，實(shí)際的表現(xiàn)是如何呢？

月活量是O2O的生命之源，沒(méi)有持續(xù)使用就不會(huì)產(chǎn)生效益

把“百貨商場(chǎng)”和“生鮮超市”按門店數(shù)量進(jìn)行對(duì)比之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)差別巨大。

再看看大潤(rùn)發(fā)旗下的“飛牛網(wǎng)”月活量120萬(wàn)，卜蜂蓮花旗下的“蓮花Go”月活規(guī)模在55萬(wàn)上下（家樂(lè)福同名應(yīng)用在40萬(wàn)上下）。

為什么有這么大落差？

我分別測(cè)試了這幾個(gè)App，直接說(shuō)觀察，影響的差異在于：

1. 天虹App是以買手購(gòu)物、超市配送為主，萬(wàn)達(dá)則是以延伸服務(wù)，比如商店介紹、吃飯排隊(duì)、金融理財(cái)?shù)葹橹鳌?/li>
2. 生鮮超市App都是以購(gòu)物為主，但是卜蜂蓮花的門店較為集中在廣州省份，大潤(rùn)發(fā)的門店則在全國(guó)各地。

直白來(lái)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)不做電商的初心，是需要好好琢磨一下。

萬(wàn)達(dá)之所以月活量較低，是因?yàn)樽鲋⑿殴娞?hào)的功能，卻沒(méi)有公眾號(hào)那樣的存在必要性。雖然萬(wàn)達(dá)也做了不少的促銷方式，卻沒(méi)有針對(duì)消費(fèi)者的使用粘性，進(jìn)行全面的規(guī)劃。

我們?cè)購(gòu)囊子^千帆監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，看一下前10名的情況：

App月活量第一名的“多點(diǎn)Dmall”以生鮮購(gòu)物為主，主要在北京與400家物美超市（以及杭州30家）合作。App超市購(gòu)物主題明確，地理分布上也非常的密集。

第二名的京東到家則是以配送為主軸，與北京200家超市、便利店進(jìn)行合作，并且和餓了么合作協(xié)助外賣配送，以豐富App上的產(chǎn)品線。

無(wú)論是超市，或是餐飲，這些經(jīng)常性的消費(fèi)類別是產(chǎn)生月活量的基礎(chǔ)。如果是經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)百貨，也需要針對(duì)這些經(jīng)常性的消費(fèi)提供線上服務(wù)，比如點(diǎn)餐外送、低價(jià)搶電影票。也就是說(shuō)，必須和“新美大”搶流量，舉例到此。

在長(zhǎng)期研究中發(fā)現(xiàn)，我?guī)缀蹩梢钥隙ǖ恼f(shuō)，全渠道O2O的生態(tài)整合要形成高效運(yùn)作，有兩點(diǎn)是關(guān)鍵：

1. 消費(fèi)者對(duì)于消費(fèi)型App更傾向是“目的性直接”的使用方式，比如訂餐、購(gòu)物等可以提高生活便利、節(jié)省時(shí)間的功能或服務(wù)；
2. 線下實(shí)體店在消費(fèi)者的生活中要有“密集式”的存在，就像是形成一種類似宣傳、持續(xù)產(chǎn)生提醒消費(fèi)者到訪的用途。

這兩點(diǎn)，缺一不可。

從易觀千帆監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)線下密集的區(qū)域發(fā)展，越能帶動(dòng)O2O的效益

總之，所有O2O發(fā)展?jié)q幅最大的區(qū)域，首要選擇的發(fā)展地區(qū)是北京、天津、武漢、南京、杭州、上海、福州、廈門、深圳、廣州、成都、重慶，這12座大城市是人口密度高，O2O發(fā)展快的城市。

如果要深入了解新零售的戰(zhàn)略布局，就需要知道每一家企業(yè)主要占領(lǐng)的區(qū)域到底有哪些，線下的密集度有多高，滲透能力到底如何，然后才是線上App提供的便利性和服務(wù)能力。

寫到這里，表面上看起來(lái)像是“正確的廢話”，其內(nèi)涵留給創(chuàng)業(yè)家們自行思考。

O2O的整合，更需要穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式

再回到一開始的問(wèn)題，多點(diǎn)Dmall進(jìn)駐中百集團(tuán)武漢地區(qū)的66家超市，為什么不要一開始就大面積開通線上業(yè)務(wù)？

答案是：你可以心大，但不可心急。

1. 首先，我們回到零售的本質(zhì)。如果，線上主要提供的是便利和服務(wù)，那么，配送無(wú)法在時(shí)效內(nèi)完成，開通線上業(yè)務(wù)反而會(huì)適得其反。
2. 其次，就是O2O生態(tài)圈的DT數(shù)據(jù)服務(wù)，如果內(nèi)部的數(shù)據(jù)管理沒(méi)有進(jìn)行大量對(duì)接和優(yōu)化，那么在后續(xù)的運(yùn)作、配送效果也會(huì)適得其反。

不得不先說(shuō)說(shuō)2017年的并購(gòu)、入股的風(fēng)潮很熱烈，比如：

京東選擇入股永輝（超市）、沃爾瑪（賣場(chǎng)）、達(dá)達(dá)（外賣）；阿里則選擇入股三江購(gòu)物（超市）、大潤(rùn)發(fā)（賣場(chǎng)）、銀泰（百貨）、蘇寧（電器連鎖），并且自營(yíng)盒馬生鮮（超市）等各種具有差異化的業(yè)態(tài)。

姑且不看占股比例，在實(shí)務(wù)上，這些投資更多的是為了“供應(yīng)鏈與地理密度”的布局考量。

所以，至今為止從表面上來(lái)看，哪一家在市場(chǎng)上有較大的動(dòng)作了嗎？沒(méi)有，到目前為止都還在摸索中。

為什么？

比如說(shuō)，在理論上阿里入主銀泰，可以借助百貨商場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行線上銷售，銀泰也可以通過(guò)阿里為線下門店來(lái)引流。

充滿實(shí)驗(yàn)精神的阿里當(dāng)然這么做了，后來(lái)為銀泰專門開發(fā)App“阿里喵街”，整合銀泰近60多家線下購(gòu)物中心和百貨商場(chǎng)。結(jié)果，市場(chǎng)上的反應(yīng)很稀少，和萬(wàn)達(dá)飛凡網(wǎng)情況相似。

這是傳統(tǒng)電商的互聯(lián)網(wǎng)思維，以吸引眼球的PR為主導(dǎo)提出一種“概念”、開發(fā)一套App就稱之為O2O整合，實(shí)際操作并非如此。

所謂的人貨場(chǎng)是一種概念，對(duì)于實(shí)際運(yùn)作來(lái)說(shuō)并非關(guān)鍵因素

從務(wù)實(shí)的角度來(lái)說(shuō)，線上要產(chǎn)生“便利”的關(guān)鍵，有許多需要注重的地方：

1、消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)

一個(gè)在數(shù)據(jù)上看不到的重點(diǎn)是，多點(diǎn)Dmall與卜蜂蓮花之所以月活量的效益更好，是因?yàn)樵诰€下超市，兩家都有采用“自助結(jié)帳”的功能，進(jìn)而培養(yǎng)出App的使用習(xí)慣。

多點(diǎn)Dmall自由購(gòu)，提供消費(fèi)者自助結(jié)帳的便利

再比如，月活量第三名的星巴克則是以會(huì)員積分的方式在結(jié)算上養(yǎng)成使用習(xí)慣，2600家的門店靠的是經(jīng)常喝咖啡的會(huì)員，雖然不如生鮮來(lái)的高頻消費(fèi)，所以在效益上不如超市，但是在操作邏輯上，很值得借鑒。

其他效益比較差的，就沒(méi)有“在線下培養(yǎng)使用習(xí)慣”的功能?；蛘哒f(shuō)，積分的功能達(dá)不到吸引人再次使用的興趣，沒(méi)有針對(duì)會(huì)員提供“無(wú)法拒絕、非用不可”的服務(wù)。

比如百貨商場(chǎng)，訂購(gòu)商場(chǎng)的餐點(diǎn)外賣滿100元，免費(fèi)請(qǐng)你來(lái)商場(chǎng)看電影（停車）。

╮(╯?╰)╭ 講真，商業(yè)世界的運(yùn)作也許并沒(méi)那么復(fù)雜，“務(wù)實(shí)”一點(diǎn)就行。暫時(shí)舉例到此。

2、數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)

在深入對(duì)內(nèi)部操作的了解，生鮮超市電商不單只是把商品錄入到系統(tǒng)里，或者百貨商場(chǎng)不單只是把品牌錄入到系統(tǒng)里就叫數(shù)據(jù)錄入。

而是包含消費(fèi)者的購(gòu)物平均單價(jià)、生活時(shí)間段的消費(fèi)習(xí)慣、購(gòu)買類別等一系列數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，然后再優(yōu)化線上銷售的商品SKU，以及合適的促銷方案。

不是把線下的所有商品放到線上就完事了。這點(diǎn)很重要，消費(fèi)族群的構(gòu)成，在每一個(gè)省份以及每個(gè)區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣都是不太一樣的。

實(shí)際消費(fèi)的物品、積分的使用都是在搜集消費(fèi)習(xí)慣，促銷或優(yōu)惠所進(jìn)行的一系列測(cè)試，是在前期的鋪墊，讓長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生持續(xù)的滾雪球效益。

類似數(shù)據(jù)優(yōu)化的判斷，需要時(shí)間累積

當(dāng)然，其他公司的合并和入股的資本運(yùn)作之后，也是因?yàn)樾枰獣r(shí)間來(lái)進(jìn)行信息化整合。

3、服務(wù)人員的組成

提供持續(xù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問(wèn)題在于，需要多少人？服務(wù)范圍和路線如何安排？線上銷售的商品要呈現(xiàn)多少數(shù)量？

這些問(wèn)題就是優(yōu)化方向，不得不先進(jìn)行前面提到到1、2點(diǎn)，將銷售商品優(yōu)化之后，才能降低配送或服務(wù)人員的人力成本，以及提高配送服務(wù)的品質(zhì)。

總之，這三個(gè)步驟是有順序的，也需要一些時(shí)間來(lái)沉淀，亂了套就會(huì)導(dǎo)致虧損，或無(wú)法提高效益（關(guān)于第三點(diǎn)我會(huì)另外再寫一篇）。

而多點(diǎn)Dmall之所以進(jìn)入武漢之后，先行以線下結(jié)算業(yè)務(wù)（自由購(gòu)）的方式進(jìn)行整合，這是打通線上業(yè)務(wù)的第一步基礎(chǔ)，然后通過(guò)數(shù)據(jù)累積進(jìn)行全面的線上開展，這是以穩(wěn)健增長(zhǎng)的方式在經(jīng)營(yíng)。

這三個(gè)環(huán)節(jié)，就是全渠道O2O整合的必要過(guò)程（請(qǐng)看下圖點(diǎn)亮的黃色圈圈位置）：

全渠道O2O的整合過(guò)程，需要有順序的運(yùn)作，先完善后臺(tái)數(shù)據(jù)，再往線上發(fā)力是最好的演進(jìn)方式

到這里，是在闡述全渠道O2O整合的線上部分，意味著零售業(yè)將跨入IT時(shí)代、線上線下融合的DT數(shù)據(jù)云（大數(shù)據(jù)）邁進(jìn)。

我認(rèn)為中國(guó)的零售業(yè)發(fā)展在這一個(gè)階段，對(duì)世界來(lái)說(shuō)非常具有里程碑式的意義，很榮幸能和大家一起分享見(jiàn)解，希望有所幫助。

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作者：謝客官，知乎專欄：新零售

本文由 @謝客官 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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