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榮耀標識雙12背后“新零售”的焦灼與狂歡
從本質上講，與第三次電商零售革命中市場可見的被動性不同，本次新零售革命革命是主動與被動兼顧，企業主動擁抱線下，迎合日益增長的新興群體的消費需求，是大勢所趨。
又是一年雙12。
這個電商狂歡的日子里，馬云“純電商已死，全面擁抱線下”的論調似乎已經開始成真。據悉，今年有100萬家線下商家接入雙12電商平臺，這個數目是2015年50倍和2016年的3倍。在此之中，不乏星巴克、必勝客等多種業態的線下企業，基本上涵蓋了生活模式的方方面面。如此一看，電商狂歡的雙12，已經逐步邁入新零售的狂歡？
新零售，這個詞是由馬云在杭州的云棲大會上提出，盡管當時很多人對其強概念性嗤之以鼻，但經過阿里一年業績的佐證，人們不得不承認，有跡象表明，似乎下一場零售業的革命就是新零售。
人貨場的重新排序，3C兼容，消費融入全觸點場景
概括言之，新零售之所以新，就是因為其對零售供應鏈中的“人”“貨”“場”進行了重新的定義和排序。把現今的產品驅動模式全面升級為消費者驅動模式，利用全方位數據掌控，將消費者的訴求與后端源頭的產品加工密切結合，輔以真實且入境的線下體驗，利用全方位、多觸點的模式，讓消費者沉浸在場景中的同時，自發完成交易行為。在此之中，消費者成為了新交易的閉環節點，可以說是始于斯，終于斯。
從企業模式的角度來講，3C是最重要的一環，Cost（成本）、Coverage（覆蓋）、Control（品控）。在傳統的零售模式中，三者的關系是互斥型，不可同時兼顧，不可同時兼得。因為你不可能在高覆蓋、高品控的基礎上還追求低成本，更不可能以低成本、低品控去要求高覆蓋。三者之中最多能做到兩點，這就是現在零售品牌商的處境。但新零售卻可以將三者交融，真正利用現代化新技術，實現三者的高度結合。從C端出發，走個性化的路線，降低多余的產能，提高生產效率，實操消費場景，優化產業供應鏈結構，完成三者有機結合，真正給新零售商家賦能。
說現在的新零售是行業大潮不為過，但現實情況是現階段場內的玩家基本都在探索階段，大玩家也不例外。
阿里新零售全套布局，騰訊小程序天然入口，攻守之間，角色變換，到底是誰占了新零售的先機？
作為一個新的商超入口、流量入口、支付入口集一身的新趨勢，就不得不提阿里與騰訊這兩個流量巨擘。
對阿里而言，可以說新零售源于它也不為過。因為在電商時代，淘寶的線上交易體量是最大的，所以對于供應鏈端的變化也是最為敏感的。當互聯網的紅利消失，30%的電商份額遭遇天花板，電商勢必也追求線下流量。
從目前的局面來看，新零售方面，阿里相對于其它場內玩家來講，確實具備一定的優勢。淘寶、天貓、阿里云、阿里媽媽和創新型自營業務盒馬鮮生，構成了阿里新零售的完整閉環。”這其中，淘寶、天貓、盒馬鮮生賦予的是業務運營和軟件服務、阿里媽媽代表著新營銷，阿里云則提供新零售的技術和基礎設施。
同時，對于其他傳統零售企業，阿里也采用合作賦能的模式，企圖將其納入自己的新零售板塊。從數據來看，經過一年的鏖戰，阿里的新零售表現不俗。
今年“雙十一”，天貓交易總額1682億元，再創歷史新高，這一輝煌戰績中，新零售功不可沒。
阿里提供的數據顯示，今年“雙十一”，有海內外超過100萬商家打通線上線下，線下參與方包括了60萬家零售小店、5萬家金牌小店、4000家天貓小店、3萬村淘點。全國52個核心商圈及百聯、銀泰等傳統零售全面接入天貓新零售和近10萬家智慧門店。
那么，阿里的新零售到底是跑哪條賽道？又是如何實現新零售框架的基本搭建？我們不妨以它旗下的全新業務體態——盒馬生鮮為例，看看它的繪制。
盒馬生鮮作為阿里重金投入的全新業務模式，自帶增量市場。在生鮮藍海中沖殺，進而為阿里的新零售鋪路。其基本模式是通過生鮮這類高頻低利的產品來帶動家電等其他低頻高利產品的促銷。從消費模式、場景搭建等方面刺激消費者完成沉浸式購物，前后場采用1:1的模式，在消費者完成訂單后，后場將其訂單詳情輸送到前場POS機上，由業務員完成掃碼裝袋，通過海鮮傳送帶再傳至后場，利用強大的數據分析能力，將同一訂單下的產品進行匯總整合，交由快遞進行送達，完成閉環。
從目前來講，盒馬生鮮的模式為生鮮藍海帶來了一片曙光，其便利的下單模式、高效的配送以及多觸點的場景消費都是一次大膽的嘗試，但是，在我看來，代表著阿里新零售方向的盒馬生鮮，其便利模式之下，仍然有著幾點隱患：
（1）用戶定位
從目前來看，盒馬生鮮的用戶定位是低價格敏感度、高時間敏感度的新時代消費者，其客單價也達到了70以上。但目前的問題是，這樣的用戶群體大多匯集在一線城市，在二線、三線城市很難完成此類用戶的聚集。
（2）物流體系
生鮮市場的藍海早就存在，究其根本物流的門檻讓大部分玩家止步。冷鏈的物流在一線城市可以完成3公里內的定時配送，但在沒有倉儲的下一級城市，能否再次以生鮮為入口，誘導消費者的完成場景浸入，這是一個偽命題。
（3）場景搭建
相對而言，在二三線城市人們對于新場景的接受度與認可度遠低于一線城市，消費者也更偏向實用性，市場的被教育程度較低。因此，場景的構建難度加大，很難實現場景浸入式消費。
如果說，電影《功守道》是馬云阿里帝國的構思，那么騰訊在這場新賽道就算得上是老成持重，謀而后定。但就目前的局面來看，騰訊的新零售布局與體量也在全方位開展，畢竟新零售作為一個巨大的商超入口、支付入口、流量入口，騰訊不可能輕易拱手相讓。
12月8日上午，有媒體報道稱，騰訊重金入股永輝超市旗下生鮮超市超級物種，目前交易已經完成。受此刺激，永輝超市股價迅速漲停，午后臨時停牌。
超級物種從戰略上來講就是對標阿里的盒馬生鮮，有了騰訊的加入，它的體量與規模必將在短時間內迅速增長。作為后定者，騰訊在這一方面有著獨到的經驗，盡管阿里在新零售領域已經狂奔一年，但于騰訊而言，手握8億月活的微信，天然的小程序O2O入口使得其不必過于擔憂。
明眼人都能看出來，此次阿里布局新零售還有一層更為隱晦的含義——遏制微信小程序，提前把握線下流量入口。也確是是如此，作為天然的雙線交融產品，騰訊小程序天然具備新零售標簽，通過小程序的入口完成用戶線上引流，進而通過用戶運營與線上場景搭建，完成用戶沉淀。在支付與物流方面，交由同一陣營的京東，真正在微信的九宮格中完成整個新零售鏈條的閉環。
這一點，阿里肯定可以看得到。
所以，目前而言，觥籌交錯間，攻守互換仍是個不定命題。
門檻增高，體量游戲，多維度的新零售概念亮點不斷
但不管如何，新零售現今已經成了巨頭們的游戲，入場門檻極高。不論是從前端消費者的信息數據反饋，還是后端產品的個性化定制，亦或是物流體系的配備，無一不是需要時間沉淀的工程。因此，新零售格局場上玩家陣營很明顯也陷入“雙馬”黑洞，賦能合作，旗幟鮮明地擁抱線下。
但相比于之前零售的變革，本次新零售從目前的看點來說，供應鏈多個緯度的定義又有些不同。
1.?生鮮低頻藍海為觸發點，撬動新零售板塊
生鮮電商作為電商紅利的最后一塊藍海，目前的滲透率不足3%。此次新零售的起點就是以這個高頻低利潤的行業為革命觸發點，進而衍射到零售業的各個板塊。一方面藍海的存在使得其中可操作空間極大，另一方面生鮮的冷鏈物流具備一定的難度，在一定程度上間接說明了新零售通路管理的優質可行性。
2.?線下重新教育，消費層次與場景融合的多維度化
與互聯網的橫空出世不同，此次新零售的特色在于重新擁抱線下。對目前來講，不論是對于供應鏈的哪個環節，其重點都在于源頭——消費者。但是在當下這個電商消費仍占據主流的時代，除了當下的85、90以及00后會主動擁抱新鮮事物之外，企業仍需要對市場進行重新教育，單不論教育成本如何，時間上必定曠日持久。同時，基于不同層次消費者的不同場景，即多層次、多緯度的線下體驗也是此次新零售必須要建立的基本模式。
3. 智慧物流將成為新零售邊界的收尾者
在此過程中，除卻消費者以及場景的搭建，通路管理也必定是新零售的決定因素，很容易理解，貨品能觸及到哪，倉儲能建立到哪，或許新零售的邊界就會到哪，這點毋庸置疑。
從本質上講，與第三次電商零售革命中市場可見的被動性不同，本次新零售革命革命是主動與被動兼顧，企業主動擁抱線下，迎合日益增長的新興群體的消費需求，是大勢所趨。
但不管顛覆結果如何，最終，一個可以去中心化、真正迎合消費者的市場新格局必定會出現。
作者：皮小子，新興科技觀察者，3年互聯網產品從業經驗，對互聯網科技領域有自己的而獨特看法，專注行業最新發展。
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