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榮耀標識兩道難題，傳統(tǒng)企業(yè)app的運營之殤
每一家企業(yè)在設立自己移動端戰(zhàn)略時，都立下了“平臺化“的宏遠目標，但往往在app上線經(jīng)營一段時間后普遍發(fā)現(xiàn)自己又不得不面臨用戶增長乏力，用戶活躍度低下的窘境。
邁克爾·波特在他聞名遐邇的《競爭優(yōu)勢》中提出：公司的制勝之道往往在于比對手擁有更多的資源，并且這種資源是獨特，競爭對手所不具備且難以復制的資源。
在以往，這種資源對外可被認為是產(chǎn)品、市場，或者對內(nèi)的管理、供應鏈體系等，甚至是政府特許的經(jīng)營許可。但當賽道切換到移動時代時，但從公司管理層到投資者，這種顯性的競爭優(yōu)勢有且僅變成了兩個字，流量。
移動時代下的傳統(tǒng)大公司們對流量是如此的饑渴，尤其在近些年還患上了年輕流量焦慮癥，希望大量獲得年輕人群的認同。
其主要表現(xiàn)為：鮮肉流量明星的代言齊飛，你方唱罷我登場（鹿晗、吳某凡和楊洋三者基本上是當今代言屆的BAT）；社媒運營擬人化是必修課，各種小X君層出不窮。
更重要的一點變化還在于：各類企業(yè)app的登場。
回頭看2015年之前手機內(nèi)的生態(tài)，app仍普遍以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的app為主。但近兩年間，傳統(tǒng)企業(yè)們的app也越來越的插足進入用戶的掌間戰(zhàn)爭，提高了各自的聲量。
國企中的銀行、航司，外企中的零售企業(yè)都是各中的急先鋒。這些傳統(tǒng)大企業(yè)自己拼命做app的想法很顯而易見：微信、支付寶等第三方平臺可以作為導量、宣傳的渠道（短時間來看的確是對完成KPI有效），但一家大型企業(yè)無論如何都不希望自己線上的商業(yè)和核心交易數(shù)據(jù)就這樣被第三方壟斷，因此搭建好自有app，并將用戶搬遷至app端成了每個CIO、CMO的重要工程。
然而app上的生意遠不是簡單的“搬遷”可以概括，理想中的滾滾洪流在現(xiàn)實里變成涓涓細流。
每一家企業(yè)在設立自己移動端戰(zhàn)略時，都立下了“平臺化“的宏遠目標，但往往在app上線經(jīng)營一段時間后普遍發(fā)現(xiàn)自己又不得不面臨用戶增長乏力，用戶活躍度低下的窘境。
羅杰斯創(chuàng)新-擴散模型，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)app經(jīng)過幾年的發(fā)展，所輻射的用戶仍然未突破早期大眾群體
一、用戶增長乏力，滲透遠比想象的難
相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步時的艱辛，傳統(tǒng)企業(yè)進入移動端的優(yōu)勢顯而易見：品牌號召力強，會員用戶存量動輒數(shù)千萬量級。因此對用戶數(shù)量絕對增長的關注會變成對既有會員的滲透轉(zhuǎn)化。
通常我們認為最易轉(zhuǎn)化的人群，但在實際的經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都沒能將30%，甚至20%的會員轉(zhuǎn)化使用自家的app。
究其原因。主要體現(xiàn)在兩個方面：
1.?產(chǎn)品心智被占據(jù)
消費者的心智理論在市場中已不是新鮮事，對于消費者而言通常只記得住各領域中第1、2位的產(chǎn)品。而現(xiàn)今無論是平臺級的概念，還是垂直細分的市場都幾乎被瓜分完畢。
被企業(yè)視作在app端核心的剛性需求，恰恰是最易被頭部產(chǎn)品功能所替代的。
比如：優(yōu)衣庫app的在線商城功能顯然難以打動用戶，淘寶旗艦店的操作顯然更符合用戶認知。同理，麥當勞app純粹的外送與點餐對用戶一樣是雞肋。
2. 企業(yè)核心推廣策略的搖擺
App推廣策略需要被企業(yè)持之以恒的實施，但在實際經(jīng)營中，以零售為例，當企業(yè)面臨微信、支付寶等第三方大量流量帶入時，經(jīng)營者不可避免的會對既定的app推廣策略開始搖擺。
考慮到第三方流量短時間內(nèi)可以直接變現(xiàn)，勢必開始對第三方平臺照顧周到，產(chǎn)品功能上將微信與自有app端原樣照搬。并且在線下主推的會員體系二維碼也會指向這兩者的跳轉(zhuǎn)，自家的app也因此一退再退，直至在企業(yè)內(nèi)部也再無資源推廣，最終消弭。
案例1：星巴克
星巴克作為一直以來堅定的app策略執(zhí)行的零售商，店員不遺余力的推廣用戶納入他們的會員星享卡服務內(nèi)，但同時其核心會員掃碼和卡片綁定的功能皆歸攏在app中。
星巴克app用戶數(shù)量在今年超過2000萬，星享俱樂部的活躍用戶數(shù)也已超過1300萬名。
與之對比的是：他們的微信端僅有市場消息推送和卡片介紹，并無其他用戶權益層面的功能。
案例2：屈臣氏
屈臣氏雖然在微信小程序端有自營的商城。但在今年推出了自有app萵筍后，店頭的推廣策略就開始向app端傾斜。
筆者近期在屈臣氏購物時，門店所有二維碼和紅包權益的宣傳，都指向了萵筍app的下載；店員也會在客戶結(jié)賬時不遺余力的幫助用戶完成下載操作使用的步驟。
二、活躍參與度低，給用戶一個使用的理由
據(jù)調(diào)研機構(gòu)的研究稱，當今用戶在app端的使用呈現(xiàn)“3010”法則趨勢，即每月使用平均30款產(chǎn)品，每天平均使用10款產(chǎn)品?；乜磭鴥?nèi)整體移動端的市場，MAU（月活量）超過100萬的app已有上千款，而月活量過億的app也有將近40個。
大流量、高活躍app入口普遍已被BAT把持。企業(yè)的app對用戶往往難求一見，下載拿完新手禮后就被束之高閣，再回首又是百年身。
說到底，互聯(lián)網(wǎng)公司的app與傳統(tǒng)企業(yè)的app在誕生之初就有基因上的差別。前者通常被視作用戶經(jīng)營的陣地，產(chǎn)品和運營資源有且僅會向線上的用戶傾斜。
而后者則天然帶有渠道的宿命，運營資源受到線下經(jīng)營團隊影響較大，如非企業(yè)高層重點扶持（《精益數(shù)據(jù)分析》作者尤克維奇將政治影響視作企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新第一要素），app運營的形態(tài)最終會僅僅成為配置上線的協(xié)同工作而已。
那么從產(chǎn)品和運營層面，企業(yè)在app端需要有獨特的經(jīng)營抓手，以此抓手來幫助避免單一渠道化的命運。這個經(jīng)營抓手必須要與線下經(jīng)營以及其他線上渠道進行差異化。
星巴克的會員激勵，招行、浦發(fā)信用卡的餐券優(yōu)惠、積分抽獎兌換都是很典型的例子。
案例3：招行信用卡
招行信用卡app掌上生活以將近2400萬的月活排在銀行類產(chǎn)品的第4名，也是信用卡類產(chǎn)品的第1名。
產(chǎn)品在誕生之初就不僅僅局限在信用卡剛性的還款、對賬功能之上，以信用卡消費為通道，打通生活消費，會員積分兌換，消費貸款等功能使之在銀行圈的金融科技中嘗到了頭湯。
作者：黃嘉偉，專注銀行在移動金融領域內(nèi)的戰(zhàn)略、運營和數(shù)據(jù)咨詢服務
本文由 @黃嘉偉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
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您好有些問題需要了解一下