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讓消費者在平凡無奇的生活中找到一些新鮮感，就是很實用的價值。

新零售的本質(zhì)依然是零售，新是一切優(yōu)化。最大的問題是要從哪里下手？

面對明年很多人陷入一種改也不是，變也不是的泥沼，也許是：

機會與焦慮往往是兩面一體，看問題的角度能理清思路。

直接進入主題，請問自己3個關(guān)鍵問題：

1、你要升級還是轉(zhuǎn)型？

這是一個很重大的問題，會影響后面所有的決策因素。我們嘗試著分辨一下，什么是升級？什么是轉(zhuǎn)型？

舉兩個案例：

一家電影院的案例，以前都是去商場完吃飯之后再看電影，然后有一家購物中心的電影院，提供一邊看電影一邊吃輕食，結(jié)果把下滑的觀影人潮帶動起來了，請問這是升級還是轉(zhuǎn)型？

真是約會好去處，簡直酷到不行

一家面包店的案例，以前都是隨意找家面包店訂蛋糕，然后有一家面包店，把卡通人物的IP玩偶和蛋糕結(jié)合，或把一個盒子裝進多種迷你蛋糕，結(jié)果增加蛋糕預(yù)約量了，請問這是升級還是轉(zhuǎn)型？

知道類似這樣的蛋糕有多么燒荷包嗎

好吧，其實升級或是轉(zhuǎn)型并無法全面的涵蓋這些做法的核心，之前提到未來的新零售是一種復(fù)合式、無明確界限就是這個意思。

如果要更精準的描繪出答案是：賦能，也就是賦予產(chǎn)生消費動機的能力。

目前很多的同質(zhì)化產(chǎn)品、經(jīng)銷渠道、終端渠道，三者都不具備這樣的主動賦能，絕大多數(shù)皆淪為一種“被挑選”的對象，這就是傳統(tǒng)零售的困境核心。

再比如傳統(tǒng)電商平臺一排排列表式的呈現(xiàn)，看起來似乎很豐富，實際上是被動的讓消費者挑選，已逐漸成為令人厭倦的傳統(tǒng)套路。

你無法再用常態(tài)的想法，認為大量擺在貨架上（頁面上）結(jié)果就能賣的好。所以，傳統(tǒng)電商為什么要轉(zhuǎn)換為內(nèi)容電商，就是在創(chuàng)造消費賦能而鋪路。

因此，在年底之前你更應(yīng)該坐下來，學(xué)習(xí)《OKR工作法》全體一起探討如何進行賦能，做為明年度核心目標方向。

有了方向，然后再具體一些，第二個問題：

2、你要優(yōu)化還是創(chuàng)新？

所謂的優(yōu)化，都是在提高效率。

比如供應(yīng)鏈，下游經(jīng)銷是不是能優(yōu)化選擇銷售渠道？或是與終端渠道結(jié)合更有主題性的活動？上游是不是可以透過大量采購降低成本？或是通過調(diào)研生產(chǎn)更精準化的預(yù)包裝？

但是，每個區(qū)域的消費習(xí)慣何其不同、每個渠道的談判難度何其之高，優(yōu)化需要大量數(shù)據(jù)的支持（DT），包含會員數(shù)據(jù)都是一個長期的積累過程，必須做卻無法馬上改變。

至于創(chuàng)新這件事，很多人總覺得采用與眾不同的方案是冒險的，其實并不是這樣。創(chuàng)新是在平凡無奇的生活中代入新鮮感，關(guān)于模式創(chuàng)新可以在互聯(lián)網(wǎng)趨勢大神KK的《必然》一書中找到很多靈感。

關(guān)于營銷模式創(chuàng)新，隨意舉例，比如鞋子品牌以快閃店模式經(jīng)營：

主題是歡迎消費者來成為品牌”買手會員”。
讓會員明白一款鞋子的設(shè)計有多少復(fù)雜考量、締造一個經(jīng)典款式有多么難（順帶銷售）、讓會員參與新款鞋子的樣式評定、評分作為未來推出新款的依據(jù)，并且在現(xiàn)場提供搭配拍照的服務(wù)，參加再送設(shè)計師的限量襪。

stan is back是adidas很經(jīng)典的成功案例

這樣創(chuàng)新的體驗很先進嗎？還好吧，套路的邏輯都差不多，總比擺著讓人挑要好。

說到底，創(chuàng)新的核心也是為了帶動銷售的賦能，所以你可以這樣看待：

賦能、創(chuàng)新、優(yōu)化是一個鐵三角的關(guān)系

好，到這里你的思考架構(gòu)又更全面一些了，然后再更具體一點，第三個問題：

3、哪一種創(chuàng)新最能提高賦能？

首先，不同的經(jīng)營業(yè)態(tài)（品牌、經(jīng)銷、渠道）創(chuàng)新的方向總是千奇百樣，而且孰輕孰重還都不太一樣，幫你列出幾點執(zhí)行細則：

• 上新節(jié)奏、
• 產(chǎn)品細分、
• 互動體驗、
• 會員制度、
• 服務(wù)提升、
• 配送效率、
• 宣傳渠道、
• 營銷手段…

這些都是相互補強、提高賦能的細則。無論是品牌宣傳人格化、賣場體驗互動化、服務(wù)加值的魅力化、視覺傳達辨識度等都是必要的包裝手段。

先不糾結(jié)最終效果如何，而是把競品好好的全面對比一下，才知道哪一點是你突破市場重圍的施力重點（預(yù)算分配、人力資源調(diào)整）。

一直以來都是施力重點分配不均的問題比較多。然后再問一個更深入的問題：這么多的執(zhí)行細則，總要圍繞一個原則之后再展開吧，不光是“賦能”這么寬泛的詞匯，而是更具體的一個中心指導(dǎo)原則，那是什么？

答案是：品類定位（或細分品類定位）

意思是：占領(lǐng)消費者在“品類＝品牌”的辨識度印象。舉個例子，比如愛馬仕在你印象中第一個浮現(xiàn)的是什么品類（絲巾、包）？什么格調(diào)（皇家專享）？特點是什么（手工）？

那么，在任何對外的呈現(xiàn)上就要產(chǎn)生一致性：

以視覺傳達特點定位

以文藝提升格調(diào)

任何策略的執(zhí)行細則，都要圍繞在“品牌＝品類”的辨識度這點核心原則上，這是2018年的重頭戲。

就像江南春在混沌課堂上說的：找到全新的品牌定位，要么開創(chuàng)新品類，要么開創(chuàng)新特性。在同質(zhì)化競爭激烈之前，占據(jù)消費者心智，成為該種特性或品類的代言詞。

一旦品牌擁有消費者的心智優(yōu)勢，后來者想要改變這種認知，幾乎都要付出極大的代價。

總的來說，假設(shè)你需要把錢花在刀口上又想加快改造進程，那么“品牌＝品類”這個核心原則，還可以為你帶動新客戶，并且促進老客戶回流。

一定有很多的消費者對你現(xiàn)在的領(lǐng)域充滿了興趣，你應(yīng)該透過內(nèi)容強化，在“品牌＝品類”的辨識度方向上，把這些感興趣的人納入到潛在追隨者。

再借用愛馬仕色調(diào)來做個簡單又粗暴的舉例，假設(shè)是酸奶品牌：

這么簡單的例子看懂了嗎？

還不懂？沒關(guān)系，再來：

在供過于求的零售市場，再也不缺自吹自擂的產(chǎn)品亮點，缺的是人格魅力的品牌，透過持續(xù)的活動和宣傳，來告訴消費者，你的品類能帶來的生活價值是什么？

對啊，價值是什么？再看三個案例：

網(wǎng)易云音樂包下杭州1號地鐵站和江陵路地鐵站，篩選出85條評論，印在海報上貼滿了地鐵站、鋪滿整個地鐵車廂，發(fā)起了一場名為《看見音樂的力量》戶外廣告。

2016年日本UCC咖啡做了一組負能量海報，引起廣泛關(guān)注，接著在2017年餓了么在上海街頭開起一家“喪茶店”的事件營銷。

騰訊公益的H5《小朋友畫廊》，1元錢做公益，只要掃碼捐助就能獲得一個相當于榮譽證書的圖畫，參與者分享成就感，主動曬朋友圈產(chǎn)生二次助力。

讓消費者在平凡無奇的生活中找到一些新鮮感，就是很實用的價值。并且從傳播到銷售更能縮短路徑、更強化品類定位，是很值得揣摩和借鑒的案例。

最后，感謝你看到最后。這些都是帶給你一個提前考量的方法，而不是臨時應(yīng)付的伎倆，如果你的團隊（或你）沒有這方面的能力，或無法深刻理解，希望這些案例可以讓你收獲很多啟發(fā)并傳遞下去。

預(yù)祝各位：新的一年，愉快。

作者：謝客官，知乎專欄：新零售

本文由 @謝客官 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自unsplash，基于CC0協(xié)議