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榮耀標識美團點評和滴滴的2018，推倒邊界還是重建壁壘？
2018年，我們會看到推倒邊界的美團點評在堅定之中的悍勇，也會看到顛覆之后的滴滴重建壁壘的決心。
12月3日，美團點評CEO王興在丁磊的烏鎮飯局上寒喧了10分鐘，就從津驛客棧悄然離席，帶著主管新零售和出行業務的王慧文，溜到了另一個意味深長的飯局，那里有王興個人投資的要做網約車的摩拜王曉峰，還有搶灘外賣業務的滴滴程維。
中國獨角獸正進化出美國沒有的亞種
按知名調研機構CB Insights最新排名，今年全球214家獨角獸多于去年的186家，其中中國企業55家，雖少于美國，但在超級獨角獸中旗鼓相當。美團點評7年融了近百億美元，估值300億美元，滴滴5年17輪融資近200億美元，估值反超Uber。
中美獨角獸的風格差異顯著：
1. 破解消費痛點的判斷和手段不同。
美國獨角獸在金融、新能源、醫藥衛生、安全、社交等領域發展相對均衡，中國更偏重快速起量的電商和本地生活服務，在規模擴張和創造GMV方面居于領先地位，雖然獨角獸數量少于美國，單體的經濟規模卻更大。
2. 強調以場景擴張承托估值。
這有兩層含義，一是將本地生活服務不斷復制，甚至向海外擴張，二是通過給用戶和流量填充場景，提升粘性，固化留存，這在美團和滴滴上表現得最為明顯。
3. 競爭和危機感更強烈。
中國獨角獸新陳代謝明顯加快，融資規模越來越大，美團點評和滴滴今年均是40億美元，在每個垂直業務領域也都有迷你巨頭出現，并購節奏和頻率明顯提速，已經出現多次整合，巨頭化是必然趨勢。
4. 更注重全能化。
中國獨角獸的組織形態越來越復雜，熱衷于向所有已知的熱點擴張，產品和技術需要更多的人才儲備，網絡協同和數據智能成為雙核引擎，頭部企業如美團點評和滴滴越來越呈現出BAT化的特征。21世紀的巨無霸，很可能取決于將所有線下場景線上化的能力。
擴張到底有沒有邊界？
美團點評和滴滴不斷擴張的動力類似，都是因為現階段沒有價值鏈穩定的產品生態，外賣和網約車都是低利潤、低門檻的規模經濟，這種過度戰爭本質上都是支持其他業務的流量入口。
但美團點評和滴滴的解決方案不同，美團的核心是用本地服務串連目的地服務，滴滴的目標是依托出行對汽車前后產業鏈做雙向延伸，都在致力于變革傳統行業最后的堡壘。
王慧文此前把中國互聯網公司歸為兩類，A類是完全依賴網絡提供服務的企業，如視頻服務，B類之中一部分是做全SKU的電商，另一部分是基于位置的生活服務企業。
美團點評判斷阿里和騰訊完全控制了A類企業和電商型的B類企業，并且正通過投資等方式向生活服務領域滲透，在這個過程中，原有的企業面臨著兩個危險。
首先，BAT的撒網布局存在刻意的重復投資，有明顯的投機性、功利性和排他性，比如滴滴兼有阿里和騰訊的投資背景，馬云卻認為滴滴和快的合并是失敗案例，這意味著新獨角獸們必須快速建立壁壘，才能避免淪為別人的提線木偶。
其次，基于位置服務的B類企業已經出現跨業集中趨勢，比如滴滴入股了ofo，控制了考拉班車、車來了、人人車，在海外還投資了Lyft、99taxi、OlaCabs、CrabTaxi。美團以王興個人名義投資了摩拜，通過升級為龍珠資本的產業基金控制著餐飲、酒旅等行業的數十家公司。
在美團點評的到店、到家、旅行、出行四個版塊中，到店可以看做是點評業務的升級，重點在于提升商業化效率，到家在外賣和2B服務基礎上升級為王慧文負責的新零售，酒旅是本地服務向目的地服務的延伸，而出行則代表了探索性創新。
這種架構旨在將所有線下服務線上化，向所有吃喝玩樂細分場景延伸，填塞用戶的有效使用時長，利用資本優勢和技術手段鞏固對高頻關鍵資源（哪怕有價格戰）的控制，為此不惜對多個垂直領域的王者宣戰。
阿里學術委員會主席曾鳴有個觀點，所謂互聯網+就是用互聯網效率+人工智能去改造傳統行業，通過在線化走向互動化，最后形成一個穩定的網絡結構。美團點評的目標表面上是超級平臺，實際上是要做傳統商業解決方案的替代，加速線上線下的最后融合。
滴滴年初曾經用特別抽象的表述提到了未來的五大戰略，修煉內功、智慧交通、專車決勝、全球布局、洪流落地，聽起來很模糊，但有一點很明確，滴滴5年間從34個機構和個人手中拿到了17輪融資，這么強的融資能力當然不僅是看上了已被政策壓縮的網約車市場。
滴滴的戰略執行有三個層級，在網約車戰場主守。
手里握有87%份額的滴滴自然最不希望再起波瀾，經歷了與快的和Uber的兩場生死大戰，滴滴指望在其他業務提供穩定營收之前，通過弱化快車，加強五星專車的品質化服務過幾天舒服日子，同時為技術升級留出時間。
對于嘀嗒拼車之類的強行碰瓷，滴滴并不擔心，嘀嗒當時給出了頗具吸引力的補貼，上海司機接單最高獎勵90元，前15單每單獎6元；乘客在北京區域，一周內免出租車起步費，每人可獲2張13元優惠券。嘀嗒的策略本質上就是復制了當年神州專車的優+開放計劃，鼓勵出租車司機以0傭金方式自由搶單，但移動互聯網的流量格局已經趨于穩定，嘀嗒很難對日訂單2000萬級別的滴滴構成威脅。
美團點評的情況不同，它是憑著巨大慣性進入這一市場，本地生活服務所累積的用戶和流量可以有效輸出，美團點評8%的提成也低于滴滴的20%，但不會發展成雙方的生死對決，因為現階段的美團和滴滴都沒有興趣再打一場翻版的價格戰。
滴滴主攻的還是智慧交通，已經布局了三個支點：
一是新能源和無人駕駛的基礎技術、設施及服務。包括11月與GEIDCO合作的全球新能源汽車服務公司，押寶了充換電體系、儲能、電池等多個風口。程維自己則表示平臺要推廣超過100萬輛新能源汽車，建立所謂全國性的“樁聯網”，這還不包括滴滴自己的車充換電體系“小桔充電”。
在無人駕駛方面，滴滴一直在尋求全力突破，圈內一部分技術創業公司指望滴滴埋單，另一部分造車公司也寄望于滴滴的落地場景，The Information給無人駕駛企業打分，滴滴在商業模式一項上拿了僅次于Uber的4.5分。
二是資源池布局，包括此前投資了一九付、眾富租賃、南岸保險經紀、深圳北岸商業保理等公司，做好了圍繞汽車提供金融保險服務和配套支持的準備。
三是技術方案，滴滴的OBDt ADAS已經在運營車輛上做了廣泛部署，高精地圖有數據積累，致力于在應用層面成為新技術的載體，這是比互聯網造車公司更優越的地方。
至于外賣主要是擾亂，2015年11月滴滴投資餓了么，如今又低調在南京啟動外賣業務，可以看做是不愿放棄快遞、商超、生鮮等場景的嘗試，但與正成為核心業務的UberEats還是有很大區別，不太可能成為滴滴的主營業務。
滴滴的總體判斷大致是，汽車前后市場隨著新能源、智能駕駛等新技術以及銷售和后服務市場的崛起正發生革命性變化，出行商業模式對產品場景的全覆蓋足以擔當為之賦能的前端流量入口，所以需要在每個細分市場都筑起足夠高的壁壘。
滴滴要做的是汽車全生命周期的服務，出行是天然中繼，因此可以對嘀嗒和摩拜的騷擾無動于衷，對美團點評的跨界卻反映強烈就不奇怪了。
美團點評和滴滴正在做沒有先例的事
現在10億美元估值的獨角獸門檻已經太低了，數百億美元估值的超級獨角獸上升到千億才會發生質變。對美團點評和滴滴來說，兩種商業模式的爭論從未中斷，到底應該做全，做大還是做專，做精。
大部分快速成長的互聯網公司都具備三個特征，一是產品、技術和模式創新讓公眾感覺不可思議，二是改變了某領域商業模式的固有規律，三是產生巨大的社會經濟影響，但高估值之后發展就出現分歧。
美團點評堅持做大、做全，在多元化上就要證明幾點：
1. 多元化不以喪失專注為代價。
有觀點認為在中美這樣的大市場中，已經有足夠的巨無霸，其他公司必須立足專注和專業，野心不能太大，但中國獨角獸的新陳代謝正在加快，快魚吃慢魚的邏輯仍然有效，中國特有的兩家慢公司點評和豆瓣的命運就說明了這一點。
2. 場景兼并也可以引領創新。
在很多老資格的創業者看來，用兼并和克隆獲得的業務比不上專注和技術，但沒有證據表明并購一定會抑制企業的創新活力。現有的競爭使得創新更依賴協同效應，躲在車庫里搞出驚天發明，改變世界的時代已經過去了。
3. 多元化公司能夠獲得優異回報。
超級獨角獸往往有更多的財務支持，這在美團點評、滴滴上得到證明，但是否會導致資本的回報率較低，目前對此還有爭議。美團要證明將大量高頻剛需但看似雞肋的業務聚合起來，也可以成為一盤大餐。
4. 全球化有利于創業者，也有利于大公司。
不少人認為全球化實際上是一種再分工，要求企業做自己最擅長的事，但競爭也要求企業全能化，開放而不株守主營業務，二者并不矛盾。創業公司隨風口而動，大公司轉移戰場，都是很正常的事，比如IBM、GE。
相比之下，滴滴在泛出行領域的做精和做專，也面臨幾種挑戰。
1. 防止傳統巨頭跨界截胡。
這幾年，傳統車企快速向前端運營場景滲透，通用汽車投資了Lyft，戴姆勒投資了法國打車應用Chauffeur Privé，大眾投資了Gett，這些車企努力轉型為綜合性移動服務公司，背后是對互聯網公司控制無人駕駛等技術應用場景的擔憂。所以滴滴不要總盯著Uber，要防止傳統車企突然搞出一個巨無霸。
2. 快速找到合作者，形成示范效應。
滴滴副總裁張貝，此前在第二屆中國電動汽車百人會上提到要與汽車廠商達成合作，但迄今動作不大，只是2015年6月一次性接入了北汽的新能源車，與長安鈴木簽署了戰略合作協議，與大眾的合作還看不到具體內容。從阿里與上汽榮威、百度與奇瑞的合作來看，中國互聯網公司對車企仍然缺乏影響力。
3. 在汽車后服務和用車生活領域缺乏支點。
滴滴的精力集中在出行場景以及無人駕駛和大數據系統的承托上，在汽車前后市場也有試駕、二手車這樣的業務布局，但在車主生活領域缺乏強力支點，這會導致對整個用車生活場景的封閉出現缺口。
4. 新能源服務、無人駕駛乃至智慧交通需要政策的協力。
滴滴這些年花很大力氣做智慧交通，一方面是為網約車業務疏通政府關系，另一方面也是深刻了解諸如無人駕駛、充換電服務之類的落地服務必須得到政府和政策支持。滴滴能否把自己塑造為行業代言人和標桿企業，不僅考驗GR能力，而是上升到戰略層面的問題了。
今天已不是互聯網初誕生的年代，對于商業模式的創新，公眾在興奮中充滿了狐疑，幸福中充滿了恐懼，變革不再是創業者天然的道德高地。
2018年，我們會看到推倒邊界的美團點評在堅定之中的悍勇，也會看到顛覆之后的滴滴重建壁壘的決心。
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朱小磊，微信公眾號：非主流朱（feizhuliupig），人人都是產品經理專欄作家，營銷顧問，曾17歲獨立策劃了一個游戲平臺，月盈利近20萬。擅長以青年消費者為目標群體的市場營銷分析策劃。目前已服務過多個企業，涉及教育產品、營養品、快消品等。
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