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本文來自于鐘鼎創(chuàng)投合伙人孫艷華先生在中歐商業(yè)評(píng)論與新關(guān)點(diǎn)主辦的“新零售新銳成長營”活動(dòng)中分享《消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的新零售革命》。文章已發(fā)表于微信公眾號(hào)新關(guān)點(diǎn)。

• 在我們談?wù)撔铝闶鄣臅r(shí)候，我們?cè)谡務(wù)撌裁矗?/li>
• 撇開新零售概念，新零售的本質(zhì)是什么？
• 線下門店的回歸，無人零售的崛起，線上品牌線下開店，社交電商拼多多，云集的快速發(fā)展意味著什么？
• 零售從品牌為核心，渠道為核心，到以消費(fèi)者為核心，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營銷、體驗(yàn)都發(fā)生了哪些變化？

在閱讀本文前，請(qǐng)思考以下問題：

• 掏錢的就是客戶嗎？
• 新零售如何做重構(gòu)？
• 社交電商是新概念嗎？它如何突破100億大關(guān)的瓶頸？

一、你的客戶究竟是誰？

1. 掏錢的就是客戶嗎？

舉個(gè)很簡單的例子：一間酒吧的客戶，是男人還是女人？

經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)營者都會(huì)不假思索地回答：女人。原因很簡單，盡管在酒吧掏錢消費(fèi)的男性居多，但酒吧的客戶定位仍然是女性，因?yàn)榕詴?huì)帶來更多的男性消費(fèi)。

所以，如果酒吧做活動(dòng)的話，嘉賓是小鮮肉的效果會(huì)更好，用小鮮肉吸引女性，然后帶來更多的男性消費(fèi)。

因此，付錢的人并不一定是客戶。

2. 誰是淘寶的客戶？

淘寶作為一個(gè)平臺(tái)，一端連接著商戶，一端連接著消費(fèi)者。但不可否定的是，商戶才是淘寶真正的客戶，因?yàn)樘詫毜钠脚_(tái)以及整個(gè)服務(wù)體系都是按照商戶體系來構(gòu)建的。

3. 客戶是誰很重要

有一家主營業(yè)務(wù)是財(cái)經(jīng)的公司，主要的工作內(nèi)容是為券商、機(jī)構(gòu)投資人和散戶提供路演或者視頻。我曾經(jīng)和這家公司的創(chuàng)始人探討了一個(gè)小時(shí)，而探討的主要內(nèi)容就是：客戶究竟是誰？這是一個(gè)很重要的問題。

直到最后這位創(chuàng)始人才意識(shí)到：原來他一直都沒有定義清楚他的客戶究竟是誰。

事實(shí)上，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都沒有辦法很準(zhǔn)確地定位自己的客戶，尤其是一些2B的企業(yè)，太多的關(guān)聯(lián)方和利益體，讓其無法理清頭緒。

但只有將客戶定義清楚，才能夠精準(zhǔn)的組織產(chǎn)品，進(jìn)行定價(jià)、組合、包裝等等，所以清楚客戶是誰非常重要。

二、新零售是機(jī)會(huì)

1.概念不清的新零售

在我們公司是不太允許同事提及新零售這個(gè)概念的，因?yàn)橹灰铝闶鄹拍钜怀?，大家都不知道是干什么的，該如何干了?/p>

實(shí)際上在我心里，并沒有新零售這一說法。當(dāng)初大賣場在PK小超市和夫妻店時(shí)勝出，大賣場就是新零售；而購物中心把大賣場囊括其中以后，購物中心對(duì)傳統(tǒng)百貨而言也是一種新零售。

所以，大家不用過于強(qiáng)調(diào)這是一個(gè)新零售時(shí)代，因?yàn)楦揪蜎]有新零售時(shí)代這一說法。只不過是因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)生了變化，客戶的流量、注意力、注意點(diǎn)發(fā)生了變化，所以產(chǎn)生了一些新的業(yè)態(tài)。而沒有所謂的新零售、舊零售。

2.不要被新零售迷惑

身處零售行業(yè)，一定要關(guān)注客戶、消費(fèi)者的注意力和行為軌跡究竟發(fā)生了怎樣的變化，在這些變化的基礎(chǔ)上思考，零售從業(yè)者究竟要如何應(yīng)對(duì)，做出怎樣的調(diào)整。

不要被新興的大詞匯、新零售革命等所迷惑，而不知所措，因?yàn)槿魏我粋€(gè)時(shí)代，零售行業(yè)都在發(fā)生變化、革命。

新零售并不是救命稻草，而是機(jī)會(huì)，是持續(xù)變化所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。

我建議零售從業(yè)者做回自己的本分，真正沉下心去研究、關(guān)注、理解消費(fèi)者，以及研究他們的需求發(fā)生了怎樣的變化。

三、零售行業(yè)的四件大事

1. 線下門店的回歸和重構(gòu)

2017年，盒馬鮮生用將近一年的時(shí)間開了30多家店，并迅速成為一種現(xiàn)象級(jí)零售行業(yè)事件。而且據(jù)我了解，大部分開業(yè)超過6個(gè)月以上的盒馬鮮生都已經(jīng)開始盈利了，預(yù)計(jì)接下來一年要新增60家分店。

作為新孵化的物種，一年內(nèi)開店如此之多，并且大部分分店開始盈利，是非常了不起的事情。很多新零售從業(yè)者都會(huì)有感知，短時(shí)間、大面積盈利真的不容易。

2. 無人零售

無人機(jī)、無人柜、無人架等各式無人零售也是熱點(diǎn)之一，無人柜行業(yè)更是成功融資8-10億美金之巨。最大的一家猩便利大概有28000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，就是設(shè)立在辦公室內(nèi)的無人貨架，作為一種新的零售業(yè)態(tài)，從無到有的增長也是十分迅速。

3. 線上品牌線下開店

線上品牌開拓線下市場的公司中，最有標(biāo)志性的應(yīng)當(dāng)算是小米了。盡管小米在幾年前就已經(jīng)擁有了線下門店，但最終的店型固定和重心轉(zhuǎn)移，還是在2017年實(shí)現(xiàn)的。

小米零售店的頻效僅次于蘋果，是一起成功的從線上走向線下的案例。

與之類似的，還有三只松鼠，盡管三只松鼠的實(shí)體店還沒有得到完全的驗(yàn)證，但至少證實(shí)了線上品牌走向線下是一個(gè)趨勢。

這一點(diǎn)在與眾多線上品牌交流時(shí)得到了肯定，2018年線上品牌在線下開店將成為大趨勢，為此大量的線上品牌將做出各種各樣的探索和嘗試。

4. 社交性購物APP突破百億天花板

拋開淘寶、京東、唯品會(huì)以外，對(duì)前幾年的垂直電商比如美麗說、蘑菇街等來說，100億是一個(gè)瓶頸，即便是做過辣子雞的小紅書也是如此。

但在過去的兩年里，拼多多、云集兩大社交電商都已經(jīng)突破了這個(gè)瓶頸。

2017年是云集創(chuàng)業(yè)的第三年，銷售額已經(jīng)超過100億，并且實(shí)現(xiàn)了2-3億的利潤。拼多多上個(gè)月單月的銷售額也已經(jīng)高達(dá)200億元。

原來垂直電商的天花板被輕而易舉地突破，是零售業(yè)發(fā)生的一個(gè)重要變化，2017年可以稱為社交電商崛起的一年。

四、新零售的三個(gè)重構(gòu)

1.品類重構(gòu)

案例：盒馬

盒馬鮮生對(duì)自身的定義是：讓客戶好好吃飯，用心生活?？蛻魺o論是買到新鮮的肉、菜等食材，還是沒空去買叫外賣，亦或是外出就餐，盒馬鮮生都可以提供相應(yīng)服務(wù)。

他們圍繞著消費(fèi)者的“好好吃飯”進(jìn)行了品類重構(gòu)，原來生鮮、堂食、外賣、快餐等地方都是獨(dú)立的、分開的，但是盒馬鮮生重構(gòu)了這些品類，將上述場景進(jìn)行了融合。

未來，盒馬鮮生的APP還會(huì)針對(duì)高端客戶推出預(yù)定服務(wù)，比如可以在APP上預(yù)定帝王蟹，盒馬鮮生收到訂單后，從阿拉斯加的海里打撈，到送到客戶家里，僅用5天時(shí)間。圍繞著“好好吃飯，用心生活”將所有品類重新打穿。

案例：小米

小米從手機(jī)衍生到空氣凈化器、插座，以及所有的家電產(chǎn)品，將手機(jī)、大家電、小家電等品類進(jìn)行重構(gòu)?，F(xiàn)在慢慢推出了一系列新產(chǎn)品，比如小米床墊，進(jìn)軍家紡領(lǐng)域。

小米將在原來傳統(tǒng)賣場中完全不同的品類進(jìn)行融合，宗旨就是給消費(fèi)者提供智能生活。

2.人群重構(gòu)

案例：盒馬

盒馬圍繞著吃這個(gè)主題，為不同需要的人群提供服務(wù)。比如在上海的兩家小型分店，主要是為了給辦公室的職員提供服務(wù)。如果需要在家吃的話，還會(huì)在居住聚集地開專門的分店。對(duì)原來場景中的吃客進(jìn)行群人重構(gòu)。

云集是微商，分銷的微商叫做云集店主，通過發(fā)展云集店主將產(chǎn)品賣給顧客。但是在運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)，云集有50%左右的銷售額是店主自用貢獻(xiàn)的。

所以云集將賣家和買家糅合到一起，重構(gòu)了目標(biāo)客戶。云集的客戶部分買家還是賣家，只要喜歡在云集購物的人都是云集的客戶。

3.渠道重構(gòu)

案例：小米

小米的坪效如此之高，很大的原因來自于線上。線上的流量加上產(chǎn)品優(yōu)勢，導(dǎo)致線下店的轉(zhuǎn)化率非常高，也就造就了高頻效，這也是線上品牌進(jìn)軍線下所產(chǎn)生的威力所在。

曾經(jīng)有一位經(jīng)營規(guī)模在5-6億元的線上家具創(chuàng)始人向我透露，他完全不懂線下開店，選址一塌糊涂，但12家線下分店都盈利了。

我在實(shí)地考察中發(fā)現(xiàn)，以零售的眼光評(píng)價(jià)這些分店并不合格。創(chuàng)始人介紹，線上成交率只有千分之3.5，在線上看家具的顧客都是有明確需求的，但因?yàn)榭床坏綄?shí)物，因此不敢購買客單高的產(chǎn)品，成交率不高。但并未下單的顧客實(shí)際上都是有意向的，因而選擇了其他渠道。

所以線下實(shí)體店為這些有意向的顧客提供了另一種購物選擇，附近的有意向的顧客會(huì)選擇到實(shí)體店瀏覽，轉(zhuǎn)化率就會(huì)大大提高。

線上流量溢出的，可以線下接住。

這也是作為線下零售行業(yè)者需要面對(duì)的挑戰(zhàn)和競爭，需要積極思考如何應(yīng)對(duì)這些變化。

五、零售回歸到以人為中心

1.品牌/制造的時(shí)代

90年代以前的時(shí)代是品牌或者生產(chǎn)制造的時(shí)代，類似于寶潔的品牌商，有足夠的能力研發(fā)、生產(chǎn)好的產(chǎn)品，然后投入大量的廣告預(yù)算，控制媒體，告訴消費(fèi)者應(yīng)該如何選擇，引導(dǎo)消費(fèi)者購物。

當(dāng)年大批的運(yùn)動(dòng)品牌，資金并不充足，但是敢于投放廣告。僅有500萬啟動(dòng)資金的時(shí)候，就敢于和央視簽訂5000萬的廣告投放合同，然后在投放的第三天開始全國進(jìn)行招商，以央視作為背書，采取加盟形式，迅速回籠資金。

該模式最初采取的廣告轟炸模式，成功地忽悠了消費(fèi)者和經(jīng)銷商，并成就了一系列運(yùn)動(dòng)品牌。取得成功的品牌，加以持續(xù)地研發(fā)、生產(chǎn)，并提升管理，就會(huì)持續(xù)地上升盈利，不思進(jìn)取者現(xiàn)已瀕臨破產(chǎn)。

2.渠道為王的時(shí)代

后來以沃爾瑪為代表的商家，因?yàn)檎紦?jù)了渠道優(yōu)勢，也取得了非常大的成功。

3.消費(fèi)者主宰的時(shí)代

現(xiàn)在所處的時(shí)代是消費(fèi)者主宰的時(shí)代，對(duì)消費(fèi)者好，才可以擁有相應(yīng)的市場；對(duì)消費(fèi)者不好，就只能被拋棄。

以沃爾瑪為例，哪些是眼球產(chǎn)品、哪些是利潤產(chǎn)品，商品如何補(bǔ)貨，都是按照典型的零售思維模式進(jìn)行的。

在原來信息不對(duì)稱的年代，用眼球產(chǎn)品吸引消費(fèi)者，順帶賣利潤產(chǎn)品可行，但現(xiàn)在已經(jīng)不行了?，F(xiàn)如今如果大米雞蛋當(dāng)做眼球產(chǎn)品，但是其余產(chǎn)品很貴，那么消費(fèi)者只會(huì)購買大米雞蛋，其余產(chǎn)品另行購買。

這個(gè)時(shí)代，要求零售從業(yè)者靜下來研究消費(fèi)者的需求，只有對(duì)消費(fèi)者有利，為消費(fèi)者帶去利益，才能夠在過程中為自身賺取利益。

六、以消費(fèi)者為中心的楷模：Costco

1.強(qiáng)大的Costco與虧損的商品端

Costco是一家銷售規(guī)模達(dá)1千億美金、利潤達(dá)20多億美金、市值400-500億美金的公司。它的銷售額大概是沃爾瑪?shù)?/6，利潤是1/5，市值是1/4。沃爾瑪是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年輕公司。Costco的年增長率約為6%，沃爾瑪約為2%。

當(dāng)Costco剛創(chuàng)立的時(shí)候，沃爾瑪已經(jīng)建立了全球的采購體系，發(fā)射了衛(wèi)星，擁有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)、采購能力、商品能力和線下覆蓋。

2016年，Costco的收入是1161億美元，毛利率11.35%，銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用10.4%，其他費(fèi)用1.14%，商品端虧損0.3%。

2.Costco的盈利模式

Costco大概發(fā)行了4000多萬張卡，分為兩種，一種是55美元一張，一種是110美元一張，兩種卡擁有不同的權(quán)益。會(huì)員費(fèi)收入為26億美元，沖抵商品端虧損，利潤為23億美元。

3.賣服務(wù)的公司

靠賣會(huì)員卡盈利意味著Costco是一家賣服務(wù)的公司，在過去的20年里，復(fù)合增長率達(dá)到了22%，會(huì)員續(xù)費(fèi)率超過了90%，尤其在美國人員流動(dòng)率不高的二三線城市，大部分地區(qū)續(xù)費(fèi)率甚至超過95%，即除非客戶搬家或者其他情況，否則基本都會(huì)續(xù)約。這就像源源不斷的水流，支撐著Costco。

4.會(huì)員卡地位

在美國，Costco會(huì)員卡是僅低于社?？ê婉{照的存在（美國沒有身份證），是美國主流人群的一種象征，甚至可以作為美國和加拿大過境時(shí)的身份認(rèn)證。

5.Costco經(jīng)營模式

作為一家零售公司，Costco會(huì)從全球采購知名的產(chǎn)品品牌。

同樣面積的Costco和沃爾瑪相比，沃爾瑪擁有近3-4萬SKU（筆記俠注：庫存進(jìn)出的計(jì)量單位），而Costco僅擁有4千左右。盡管如此，Costco的品類覆蓋率卻超過沃爾瑪，比如Costco賣輪胎，而沃爾瑪不賣。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？以紙巾為例，比如沃爾瑪?shù)募埥砥放朴?0個(gè)，而Costco的紙巾品牌只有兩個(gè)，這兩個(gè)品牌是他們?cè)谑袌錾暇艏?xì)選過的，是最適合消費(fèi)者的，所以消費(fèi)者只要從現(xiàn)有的兩個(gè)品牌中挑選就可以了。

這樣一來，同樣的1000元紙巾收入，沃爾瑪平均每個(gè)品牌入賬100元，而Costco平均每個(gè)品牌入賬500元，因此品牌供應(yīng)商會(huì)愿意以更低廉的價(jià)格為Costco供貨。

Costco的單品集中，走貨量大，SKU數(shù)少，但是單品價(jià)格更便宜，品牌覆蓋比沃爾瑪更寬，真正解決了美國家庭基本所需。

6.全方面的服務(wù)

Costco以消費(fèi)者為導(dǎo)向還體現(xiàn)在為消費(fèi)者提供更多更好的服務(wù)。比如無限期退換貨服務(wù)，大部分美國的零售商，都會(huì)為消費(fèi)者提供在一定期限內(nèi)的退換服務(wù)，但是Costco的大部分商品的退換都是無限期的，即便是糖不甜、花不香等理由都可以退換，而且不需要提供小票，提供要退換的商品即可。

Costco有一款漢堡的價(jià)格，自剛成立起就一直沒有改變過，30年了，仍然是1.2美元。

Costco的汽油價(jià)格是全美最低廉的，但是只有會(huì)員才可以享受。除此以外，還包括洗照片、洗車等等，這些服務(wù)沃爾瑪都沒有。

7.試吃

目前國內(nèi)商場的試吃，基本上都是將食物切成小塊讓大家去品嘗，比如包子，會(huì)切成4塊甚至8塊。Costco是恨不得讓消費(fèi)者將整個(gè)包子都吃到嘴里，所以去Costco試吃，會(huì)吃到很飽。宗旨是為了讓消費(fèi)者有家的自由感，想吃就吃。

8.超高性價(jià)比年費(fèi)

如果Costco承諾不賺取商品差價(jià)，只要消費(fèi)者肯提供55美元的年費(fèi)即可，大多數(shù)人都會(huì)同意。因?yàn)檫@相當(dāng)于一年花了55美元雇了一個(gè)仆人去采購商品，而且這個(gè)仆人不但全球采購，還會(huì)為消費(fèi)者提供很好的服務(wù)，為消費(fèi)者去向大的品牌商爭取更低廉的價(jià)格。55美元性價(jià)比非常高，這也是為什么續(xù)費(fèi)率在90%以上的原因。

Costco是一家典型的以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售公司，一切以消費(fèi)者為中心。宗旨是為消費(fèi)者挑選好貨，并不通過賣貨來賺取差價(jià)，而是賺取服務(wù)費(fèi)。

Costco并不是嚴(yán)格意義上的新零售，但它的增長非?？欤沂艿矫绹嗣竦臒崃覛g迎。

七、利用線上化和社交化的手段，讓業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長

1.社交電商是新概念嗎？

京東好比一個(gè)貨架，將所有貨物全部放在貨架上，通過廣告的方式告訴消費(fèi)者，京東好、貨便宜、送貨快等等，來吸引消費(fèi)者選購，并把消費(fèi)者選好的貨物配送到家。

云集是通過招聘兼職或者全職的銷售員出去發(fā)傳單、賣貨物，這些銷售人員形成的訂單從云集的倉庫發(fā)貨。云集有一點(diǎn)像微商，但是與微商不同的是，云集僅有中間店主這一個(gè)層級(jí)。

云集的店主并不囤貨，只有銷售和推薦職能。如果消費(fèi)者決定購買，需要到云集下單，錢交給云集，貨由云集發(fā)出。店主既不囤貨，也不代收貨款，而是在完成交易后，收取由云集發(fā)放的傭金。

本質(zhì)上，京東類似于自選超市，而云集有銷售人員服務(wù)，就像大賣場的促銷員。一個(gè)大賣場會(huì)有超過一半的面積有促銷員，促銷員雖然會(huì)增加一定的成本，但是可以為無法做決策的消費(fèi)者提供幫助，云集的店主就是促銷員的角色。

所以云集的模式并不新穎，而且已經(jīng)存在很久了。很多人都說社交電商是新概念，但仔細(xì)想想，其實(shí)已經(jīng)存在幾百年了，只不過呈現(xiàn)的方式不一樣而已。

2.消費(fèi)者是需要推薦的

2014年是中國微商的巔峰，很多微商品牌僅用一兩年的時(shí)間就達(dá)到了幾十億的銷售規(guī)模，當(dāng)時(shí)我們對(duì)該現(xiàn)象進(jìn)行的跟蹤和研究，得出兩個(gè)結(jié)論：

A．通過人脈獲利的需求存在；

無論是大賣場還是老字號(hào)，口碑推薦一直存在。

B．過多的層級(jí)對(duì)微商發(fā)展不利；

傳統(tǒng)的微商，五六層分銷，層層壓貨，對(duì)買家而言，并不是好現(xiàn)象。因?yàn)榻?jīng)過層層加價(jià)，商品到達(dá)買家手里，價(jià)格一定是最高的。只有將很差的產(chǎn)品賣很高的價(jià)格才能夠支撐這么多級(jí)的分銷。

云集的出現(xiàn)讓我們眼前一亮，它既符合消費(fèi)者推薦的需求，又只有一層分銷結(jié)構(gòu)，店主不壓貨，這也是社交電商能夠崛起的原因。

3.成長更快的拼多多

拼多多作為平臺(tái)，不用解決供應(yīng)鏈的問題，由商戶直接發(fā)貨。當(dāng)一個(gè)人發(fā)起拼團(tuán)需求時(shí)，就是在向朋友推薦某一種商品。所以拼多多本質(zhì)上和云集是一樣的，只不過拼多多是由消費(fèi)者發(fā)起的推薦，而云集是由店主發(fā)起的推薦。

4.與電商的人工智能強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

京東、淘寶、亞馬遜這兩年在人工智能方面投資很多，主要是希望用算法實(shí)現(xiàn)智能推薦，亞馬遜的推薦成功率據(jù)說接近20%。推薦的算法，是根據(jù)一個(gè)人的購買歷史推薦的。

但比如我知道某一個(gè)人最近成功晉級(jí)當(dāng)父母，心情很好，雖然收入沒有變化，但是花錢更多了，而且對(duì)品質(zhì)要求更高了。這一點(diǎn)算法做不到，只有人和人之間的推薦可以做到。

因此，人工智能結(jié)合社交的推薦才能代表中國真正未來的零售。

5.怠于選擇的消費(fèi)者

消費(fèi)者不喜歡選擇，而且很多消費(fèi)者有選擇恐懼癥。如果能夠持續(xù)向消費(fèi)者推薦好的產(chǎn)品，省下來的用于選擇的時(shí)間，可以看視頻、打游戲或者做些其他喜歡的事情，消費(fèi)者何樂而不為呢？

所以作為零售行業(yè)的從業(yè)者，沉下心來去研究如何為消費(fèi)者提供他們真正需要的產(chǎn)品，是一個(gè)值得思考的問題。

如果能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更好的服務(wù)，提供有價(jià)值的服務(wù)，就一定能夠從中獲利。特別是未來，消費(fèi)者更愿意為好產(chǎn)品、好品質(zhì)付費(fèi)。

6.品牌之戰(zhàn)

云集預(yù)計(jì)在商品端僅聚焦于1500個(gè)品牌，其中500個(gè)主流品牌，包括國內(nèi)外一線品牌，因?yàn)橄M(fèi)者有購買大牌的需求。500個(gè)創(chuàng)新品牌，比如淘品牌等，500個(gè)優(yōu)質(zhì)工廠貨。

網(wǎng)易嚴(yán)選在工廠貨方面表現(xiàn)得十分優(yōu)秀，但同樣的供應(yīng)商為云集提供了更低廉的供貨價(jià)格。因?yàn)樵萍匿N售能力比網(wǎng)易強(qiáng)，云集要扶持某一個(gè)品牌會(huì)讓300萬店主同時(shí)推薦該品牌的產(chǎn)品，所產(chǎn)生的力量不可小覷。

因此，社交電商才代表未來。

7.微信帶來的新機(jī)遇

現(xiàn)在，用戶使用手機(jī)的時(shí)間有一半被微信占去，如果加上QQ，大概有67%的時(shí)間被騰訊占用。這意味著微信已經(jīng)變成了互聯(lián)網(wǎng)，特別是微信小程序被開發(fā)以后，基本上可以解決生活上方方面面的問題。

我認(rèn)為，在微信平臺(tái)上成長出一個(gè)淘寶、京東、唯品會(huì)、美團(tuán)、今日頭條、愛奇藝，指日可待。

這些成長出來的品牌可能是原來互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)APP遷移過來的，就像移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)，從PC端遷移到移動(dòng)端一樣，但是會(huì)有更多的新興品牌。云集就是微信版的京東，愛庫存就是微信版的唯品會(huì)。

如果線下的零售商，可以利用自身的商品、品牌、供應(yīng)鏈，發(fā)動(dòng)人民群眾幫忙賣貨，是成功的關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)橘u貨并不一定要有實(shí)體店，發(fā)朋友圈是賣貨，微信聊天是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的賣貨，所有的信息傳遞都是賣貨的過程。

8.立體化的銷售

作為品牌商或者零售商，可以選擇門店銷售，社交屬性銷售，線上有微店、淘寶店等。

如何利用技術(shù)手段，利用自身的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品優(yōu)勢，將前端銷售渠道變得更加立體化，實(shí)現(xiàn)更高的頻次，值得更多人去思考。

9.線下店合作

云集和線下店的合作效果非常好，很多線下店導(dǎo)入了云集。比如化妝品店，反正店員也會(huì)開云集店，那老板就可以組織店員開云集店，甚至管理起來，只要店員的產(chǎn)品不和老板的產(chǎn)品重合即可。因?yàn)橛械牡陠T會(huì)有自己的云集店賣商品，既然擋不住，不如有組織、有計(jì)劃的管理起來。

我們身處在這個(gè)時(shí)代，思考如何更好地利用線上化和社交化手段，讓業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，才是關(guān)鍵。

隨著信息傳遞更加透明化、信息越來越對(duì)稱，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和服務(wù)是基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上如何利用社交技術(shù)，讓銷售更加立體化，讓口碑傳播得更遠(yuǎn)，是所有做2C的人共同努力的方向。

作者：關(guān)蘇哲，微信公眾號(hào)新關(guān)點(diǎn)，新關(guān)點(diǎn)創(chuàng)始人，中歐MBA，偉事達(dá)總裁教練，上海交大客座教授，創(chuàng)美藥業(yè)獨(dú)立董事。

本文由 @關(guān)蘇哲 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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