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榮耀標識PayPal幫如何重新定義成功（下）
“火之審判”
“我記得跟 eBay 開整合討論會的情形，” Rabois 說：“會議目的是找出團隊協作方式并制定路線圖的優先級。eBay 團隊弄個 137 頁的 PPT。他們打算讓我和 David Sacks 以及我的幾位同事一張張過這些片子?！?/p>
PayPal 6人創始團隊，左起Kenny Howery（CFO）、Max Levchin（聯合創始人兼CTO）、潘宇（高級軟件工程師）、Russ Simmons（高級軟件工程師）、Luke Nosek（營銷/戰略/商業開發副總裁）、Peter Thiel（聯合創始人兼CEO）。這張照片可能是PayPal的第一張照片。 照片：Max Levchin
“我記得會議一開始時我就在想‘這么做是行不通的?！疍avid 馬上跳過了 20、30 張片子，eBay 團隊感覺受到了侮辱，因為有人不想在 3 小時的會議里等他們逐張片子闡述完。在 PayPal 的歷史上，從來沒有開過 3 小時的會；可對方卻以 3 小時倒計時開始整合會?！?/p>
Rabois 補充道，“David Sacks 和我步出會場時對著我說，‘如果我們還呆在這里，你就得建一整支 PPT 團隊，因為這是跟這幫家伙溝通的唯一方式?！?/p>
這是 PayPal 跟 eBay 企業關系的開始，這種關系從緊張開始，以背叛結束，幾乎所有 PayPal 創業團隊成員后來都選擇了出走自謀生路。
根據 Sacks 的說法，eBay 沒有做出任何實際的努力去挽留這群創始人。eBay喜歡他們的產品，但他們不需要這幫來自硅谷底層、與主流格格不入的人，PayPal團隊一開始就感覺到了。
“此次交易之前 PayPal 就已經跟 eBay 競爭了好幾年，我們在他們的平臺上擊敗了他們，做到這一點是很難的，”Sacks 說：“我們感覺能贏的理由是對方非常的官僚，制定決策很慢。因此，我認為從一開始就有一種文化不匹配（道不同不相為謀）的感覺?！?/p>
既然他們知道行不通，為什么還要在第一時間把 PayPal 賣掉？
因為他們感覺不得不如此。
之所以這么說，是因為 PayPal 賣給 eBay 的時候大約有 2/3 的交易是發生在 eBay 上的。PayPal 打了勝仗，但卻處于一個脆弱的位置。這正是推動 PayPal 團隊進行那些創新的因素之一。
eBay 把 PayPal 放到了熔爐里面。在登陸 eBay 平臺之前，PayPal 的產品已經迅猛發展了幾年，然后 eBay 開始與他們進行競爭。PayPal 團隊得為了自己的生活而奮斗，如 Sacks 所述，eBay“把守著結賬口?！?/p>
PayPal 要接受考驗，因此它必須適應。eBay 身軀龐大行動緩慢，因此 PayPal 必須走小而快的路線。所以才會有互動式的設計出來。PayPal 必須善于創造，把所有無效的流程和功能都拋掉，同時還必須調整路線找到行得通的辦法。PayPal 無法子規模或資源上與 eBay 競爭，所以只能靠速度和敏捷取勝。
但，幫忙迫使 PayPal 定義自己的流程并最后把 PayPal 幫逼走的也是同一家公司。
“我認為這整件事具有諷刺意味的地方在于它的有苦有甜，要是 eBay 不那么運轉不暢的話，我也不敢確定 PayPal 能贏，”Sacks 說：“如果 eBay 和 PayPal 能在文化上完美協調，他們也許已經擊敗我們了。如果他們跟我們一樣好斗，麻煩就大了。我們能擊敗這個行動慢又官僚的既有者，這是件好事，但這也是我們的人 不想呆在那里的原因。”
要是PayPal幫被迫留在eBay的話，這幫人能否有機會創造新事物就難說了。對于創業者來說，能有個東西可以去證明是件好事情，而團隊的每一個人都有要證明的東西，尤其是同eBay分手以后。Sacks把這一歷程稱作是“火之審判”。
“烈火煉真鋼，”Sacks 說道：“雜質被燒掉了，剩下的都是些對初創企業來說純粹的東西，可在許多領域中進行復制?！?/p>
格格不入
這群與硅谷格格不入的人已經破譯了密碼。他們創辦的產品經過迭代擴張，最終變成了一樁 15 億美元的收購，但這還不夠。
“許多非常成功的創業者到了一定程度就會認為自己可以做偉大的事情，但也會覺得大家不相信自己能做，所以必須去證明自己。這是一種優越和自卑并存的感覺，”Thiel 說。
Peter Thiel和Max Levchin慶祝PayPal終于上市 圖片：Max Levchin
當然，這其中有跟 eBay 反復的瘋狂折騰，這部分受到了 PayPal 憑借一己之力難以發揮全部潛能這種想法的驅使—但事情的真相是這群創新者開發了一款成功的產品，最后又被迫離開它。作為創業者，當你被迫離開自己一手打造的東西時會怎么做？
你會造點別的。
“從 PayPal 大批出走的是一群具備高度創業精神的人，他們掌握了所有的技術，他們非常具有創新性，在所有其他人都會放棄的情況下能創造出可以爆發的新產品，”Sacks 說。
PayPal 幫往往被稱為是一張關系網，但 Thiel 不太情愿把 PayPal 的成就描述為這張關系網的作用。
“我更愿意用友誼而不是關系網這個詞，我認為關鍵的是我們樹立了一些極其深厚的友誼。我覺得這個東西在我們今天的世界里被嚴重低估了。”
PayPal文化的一部分是對事務性的工作關系的叛逆。通過發展和維持真正的友誼關系，PayPal幫不斷地對彼此的成功進行投資，并決心看到每一個人都能改變世界。
要是說每個人到最后都能成為好朋友會有點夸張，Thiel 說。盡管如此，他們之間建立的一些有力的紐帶關系仍導致了大多數后 PayPal 時代獨角獸公司的形成。這些關系包括許多 PayPal 幫成員在新公司中的再度合作：
- Jeremy Stoppelman和Russel Simmons，Yelp
- David Sacks和Mark Woolway，Yammer
- Chad Hurley和陳士駿，YouTube
- Peter Thiel和部分PayPal前員工，Palantir
- Reid Hoffman和部分PayPal前員工，LinkedIn
“如果你看看那些后 PayPal 幫公司獲初創企業，就會發現其中的想法非常不同，”Sacks 說：“Yelp、YouTube、Yammer、LinkedIn，等等—這些都是非常不一樣的產品。所以，我認為盡管每一位創始人都有非常不同的產品思路，但是他們掌握的一些技術與戰術，以及擴張方法等，那些東西都是在PayPal學到的，并且因為PayPal給了他們信心去做?！?/p>
PayPal 是少數在網絡泡沫破裂后存活下來的初創企業之一。其團隊的成功讓他們得以繼續創辦了某些至今最為重要的初創企業。它還幫助了許多 PayPal 幫成員成為了成功的投資者。以下只是其中的一小部分：
- Peter Thiel，Founders Fund及Clarium Capital
- Reid Hoffman，Greylock Partners
- Keith Rabois，Khosla Ventures
- Roelof Botha，Sequoia Capital
- Dave McClure，天使投資人，500 Startups負責人
- Luke Nosek，Founders Fund
- Ken Howery，Founders Fund
他們的成功是因為沒有對消費者技術放棄希望，是因為沒有對硅谷放棄希望。Thiel 回憶起 2002 至 2004 年時，硅谷的議題的中心是技術已死，投資者和創業者應該聚焦到其他地方。這導致了 Thiel 所謂的“集體失憶癥”，令投資者開始把目光投回到舊經濟的租客，如銀行、房產等；而這又使得技術市場對其他投資者打開了大門。
“如果別人都走了只有你在那里，那一定是個好地方，”Thiel 說。
正如 Rabois 所言，當時想要成為創業者的并沒有太多的選項。
團隊有撲克之夜的傳統，就像2001年的這場游戲一樣。 圖片：Max Levchin
“其中的一個關鍵要素是 2003 年，我們大家在被收購后都成為自由人，那時候的硅谷基本上沒有人相信消費者技術還有未來?！?/p>
“泡沫剛剛破裂，大規模地破裂，大家對未來技術充滿著質疑，但對新的消費者技術想法尤其如此，”Rabois 說：“因此沒人愿意資助這類技術。基本上當時只有 Reid（Hoffman）、Peter（Thiel）和我們幾個，以及紅杉資本等愿意投。但其他 VC 都不愿意給面向消費者型初創企業開支票，除非是極罕見的情況下。因此，對于那些相信還會有新一代或一波創新的創業者來說，他們沒得選了?！?/p>
PayPal 幫提供給新初創企業的并不僅僅是金錢而已，還包括幫助塑造這些下一代初創企業的建議。這就是為什么今天那么多的硅谷企業看起來跟 14 年前的 PayPal 一個樣的原因—因為這些人把那些思想灌輸了下去，現在已經變成了傳統觀點。
這些思想先是由 PayPal 的創始成員傳遞給受指導的初創企業或組合公司，然后隨著后者的日漸突出或為自己的一批新公司提供指導，那些新的創始人又把這種思想繼續布道下去。
學對東西
歸根到底，令 PayPal 成功的因素實在太多了，把任何一個抽出來都對成功有影響。
“動機問題永遠都是重要的，”Thiel 說道：“我認為偉大的公司總會有這樣一股使命感，即如果你不做就沒人會做。這就是 PayPal 最初的真正愿景?！?/p>
Thiel 說大多數公司的人往往學錯了教訓。比方說，如果你是一家在 1990 年代失敗的初創企業，其學到的教訓就是這是不可能的，你需要把眼光放低一點，做一些更容易執行的東西。
相反，如果你是一家如 Google 或微軟那樣一切都完美運轉的公司的一部分，那么你領悟到的會是這太簡單了，這也就是為什么這些公司沒辦法像 PayPal 那樣誕生出那么多那么好的公司的原因。出自這些類型公司的創業者往往低估了創辦公司的困難性。
“現在硅谷已經成為一塊磁石，吸引著全美乃至全球人才的到來。在 1982 至 2007 或 2008 年期間的 25 年時間里，是紐約占據了這一位置。所以現在是硅谷取代了紐約成為大家實現偉大構想的理想之地，我認為這是一個非常健康的轉變，”Thiel 說。
按照 Thiel 的說法，美國需要做的是回到未來—把未來視為某件我們正在建設的東西，而不是某件無論如何都會發生的事情。
現在的硅谷比以往任何時候都更能體現出這種回到未來的嘗試，即回歸技術的努力。這也正是現在 PayPal 的故事相對于 2007 年能引起更多共鳴的原因。
結語
Keith Rabois—
最重要的建議是根據你能學到最多的人的建議去選擇機會。
Rabois 說他每天幾乎都要引用一些從 Thiel 那里學到的東西。
David Sacks—
對于我個人來說我學會的最重要的一件事也許是產品的絕對中心地位。我以戰略副總裁的身份加入 PayPal。那時候我的理念還非常的理論化，更多的是高層戰略。然后我很早就意識到，如果你沒有一個好產品就沒有一切，這一點影響到了我此后的整個職業生涯。
Peter Thiel—
我學到非常重要的一點是創辦一家偉大的公司既不容易也不是不可能，而是介乎兩者之間。做起來真的很困難，但還是可以做到的。
編者注：此文是Conner Forrest的文章，原文發表在TechRepublic上。
本文編譯自：techrepublic.com
原文來自：36kr
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