編者按：蓋茨、喬布斯以及馬斯克等人取得的成就讓人很難企及。本文作者Zat Rana認為他們創新背后是有規律可循的。

當微軟第一次宣稱要發布Windows時，并沒有產生多大的影響。甚至在1985年發布第一個版本的時候，也沒有引起注意。直到上世紀80年代末和90年代初，它才真正開始流行起來。

在微軟成立的最初幾十年里，有很多關于比爾·蓋茨如何參與到公司業務各個方面的故事。比如，在公司成立的前五年里，他親自審查了每一行代碼。

盡管微軟在通往頂峰的路上碰到了幾次幸運的事，但所有人都說，除了蓋茨之外，幾乎沒有人能把微軟變成后來的巨人。

史蒂夫·喬布斯也有類似的故事。與他一起工作過的人講述了無數個故事，來呈現他對看似微不足道的細節的瘋狂關注。

現在我們可以看到，這是如何推動蘋果登上巔峰的。

最近，埃隆?馬斯克也跟隨了他們的腳步，他有不止擁有一家可能會對世界產生范式轉換影響的公司。有趣的是，他聲稱自己80%的時間都花在了設計和工程問題上。

他們背后有一個共同的規律。

舉輕若重：關注細節

如果讓你來考慮領導應該要做的事情時，你會本能的想到他們要專注于非常遠大的目標。

這背后的邏輯在于，在較高的領導層面上，最有效的時間利用要么是用來“救火”，要么就是去處理一些比較重大的談判等等。這是他們應該要注意處理的一部分。事實上，這是大多數CEO所扮演的角色。

但奇怪的是，當你看到歷史上一些最有影響力、最有能力的領導人的記錄時，他們的成功大多可以追溯到那些看似微不足道的小事上。

從托馬斯·愛迪生、阿爾弗雷德·斯隆、亨利·福特等人到蓋茨、喬布斯和馬斯克，這一點顯而易見。

例如，在馬斯克的傳記中，阿什莉·萬斯（Ashlee Vance）講述了馬斯克親自發給SpaceX的每一位員工的一封信。

在信中，他對自己觀察到使用越來越多的縮寫詞提出了警告。馬斯克認為，這種情況正在失去控制，如果他們在互動中不斷創造新的詞匯，并給詞匯賦予新的含義，可能會導致低效率的溝通。

要記住，他經營著兩家世界上最具創新精神的公司，每周工作80-100個小時。此外，他還參與者一些其他具有顛覆性的項目。他每天會花1到2個小時去處理這樣看似微不足道的事情，看起來是不可思議的。

事實上，這就是秘訣所在。

像其他許多取得重大成就的人一樣，馬斯克可以看到這些看似微不足道的事情背后的二級、三級效應。雖然使用縮寫詞本身是無害的，但它會在公司內部的溝通中造成混亂，這將會帶來有害的影響。

不過，這只是答案的一部分。

舉重若輕：戰略想象力

當你想到蘋果或特斯拉這樣的公司時，你會有種與其他公司不一樣的感覺。

現在的微軟已經失去了這種感覺，但在早期，他們也與創新、變革和進步有聯系。蓋茨向前看了20年，然后集中精力朝著那個方向前進。

如果你將它與你所接觸的普通品牌進行比較，你會發現有一個顯著的區別。這種區別不僅僅在于一個漂亮的口號或者一次偉大的市場營銷，更多的是在于與公司的行為相一致的愿景。

當史蒂夫·喬布斯發布產品時，給人的感覺就是，他并不是在給人們說話。不管你是否相信蘋果公司的想法是與眾不同的，或者說他們能否改變世界。但喬布斯自己是知道的，他本人是這么認為的。

他知道他要去哪里，他要帶蘋果蘋果公司前往那里。

現在，如果你看看馬斯克的采訪或者產品發布會，你會從中發現一些類似的東西。他并不像喬布斯那樣，是一位公眾演說家，他也沒有那種魅力。但在他談到將人類送上火星的時候，就會散發出一種和喬布斯非常相像的氣質。

這里的秘訣是戰略想象力，它是讓人們真正在世界上留下印記的第二部分。

塑造者的力量

雷·戴利奧（Ray Dalio）是世界上最大的對沖基金布里奇沃特投資公司（Bridgewater Associates）的創始人，他正在為自己尋找接班人。

在他的著作《原則》一書中，他分享了自己過去幾年的經驗，他指出了在領導大公司的過程中，一些人比其他人更有效率的原因。

大多數像喬布斯和蓋茨這樣的革命性創始人的接班人，通常做得都不如他們那么好。為了避免他自己的公司也會遭受類似的命運，他想更好地理解這些人與其他人之間的區別。

多年來，在研究人員的幫助下，戴利奧已經開發出了一種測試工具，來幫助他理解那些他將雇傭的人，找出他們的優勢和劣勢。

幾年前，他打電話給蓋茨和馬斯克，以及其他取得了獨特成功的人，參加了其中的一些測試。

像他自己一樣，他發現這些人中的大多數都具有“塑造者”的特征——他們在戰術和戰略上都很精明。

換句話說，雖然大多數人都有其中的一個優點，但當涉及到一些與瑣碎細節有關的底層執行的時候，塑造者也同樣會關注，因為它們有一個現實但功能強大的、高層次的愿景，來指導整個決策的過程。

這意味著什么？

這并不意味著只有你是一名“塑造者”的時候，才能取得成功。

能否成功與否，取決于你做了什么，你的日常責任是怎樣的，你很有可能在某一個方面具備一種自然而又精煉的力量。

如果你在為一個非營利性機構工作，直接為你幫助的人服務，那么你在戰術上可能會更精明些，會更加專注于讓更小的一些事情變得更好。

另一方面，如果你是一家銀行的高管，你工作的主要目的就是在未來的幾年或十幾年里，引導公司的戰略和愿景朝著正確的方向前進。

也就是說，哪怕在這兩種假設的情況下，我們仍然有必要在去關注另一邊的事情。

就像馬斯克、喬布斯和蓋茨一樣，“塑造者”并不僅僅是一個加成作用，而是會帶來一些指數級的增長。

當你把這兩者結合起來，你就會看到其他人幾乎不會做的事情。

當你從另一邊掀開帷幕的時候，你會發現一切你曾未發現的事情。

成為一名“塑造者”，會給你一個更廣闊的視角來觀察這個世界。

結果呢？你將會完成大多數人連想都不敢想的事情。

原文鏈接：https://medium.com/personal-growth/the-shaper-effect-what-elon-musk-steve-jobs-and-bill-gates-have-in-common-f0f029c26f30

譯者：chiming，由36氪編譯組出品

編輯：郝鵬程、王雅琪

譯文地址：http://36kr.com/p/5117777.html

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