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榮耀標識團隊協作的秘訣：為什么小團隊效率更高
據一位前 Amazon 工程師回憶，某次聊天中，幾位高管認為員工之間需要更多交流。而 Bezos 站起來說，「不對，溝通沒你們想象中那么好」。Bezos 主張企業應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態也無關緊要，因為只有在這種氛圍下，個體獨立思考才能在與集體意見的較量中占據上風。
與 iDoneThis 這支能讓我自由表達意見的創業團隊一起工作，我經常會覺得自己腦子不夠用。我希望自己能想出更多更酷的項目，開發更加牛逼閃閃的性能，并且就此與客戶深入交流。人們普遍認為大型團隊機制更加完善，并且能夠解決更多問題。這樣的想法再自然不過，這就是為什么當我明白了一個真理，「讓更多人解決問題是影響效率最普遍的方式之一」的時候，還是被震驚了一下。
俗話所說，「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」。換而言之，就是越多人參與處理問題，結果就越好——這一觀點是完全錯誤的。實際上，小團隊的工作效率普遍更高。
隨著團隊中人手增加，隨之而來的就是各種意想不到的問題。個人表現會逐漸減色，單個成員在項目中的參與度也逐漸降低?；蛟S大型團隊共同協作將可以完成更多工作，但其實將每個成員可以完成的工作量相加，將會遠超這一數目。
更多人也意味著更多雜事。要知道，把一群人團結起來完成一個項目簡直太難了。一方面，人手增加相當于集中了更多有利資源，但與此同時它也意味著需要更多資源完成團隊成員間的相互協調與管理工作。當團隊體量增長到一定程度，龐大的人員數目最終將會成為劣勢。
這就是為什么集中一群人如此之難。你需要解決以下三個潛在問題：協調成本、動機成本、相關成本。所以，還是放棄組建大型團隊吧。
協調成本：呈級數增加的的成員連結
哈佛心理學家 J. Richard Hackman 曾表示，「大型團隊一般不靠譜，最終只是浪費個人時間罷了」。
Hackman 最重要的研究并非與團隊人數相關，而是著眼于當團隊成員增加時，人們彼此間千絲萬縷的聯系。每當有新成員加入，團隊的整體協調成本就會增加，因為「管理就是要解決成員之間的聯系」。
下圖中的公式表現了團隊成員間的關系是如何增加的：
- 一個僅有 7 名成員的初創公司擁有 21 個連結點（Connection Points）需要維護
- 一個 12 人的團隊將擁有 66 個連結點
- 一個 60 人的中型團隊擁有 1770 個連結點
- 一個大型企業，如果擁有 6000 名員工（與 Facebook 體量相同），那么公司中將有 17997000 個連結點需要維護
每新增一名成員，團隊整體工作效率確實會相應提高，但增長率卻越來越低。換言之，如果你是團隊中的第三名成員，你對團隊效率的貢獻將比第三十名成員高的多。
連結點的急劇增加將引發管理失誤的可能性，此外成員相互誤解與信息錯誤傳達的可能性也相應增加。要讓團隊中每位成員都對工作內容知情、協調并整合所有人的工作進度需要大量時間與精力投入，這其中還可能產生滾雪球效應，即信息在傳達過程中被層層延遲。
軟件開發界中甚至出現了一個名詞，專用來解釋團隊溝通中的延遲現象——這就是布魯克斯定律（Brooks’s Law）。其內容為：
“人月=人*月，月≠人月/人”
在極端情況下，布魯克斯定律會出現這樣的情況：
”為一項已經延遲的工作投入更多人力，只能導致該項工作更加延遲?！?/p>
以芬蘭游戲公司 Supercell 為例，公司只有近 100 名員工，但平均每天盈利高達 250 萬美元。有兩款高人氣游戲在公司營收排行榜中位居前列，它們都是由僅有五六名成員的小團隊在不到六個月的時間內開發完成的。
究竟多少人才能組建最為高效的團隊，這一數字并不固定，但基本落在 4 – 9 人之間。一般而言，高效團隊只擁有 6-7 名成員。
但可以確定的是，如果想讓團隊保持高效，那就別讓團隊成員超過兩位數。
激勵成本：社會惰化＝迷失于群體之中
群體中多名成員一起完成某事時，個人所付出的努力往往少于其單獨工作時的努力，這種群體中個人活動積極性與效率下降的現象，稱為社會惰性（social loafing）。
Bibb Latané 進行的一項經典研究顯示，即使在只有 2-6 個人的小團隊中也存在社會惰性。實驗中，參與者佩戴著眼罩與隔音耳塞，被要求盡其所能大聲呼喊。當與其他受試者一同測試時，每人發出的聲音都比獨自實驗時要小。
雖然多人共同喊出的音量更大，但其增長速率與受試者數目并不成正比。在 6 人團隊中，每人喊出的音量只能達到其獨自表現的 36%。當研究人員讓被試者在偽測試群體（被試者認為自己是與他人共同參與測驗，實際上他們只是在獨自呼喊）中參與測驗時，人們依舊無法發揮出最佳水平，只能喊出相當于正常 74% 的音量。
Bibb Latané 提出了社會影響理論（Social impact theory），其中論述了社會影響的一些原則。 在特定社會情境中，來自他人的社會影響取決于三個因素：他人數量、重要性與接近性。
他人數量：周圍人數越多，來自他人的社會影響也就越大。伴隨影響人數的增加，每個人的影響實際在下降，第 N 個人的影響小于第（N-1）個人的影響。
他人重要性：也稱他人強度，取決于他人地位、權力以及他人是否是行業權威人士。
他人接近性：指他人在時空上與個體的接近程度，與相隔 20 米的人相比，面對面相處的人對我們影響更大。
德國心理學家 Ringelmann 的拉繩測驗更清楚地體現了社會惰性，即團隊成員的平均貢獻率會隨著參與人數的增加而減少。
Ringelmann 將被試者分為一人組、二人組、三人組與八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏測力器分別測量其拉力。測驗結果顯示，二人組的拉力是單獨拉繩時二人拉力總和的 95％；三人組的拉力是單獨拉繩時三人拉力總和的 85％；而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的 49％。
社會惰性的概念起源于 Ringelmann 在 1927 年的研究。他在研究中首次發現，隨著團隊成員數量增加，個人努力程度將會下降，個體在團隊中的實際表現（actual performance）與潛在表現（potential performance）存在較大差異。
Ringelmann 認為，社會惰性產生的主要原因為過程喪失（process loss），即團隊活動中存在不恰當的互動過程，其中包括兩大內容：
1. 協調性喪失（coordination loss），即當群體規模擴大時，成員間的工作聯結點增多，工作協調難度增加并出現相互干擾，導致成員無法盡全力或力量互相抵消，從而導致合力作用無法實現；
2. 動機性喪失（motivation loss），即群體工作中，個體的工作動機水平比單獨工作狀態下低，因此個體努力與貢獻程度將會下降。
綜上所述，社會惰性與團體中成員互動情況以及受到的反饋有關。Latané 與同事如此解釋道：
當團隊逐漸壯大，每位成員身上擔負的責任感與社會壓力也隨之減小，因為在群體中很難，甚至根本無法準確評定每個人的表現。
不難解釋人們為何會產生社會惰性，因為當獎勵與責罰都無法準確界定時，你就不想再全心全意投入工作了。
或許你本人并不會意識到社會惰性的存在，但下意識中存在的疏離感將很快發展為合情合理的逃避行為，并導致你工作不專心。如果連你自己都感覺沒那么看重工作，那么努力工作的意義又在哪里呢。這就是動力缺失困擾公司的最大問題。
關系喪失：為什么個人在群體中表現更差
協調性喪失與動機性喪失都是業界中流傳許久的觀點，從 Ringelmann 1972 年進行的有關「過程損失」（process loss，即群體交流中無法達成共識、找到最優解決方案）的實驗中就可見一斑。圣地亞哥大學管理學教授、心理學家 Jennifer Mueller 發現，「關系喪失」是導致個體效率在群體中有所降低的第三種因素。
關系喪失（relational loss）是指，在團隊日漸龐大的同時，個體成員會感覺自己得到的關懷與幫助逐漸減少。這其中包括同事的情感支持與工作援助。想想工作經歷中最糟糕的一次，如果當時沒有一個肩膀讓你依靠，或者沒人幫你收拾一堆爛攤子，你的生活將會多么艱難，你就知道工作中來自同事的支持有多么重要。
Steiner 的理論中忽略了這樣一個事實，即當人們身處團隊之中時，彼此之間會產生相互影響，此外還將在相處上花費可觀的時間。Mueller 假設，正是這些多線程聯系才減弱了個人表現。舉個例子，你在 Facebook 上的好友越多，你與每個人的關系就愈發疏遠。
Mueller 的研究將來自多家公司的 212 名員工作為對象，這些人分別從屬于體量不同的團隊，其人數從 3 人到 19 人不等。Mueller 分析了團隊其他成員或領導對這部分員工的表現評價，此外還研究了關于其工作積極性、連貫性、以及成員間協作的調查問卷結果。Mueller 表示，從中發現了「關系喪失的明顯證據」：
“關系喪失比我們想象的還要嚴重，我們根本無法想象自己在團隊協作上花費了多少精力?！?/p>
隨團隊體量增大，人們對所獲支持的感受也愈發降低。關系喪失的代價是，使員工增加疏離感與慢性應激，一種長期慢性的壓力狀態。這將對人的認知能力造成影響，并導致其工作能力下降。Mueller 指出，大型團隊中的壓力是如此巨大，以至于一名受試者稱其工作為「死亡之旅」。
在大型公司中，員工很容易迷失。他們不知道應該向誰尋求幫助，因為他們對彼此并不了解。即便他們試著接觸其他成員，也無法確保他人將提供幫助，或是有時間提供幫助。更重要的是，他們無法把工作上的困難告訴團隊領導，因為這會使他們（顯得）不具備應有工作能力。
想要提升團隊成員的項目參與度與生產力，首當其沖的就是管理成員之間的連結點。以下 5?個解決方法可以針對團隊數量引起的流失作出改善，并且幫助你的團隊高效運作。
1. 使用合適的團隊協作工具
工作效率低下往往是由于員工太過重視自身工作，反而忽略了公司的整體需求。團隊需要選擇一個合適的協作工具，用來降低溝通成本，并節省團隊成員的寶貴時間。你或許需要更換操作更友好的協作應用，或者改變團隊開會的固有模式。iDoneThis 就是一個極好的工具，它幫助每個成員與團隊同步工作進度，并保持適當節奏，有效增進溝通協作的同時也不會為員工帶來壓力。
2. 拉近人與人之間的關系
與同事搞好關系，努力增進對彼此的了解。類似假日 party 或是 Happy Hour 的活動也許看起來很傻，但外出與工作旅行確實能幫助員工彼此增進感情，同時也為工作增添了樂趣。
在人際關系方面主動出擊，留心與你共事的員工，并找到新方式來增進了解。網絡服飾公司 Zappos 就是一個極佳范例，公司為員工提供「面對面游戲（face game）」，當員工登錄后臺系統時，桌面會隨機出現一位同事的面孔，旁邊還附有其簡介。
3. 透明化辦公
透明化能幫助減少公司中的某些不良行為，如社會惰化、「搭便車」以及職場「權力游戲」。這些行為都是由于公司人數過多，因而掩飾了個人行為所造成的。
除做好份內工作外，你還需要明白一件事，那就是匯報工作其實屬于你工作的一部分。你需要讓同事知道你的工作內容，并保持開放透明的態度，此外積極記錄自己做的事情以及每日進步也是讓你更好融入群體的加分項。
以 Buffer 團隊為例，他們確實做到了透明化辦公，而非僅僅將其掛在嘴邊。團隊成員彼此之間非常了解，從薪水、日常工作內容到每個人的進步，甚至你每天睡多久，別人可能也有所了解。透明化辦公的結果就是公司員工彼此相處融洽，工作態度積極，有效防止了關系喪失。
4. 協作解決問題
不要僅著眼于你所做的工作，努力參與公司其他人正在做的事情，并盡你所能給予幫助。當其他人看起來需要幫助時，不要袖手旁觀，運用你的相關知識幫助解決問題。
對于那些已為體量困擾的團隊，需要有一個人擔負起問題解決者的職責，但這并不意味著擔任管理職位。這個人將在團隊其他成員遇到困難時伸出援手，同時也將幫助其消除心理障礙，讓成員可以無壓力談論所遇到的問題。
5. 積極給予反饋
不要把同行評審僅當作是每年兩次的儀式性反饋。在團隊中，每個人都應該暢所欲言，而每個人付出的努力也應該與其表現相掛鉤。
積極提出問題，表達你對團隊成員的感謝與欣賞，如果他們表露出消極的情緒，要及時給予回復與安慰。努力打造一種」快速反饋「的公司文化，正如 Zapier 一樣，公司每天都會針對每位員工手頭的工作進行討論，幫助每個人都能做出更好的表現。
只要著眼于細微之處（Think Smaller），我們每個人都能學到些什么。將工作中的一部分精力分出來，增進同事間的交流，打通相互溝通的渠道，并為同事提供積極和有意義的情感支持，這將把「與他人協同工作」變成一件很棒的事，而非會造成員工緊張情緒的「死亡之旅」。
轉載自：i黑馬
大公司小團隊化是未來組織結構發展的趨勢。以項目為組織的小團隊可以減少很多跨部門協調的成本，但也不是所有小團隊都是高效率，還需要配合其他方法：
1.設定明確的目標；模糊不清的目標是扯皮的根源；
2.減少做決定的時間；迅速的不完美決定，比拖延一周的完美決定更有效；
3.使用協作工具如teamin.cc Teambition.com tower.im
4.工作要專注，分清輕重緩急，不重要的事情記下來有空再處理
5.不要迷信加班！
謝謝分享。。。。。。