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在探索新零售的路上，不僅有盒馬鮮生、猩便利這樣的新物種，不少經(jīng)典品牌也在尋求改革之路，亨得利、五芳齋是其中的代表，亨得利盛時網(wǎng)的鐘表管家系統(tǒng)，五芳齋的智慧餐廳，高速公路快閃店以及與同道大叔聯(lián)合推出的“月餅·傾星物語”，都是他們在探索新零售的實(shí)踐。但在這背后，這些企業(yè)，他們的組織架構(gòu)面臨了怎樣的挑戰(zhàn)，發(fā)生哪些變化？

閱讀思考：

• 事業(yè)部制在五芳齋面臨新的改革時，其局限在哪？
• 面對五芳齋的組織困境，它如何破局？
• 隨著變革的深入，五芳齋還將面臨哪些挑戰(zhàn)？

“我一直對外說，五芳齋不是做粽子的，它做三樣?xùn)|西：品牌、技術(shù)、渠道?！蔽宸箭S實(shí)業(yè)公司總經(jīng)理吳大星再一次強(qiáng)調(diào)。

很長一段時間里，五芳齋就是“做粽子的”。從1921年前店后坊的“榮記五芳齋”在浙江嘉興成立直到今天，粽子始終是五芳齋的“鎮(zhèn)店之寶”。如今在江浙滬地區(qū)，五芳齋粽子的線下市場占有率超過70%，某些城市甚至達(dá)到90%，五芳齋幾乎就是粽子的代名詞。根據(jù)淘寶天貓的數(shù)據(jù)，2017年五芳齋粽子的線上市場份額超過40%。2017年端午季，五芳齋的粽子銷量達(dá)到2.6億只。

但賣粽子不等于做粽子，吳大星的話關(guān)乎五芳齋未來的戰(zhàn)略取舍。

在吳大星2015年9月升任五芳齋實(shí)業(yè)公司總經(jīng)理之后，五芳齋提出了全新的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞——輕（輕資產(chǎn)、輕人力）、快（內(nèi)部組織效率提升、外部市場快速反應(yīng)）、互聯(lián)網(wǎng)化（內(nèi)部信息化升級、外部圍繞用戶打造全渠道模式）。五芳齋希望能將目前投入大量人財(cái)物資源但附加值較低的制造環(huán)節(jié)逐步外包，重點(diǎn)強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)能力和全渠道把控能力，做大品牌價(jià)值，成為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管控體系的輸出者。

掙脫舊有引力、重塑核心能力、實(shí)現(xiàn)輕裝躍遷……這注定是一個大工程。為了推動新戰(zhàn)略落地，2016年下半年起，五芳齋啟動了一場堪稱劇烈的組織變革：強(qiáng)調(diào)以用戶為中心，以產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動，打破延續(xù)多年的事業(yè)部制，搭建大平臺、小前端的組織架構(gòu)，打造線上線下全面融合的全渠道運(yùn)營模式。

對于一家延續(xù)已近百年、工作10年以上員工超過七成、一直以求穩(wěn)為導(dǎo)向的老企業(yè)來說，眼下正在進(jìn)行的是一場激動人心但也充滿挑戰(zhàn)的變革。

瓶頸

一度為五芳齋發(fā)展提供了強(qiáng)大組織動力的事業(yè)部制，局限性逐漸暴露。

作為一家年銷售額30多億元、年含稅凈收入20多億元的多元化集團(tuán)，五芳齋的業(yè)務(wù)復(fù)雜度超過許多人的想象。

從產(chǎn)品來看，粽子只是其一，五芳齋的食品板塊還包括月餅、湯團(tuán)、咸蛋、鹵味、糕點(diǎn)、堅(jiān)果等，2017年僅月餅的銷售額就超過了1.5億元；2009年，“打造中式快餐連鎖的著名品牌”成為五芳齋的兩大品牌戰(zhàn)略之一，目前已在全國開出400多家連鎖餐飲門店——五芳齋回味餐廳，提供面、飯等多款簡餐；2016年，連通線上線下的新業(yè)務(wù)“挑拾”社區(qū)生鮮店誕生，主打米、肉、蔬菜等各類生鮮。

從渠道來看，五芳齋2008年起走出江浙滬，現(xiàn)已構(gòu)建起一張包括KA賣場、BC超市、社區(qū)店等在內(nèi)的全國線下分銷網(wǎng)絡(luò)，觸達(dá)零售終端5萬多個；同為線下，400多家連鎖餐飲門店是另外一個自成體系的渠道網(wǎng)絡(luò)，外賣也已開通；2009年起，五芳齋開始嘗試在淘寶等電商平臺進(jìn)行銷售，2017年全網(wǎng)銷售額超過4億元。

為適應(yīng)多元業(yè)務(wù)拓展的需要，變革前的五芳齋多年實(shí)行事業(yè)部制。除米業(yè)、肉類等原料相關(guān)業(yè)務(wù)外，五芳齋的核心業(yè)務(wù)對應(yīng)三大渠道分為三大板塊：食品事業(yè)部（線下快消板塊）、電子商務(wù)公司和連鎖事業(yè)部。每個事業(yè)部都班子齊備，產(chǎn)品企劃、市場營銷、倉儲物流、人事財(cái)務(wù)等各項(xiàng)職能一應(yīng)俱全。

“事業(yè)部制有它的好處，比如在最初發(fā)展的時候，能像李云龍一樣迅速開拓業(yè)務(wù)，但做到一定規(guī)模之后，就會在部門協(xié)作、內(nèi)部資源整合等方面碰到問題?！蔽宸箭S新零售用戶中心負(fù)責(zé)人馬建忠說。馬建忠1997年加入五芳齋，負(fù)責(zé)過線下分公司、集團(tuán)市場部、電商平臺等多個部門，對事業(yè)部制的利與弊有切身體會。

尤其是2015年新戰(zhàn)略提出后，一度為五芳齋發(fā)展提供了強(qiáng)大組織動力的事業(yè)部制，局限性逐漸暴露。

（傳統(tǒng)事業(yè)部組織架構(gòu)示意圖）

首先，長期各自為戰(zhàn)使跨部門協(xié)作日益困難。

盡管各板塊渠道不同，粽子等部分產(chǎn)品仍是共通的，免不了有跨渠道配合推進(jìn)的需求，但各板塊往往從自身利益出發(fā)提出不同訴求，大量時間精力被用于溝通協(xié)調(diào)，跟生產(chǎn)、采購等后端部門也出現(xiàn)了溝通不暢等問題。由于沒有做好跨區(qū)域跨渠道的統(tǒng)籌，內(nèi)部甚至?xí)榱艘恍﹫F(tuán)購大單發(fā)生爭搶?！安块T墻”的存在不僅拉低運(yùn)營效率，帶來不必要的損耗，也成為五芳齋以用戶為中心實(shí)現(xiàn)全渠道運(yùn)營這一戰(zhàn)略要求的嚴(yán)重障礙。

其次，資源配置的割裂與重復(fù)是事業(yè)部制帶來的另一大隱患。

無論是電商還是線下部門，都需要管控包括產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、物流配送等在內(nèi)的全部環(huán)節(jié)，難以將精力聚焦于營銷、銷售等對前端作戰(zhàn)來說更為關(guān)鍵的工作，戰(zhàn)斗力受到影響。此外，由于一些核心資源分散在各部，五芳齋在面對外部競爭時難以形成合力?！澳芰Ψ稚⒅螅遣蛔阋灾蚊總€板塊面對的強(qiáng)勢競爭的。比如，我們在餐飲服務(wù)業(yè)面臨跟‘真功夫’等新式快餐品牌的競爭，在消費(fèi)品全國市場面臨‘三全’‘灣仔碼頭’等企業(yè)的競爭。”吳大星說。

再次，事業(yè)部內(nèi)部從上到下劃分為多個層級。

以食品事業(yè)部為例，事業(yè)部下設(shè)多個大區(qū)，每個大區(qū)又分設(shè)若干分公司，分公司下還有辦事處、業(yè)務(wù)代理……從總部到某些終端的管理層級甚至超過9級。直營原本是五芳齋迅速做大的優(yōu)勢所在，高峰時開過30家左右的分公司，但傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)也拉長了決策鏈條，降低了響應(yīng)速度，同時不可避免地造成了人員冗余。比如，五芳齋從集團(tuán)到事業(yè)部再到分公司，每一級都設(shè)有人力資源部門。

從業(yè)績來看，除2014年因“國八條”出臺市場出現(xiàn)波動外，近些年五芳齋的業(yè)績一直增長平穩(wěn)，但若想通過“輕、快、互聯(lián)網(wǎng)化”實(shí)現(xiàn)再一次飛躍，達(dá)到年?duì)I收100億元的目標(biāo)，舊有組織架構(gòu)便有些無力支撐，甚至成為了增長瓶頸。

破局

新的組織架構(gòu)打破了事業(yè)部各自為政的局面，也開啟了精兵簡政之路。

五芳齋有近百年歷史，脫胎于國企，現(xiàn)有5000多名員工，年齡跨越老中青三代，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格一向穩(wěn)健，業(yè)績增長也一直穩(wěn)定。是否有必要大動干戈推動組織變革？決策層內(nèi)部有不同意見。

1978年生的吳大星是變革的關(guān)鍵推手，讓五芳齋與時俱進(jìn)的強(qiáng)烈使命感和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的驅(qū)動，使他在上任后不久就提出了新的戰(zhàn)略思路，組織變革成為戰(zhàn)略落地的前提。考慮到五芳齋身為一家傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展慣性和企業(yè)內(nèi)部最初對變革的態(tài)度，吳大星清楚不能蠻干。他判斷，隨著進(jìn)入核心管理層的年輕人越來越多，積極求變的呼聲也會越來越高，他要做的是先在求變者中建立共識，積聚變革力量?！叭绻粋€東西自上而下推動，肯定會有很多阻力，當(dāng)自下而上變成大家要的時候，很多事情就會解決?！?/p>

2016年7月，吳大星上任后的第一個端午季跑完，他親自挑選了七八十名核心骨干，拉到外面開了三天三夜的復(fù)盤會。五芳齋實(shí)業(yè)人力資源部總經(jīng)理周春華回憶，參會人員約有三分之二是食品、連鎖等板塊的業(yè)務(wù)端骨干，并非按級別挑選，有的是分公司經(jīng)理，有的只是基層的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們離業(yè)務(wù)更近，痛點(diǎn)最痛；另外三分之一是生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、品牌、財(cái)務(wù)等支持部門的負(fù)責(zé)人。由于2016年的銷售目標(biāo)設(shè)置得更為激進(jìn)，問題暴露得也比往年更多更深，經(jīng)過三天的激烈碰撞和適時引導(dǎo)，核心人員達(dá)成了組織需要變革的共識，并就未來組織形態(tài)提出了建議。緊接著，吳大星在7月底的集團(tuán)經(jīng)營會議上提出了現(xiàn)存問題以及解決問題的方案和節(jié)奏，得到了董事會的支持。

經(jīng)過準(zhǔn)備，2016年9月變革正式啟動。當(dāng)年底，新的組織架構(gòu)成形，人員基本到位。

大平臺、小前端

取消事業(yè)部制是此次變革最為直接的變化。變革后，五芳齋集團(tuán)不再按業(yè)務(wù)板塊劃分事業(yè)部，而是調(diào)整為“大平臺、小前端”的組織架構(gòu)。

• ?“大平臺”既包括財(cái)務(wù)、人資、行政、IT等后臺職能部門，也包括集中采購、品質(zhì)管理、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)支撐部門，它們共同提供保障服務(wù)，使業(yè)務(wù)部門輕裝上陣。
• “小前端”指面對市場和用戶的業(yè)務(wù)單元，可視為前方的作戰(zhàn)部隊(duì)。除了傳統(tǒng)的連鎖門店、零售終端之外，五芳齋在總部新建了三大中心：產(chǎn)品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心。它們是目前公司里最為核心的三個“小前端”部門，將原本分散在各事業(yè)部的產(chǎn)品企劃、渠道管理以及用戶分析、新業(yè)務(wù)孵化等關(guān)鍵職能集中在一起，以形成合力。

新的組織架構(gòu)打破了事業(yè)部各自為政的局面，跨渠道溝通、內(nèi)部資源共享的狀況初步得到改善，也開啟了精兵簡政之路。

五芳齋原本大大小小有近300個部門，目前已減少近100個，決策鏈條也從原來的八九級縮減到不超過三級，普通流程的平均用時從10天縮短至3天，對外部變化的反應(yīng)速度明顯加快。人員精簡主要發(fā)生在700多人規(guī)模的總部，核心對象是行政等辦公室人員。周春華介紹，原總部各部門被打散后重新定編，新部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行“雙選”，強(qiáng)制縮編后一個月內(nèi)減少近100人，財(cái)務(wù)共享等得到技術(shù)支持后人員還會進(jìn)一步減少。此外，分公司的建制也做了調(diào)整，比如人事行政部門被裁撤，轉(zhuǎn)而在上海、成都、廣州等地設(shè)立了由兩三個人組成的共享中心，指令由總部轉(zhuǎn)到共享中心，共享中心直接服務(wù)到業(yè)務(wù)端。

“我們想得很明白，做組織變革不是為了減人，而是為了人才迭代?！敝艽喝A說，從總?cè)藬?shù)看其實(shí)并沒有減少多少。為了增強(qiáng)產(chǎn)品和技術(shù)力量，五芳齋已開始著手?jǐn)U充IT和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，兩個部門都從原來的十余人增至四十余人，產(chǎn)品和渠道中心的相關(guān)人員也在不斷增加。

總部之外也開始有所行動。除分公司建制調(diào)整外，五芳齋2016年已初步嘗試將兩三個分公司轉(zhuǎn)型為經(jīng)銷商，2017年進(jìn)一步將某些區(qū)域的總代理商或總經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略合作伙伴，未來還可能設(shè)置城市合伙人的角色。這是五芳齋整合社會資源開拓渠道，將自身精力集中于營銷、品牌等核心職能的“變輕”努力。

無論是裁撤事業(yè)部、調(diào)整建制，還是精簡人員，都面臨內(nèi)部阻力，但經(jīng)歷了幾番波折碰撞之后最終實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。這并非運(yùn)氣使然，

五芳齋從2014年起引入教練共創(chuàng)機(jī)制，在中高層管理者中倡導(dǎo)“自以為非”的內(nèi)觀文化，并一直堅(jiān)持至今，成為此次變革的重要鋪墊。

產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動??

在五芳齋的新架構(gòu)中，產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置是最為顯著的改變。作為整個體系的核心驅(qū)動角色，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)整合產(chǎn)品價(jià)值鏈從前端到后端的所有環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)品牌、渠道等各類資源。

吳大星將產(chǎn)品經(jīng)理比喻為每個產(chǎn)品的父母，從孩子出生前的優(yōu)生優(yōu)育到十月懷胎，直到出生，一路照看。

而在此之前，五芳齋缺乏圍繞產(chǎn)品生命周期的科學(xué)管理，除簡單的年度規(guī)劃外，往往是渠道端有了需求直接向研發(fā)部門提出，或者研發(fā)部門根據(jù)自己的判斷做些新品，沒有專人對產(chǎn)品的存活狀況進(jìn)行跟蹤管理，在各個渠道的營銷推廣也缺少配合。而且由于傳統(tǒng)品類的銷量往往更有保障，導(dǎo)致新品研發(fā)動力不足，尤其是粽子之外的其他品類發(fā)展緩慢。

“我們的品牌資產(chǎn)估值有80億元，但實(shí)際經(jīng)營業(yè)績只有20來億，中間有很大的差距，也就是說我們沒有把品牌價(jià)值用足……渠道都鋪好了，就像建好了高速公路，但上面少了很多汽車在跑?！眳谴笮钦f。

由于是全新的崗位，五芳齋產(chǎn)品經(jīng)理的主要來源是

內(nèi)部選拔加培養(yǎng)：

• 一是原來的大區(qū)經(jīng)理等常年在前端打拼的人員，他們更了解市場需求，對渠道端的推動力也更強(qiáng)；
• 二是其他對產(chǎn)品較有感覺的內(nèi)部員工。

目前，除粽子這一體量最大的品類由全渠道管理中心負(fù)責(zé)人代為管理外，其他品類的管理均放在產(chǎn)品企劃中心下面。五芳齋現(xiàn)有5位品類經(jīng)理負(fù)責(zé)5個大的品類，還有30多位產(chǎn)品人，只要某一品類或產(chǎn)品的銷售規(guī)模達(dá)到1億元以上，就會為之單獨(dú)設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理。

目前，產(chǎn)品需求主要來自兩個方面：

• 一是產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)對市場的走訪判斷、研發(fā)人員的建議、用戶數(shù)據(jù)的分析等主動提出需求；
• 二是渠道端會結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)、渠道規(guī)劃等提出個性化需求。

對于粽子、月餅、湯團(tuán)等戰(zhàn)略性產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理可以將其作為硬性任務(wù)直接交由各個渠道銷售；對于個性化產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理與渠道經(jīng)理之間初步引入了市場化機(jī)制，針對特定需求，會有不止一名產(chǎn)品人提出方案，產(chǎn)品力強(qiáng)的方案勝出。

2017年，五芳齋推出了面向門店等前方業(yè)務(wù)端的“千萬獎勵計(jì)劃”，針對門店的銷售增量進(jìn)行大力度的獎勵，業(yè)務(wù)端的銷售意愿被激發(fā)，反過來又對產(chǎn)品經(jīng)理形成了推力。對產(chǎn)品經(jīng)理，固有品類高于往年的利潤增量部分直接分成；為了鼓勵新品的孵化、扶植，即便某些新品最終利潤虧損，少虧的部分也會結(jié)合銷售額設(shè)置提成比例；如果低于保底要求，產(chǎn)品經(jīng)理也面臨調(diào)崗、淘汰。產(chǎn)品經(jīng)理并非單兵作戰(zhàn)，他們會根據(jù)需要組建項(xiàng)目組，成員涵蓋研發(fā)、企劃、跟單等相關(guān)支持人員，獎金發(fā)放到項(xiàng)目組后，支持人員根據(jù)完成的任務(wù)積分拿獎金，初步實(shí)現(xiàn)了平臺服務(wù)的內(nèi)部市場化。

攻堅(jiān)

“只有一種東西沒有問題，就是死東西，只要活著就有問題?！?/p>

從2017年端午季和中秋季的表現(xiàn)來看，這場仍處于進(jìn)行時的變革取得了可謂立竿見影的效果。除體量最大的粽子之外，其他品類的營收都實(shí)現(xiàn)了至少35%的增長，利潤的增幅普遍更大。比如，綠豆糕、咸蛋、大米的銷售額都翻了一倍以上，原本作為端午禮品搭配的咸蛋成了全年運(yùn)營的日常品類，2016年做到近1億元規(guī)模的月餅增長率也超過了50%。產(chǎn)品經(jīng)理制被公認(rèn)為功不可沒。?

好的開場為變革減輕了相當(dāng)一部分阻力?！拔覀儽容^快地驗(yàn)證了這一模式的可行性。如果變革之后業(yè)績一塌糊涂，大家就沒有信心了，現(xiàn)在所有產(chǎn)品的銷售、毛利以及人的精神面貌、責(zé)任感都有明顯提升，那就不一樣了?！眳谴笮钦f。

吳大星并非盲目樂觀，他也深知戰(zhàn)略受制于現(xiàn)實(shí)。目前，五芳齋的變革只是初步搭建起了框架，諸多復(fù)雜的關(guān)系仍有待理順，底層能力也要慢慢修煉，變革的深入推進(jìn)面臨諸多挑戰(zhàn)。

（1）人才方面

五芳齋目前的團(tuán)隊(duì)能力是否與新的組織架構(gòu)相匹配仍有待觀察。

除核心技術(shù)人才從外部引進(jìn)外，包括產(chǎn)品經(jīng)理在內(nèi)的許多新增崗位人才仍以內(nèi)部調(diào)配、培養(yǎng)為主，需設(shè)法幫其進(jìn)一步打開視野。此外，對于重新調(diào)整后的各部門負(fù)責(zé)人來說，無論是內(nèi)部管理還是跨部門溝通都面臨新的情境，領(lǐng)導(dǎo)力備受考驗(yàn)。目前，五芳齋已在有意識地引入一些針對性的領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目。2018年，人才梯隊(duì)建設(shè)將是一大重點(diǎn)工作。

（2）組織架構(gòu)方面

“大平臺、小前端”的設(shè)計(jì)在很大程度上打破了“部門墻”，但細(xì)節(jié)仍需推敲。

比如，產(chǎn)品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心是平級部門，橫向溝通同樣要花不少時間，其他部門間的協(xié)同也沒有想象中順利。由于歷史遺留原因，部門之間的職能劃分也存在模糊地帶，內(nèi)部仍存在扯皮現(xiàn)象。另外，將產(chǎn)品企劃等關(guān)鍵職能一步到位收歸總部后，某些渠道端的協(xié)同效率和支持力度也出現(xiàn)了問題。

（3）制度流程管理方面

由于傳統(tǒng)管理的精細(xì)化程度不夠，梳理業(yè)務(wù)流程時暴露出了許多問題。

流程的清晰、規(guī)范十分關(guān)鍵，這也是人員進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整的前提。另外，績效考核機(jī)制也有待進(jìn)一步完善，從業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，才能推動“輕、快、互聯(lián)網(wǎng)化”這一戰(zhàn)略真正落地。

（4）變革范圍方面

現(xiàn)階段的變革主要發(fā)生在總部，變革精神能否有效傳導(dǎo)至最基層同樣值得關(guān)注。

畢竟，連鎖門店的服務(wù)人員、零售終端的導(dǎo)購人員等一線人員的表現(xiàn)直接影響用戶體驗(yàn)，只有從上到下建立起主人翁意識，五芳齋的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新才能真正獲得成功。

從長遠(yuǎn)來看，五芳齋的定位是“中華傳統(tǒng)美食的‘守味者’”，最終希望像海爾一樣成為連通內(nèi)外部資源的平臺，目前的組織架構(gòu)調(diào)整符合這一方向，但基礎(chǔ)還需要夯實(shí)。比如連通內(nèi)外部各環(huán)節(jié)的底層IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈的柔性生產(chǎn)能力、全面績效管理體系等都有待建設(shè)完善。

“有句話說，方案第二，執(zhí)行第一。怎樣把一個完美的方案落實(shí)到位、轉(zhuǎn)化成功是很考驗(yàn)企業(yè)的?！眳谴笮乔宄魬?zhàn)所在，而他是一個一旦下定決心便極少受外界干擾的人，“剛開始推，出現(xiàn)問題很正常。只有一種東西沒有問題，就是死東西，只要活著就有問題”。

作者：韋科，新關(guān)點(diǎn)合伙人（微信公眾號：新關(guān)點(diǎn)）；羅真，中歐商業(yè)評論編輯總監(jiān)

本文由 @韋科&羅真 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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