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陌陌所謂的“場景化社交”，重要的是“先事后人”，內容消費一定是關鍵點，但只是起點，終點在于互動社區的體系化建設，因此內容質量并不需要特別頭部，只求保證互動。

作為一家上市公司，陌陌的2017年過得不算太平：前三季度的財報發布后，陌陌股票連續遭遇“至暗時刻”，令人心悸的拋售后，分別在當日收盤后下挫4.11%、20.1%和18.83%，盡管每次他們的業績數據看上去很不錯。

好在最近的四季度和全年財報發布后，憑借再次創造新高的月活和營收數字，陌陌的股價終于以上漲8.98%，將2017年徹底甩在身后，以一種更體面的姿態躍入2018財年。

相比跌宕起伏的股價，陌陌主產品近年內的躍遷更令我驚異——直覺上，好像每隔一段時間，陌陌的產品形態就會徹底改頭換面，幾乎徹底抹消前代痕跡。

如果考慮到華爾街對上市企業如影隨形的貼身緊逼，以及億級規模的受眾影響面，這種高頻、大幅的迭代，背后的魄力讓人生畏。

一直到今天，很多人對陌陌的印象仍停留在基于地理位置信息的即時通信工具，而這確實是多年來居于最前端的產品形態。但事實上，陌陌的主APP首屏——可能是能最直接體現企業戰略思考的對外接口，已經歷過從IM對話人物推薦，到類似windows phone的Metro UI窗口，再到社交與內容并重的動態信息流變遷。

很顯然，這樣的動作在業內并不多見。類似微信、QQ、微博、淘寶、高德等坐擁規?；髁康漠a品，當然也會有大版本改進的時候，但用戶對它們的認知內核卻從來不會產生任何疑惑——通信還是通信，地圖還是地圖，購物還是購物，不是說你有了小程序，有了呼叫網約車，有了商品智能推薦，你的用戶就要重新認識你了。

我印象中唯一的例外，可能是幾年前瀏覽器、搜索等信息類產品的“今日頭條化”，對用戶來說有些許認知端的沖擊。但毫無疑問，那次產品形態的集體遷移，源于業內對內容信息流崛起的一致確認，風險已被“一榮俱榮，一損俱損”的產業現實稀釋至低位。

但陌陌不一樣，從各種媒體報道，以及歷次財報電話會議上分析師的提問就可以看出來，業內對于他們定位的理解并不一致。當然，由于近兩年陌陌財報營收被幾乎被直播填滿，說陌陌是一家直播公司的觀點被廣泛認同；而隨著快手的突然襲擊，陌陌對短視頻的重視也在產品上得以體現；他們的首頁上還有音頻電臺、狼人殺、群組、游戲、直播問答等一系列模塊矩陣，以及最近動用六成以上現金儲備（外加一些股權）收購的點對點陌生人社交產品探探。

應該很少有人會對這種現象產生褒獎，業內對于這樣行為的典型評價基本上是：跟風、不專注、戰略方向混亂。但同時又吃驚地看到最新的財報中，產品形態“極度震蕩”的陌陌仍然掠下了月活規模新高，并且保持了兩位數的同比增長率。

這確實是很有意思的一個現象。更有意思的現象是，陌陌認為自己一直很專注，或者說，創始人唐巖一直很專注：2014年，唐巖聲稱要在泛社交的基礎上做視頻內容時，公司高層沒人支持他，但最終“陌陌現場”這個直播的前身，仍然力排眾議地上線了；2017年初，唐巖在與前福布斯中文網主編尹生對話時，聲稱從沒想過做即時通信，陌陌要做的是泛社交、泛娛樂的內容消費廣場；到同年的歷次財報電話會議，以及他與品玩創始人駱軼航的對話中，唐巖都提到陌陌要做的是“場景化的社交”；還有更早之前基于興趣的陌陌群組和陌陌吧……

很顯然，從這個角度看，陌陌確實是專注的：過往陌陌主產品所有的形態變遷，核心都起源于娛樂場景擴張，只是由于擴展場景差異性和動態化都比較大的特性，又反哺導致了陌陌產品的高機動性、震蕩式迭代。

另一方面，決定陌陌特性的一個運營差異點，在于場景成型后的社區沉淀：純粹的社交產品，邏輯基本上是“先人后事”——先建立關系，再談別的，例如微信、探探等；純粹的內容產品，內容消費即是邏輯終點，決勝點在于內容質量和頭部流量，社區特性倒并沒有那么重要，例如大多數的視頻、直播類產品，燒錢買版權、簽主播的大戰永無止境。

而陌陌所謂的“場景化社交”，重要的是“先事后人”，內容消費一定是關鍵點，但只是起點，終點在于互動社區的體系化建設，因此內容質量并不需要特別頭部，只求保證互動。

我之前一直有的疑惑是，這樣不算太顯性的差異點，是否真的值得消耗資源去建立。但不管別人怎么想，陌陌再次體現了他們的強硬立場：為了保障互動社區的品牌特性，不顧一切地執行去中心化策略，甚至背負罵名，例如頭牌女主播阿冷出走事件；而為了強化場景特性，不惜將自身形態徹底打碎重組的魄力——在與駱軼航的對話中，唐巖有這么一段表述：他提到收購探探的動機之一，是陌陌終于可以放下LBS社交的包袱、全心全意地投入場景化社交的搭建了。

由此來看，陌陌產品形態的劇烈變化，很可能會貫穿它的整個生命周期，這是由它的愿景決定的。現在陌陌的產品邏輯是主打“視頻社交”，是因為不管是直播還是短視頻，目前是用戶日常娛樂的主流方式。如果有一天，另有一種新形式的大影響力娛樂場景產生，相信陌陌也一定會毫不猶豫地介入。

令唐巖“欣慰”的一點是，現在陌陌已經并不是唯一這么做的公司了。2017年5月，原本已經退居幕后的歡聚時代創始人李學凌復出，再次站在一線擔任CEO職務，而他為旗下YY定的階段性新方向就是：短視頻和視頻社交。

有同路競爭者，當然也算是一種變相的認可。但經過上述的推導后，我認為陌陌的參照物，肯定不是直播、短視頻，或者其他的社交、內容消費類產品了，最類似的可能是豆瓣——兩者的場景和社區人群有很大區別，但內核是一致的：場景化的社交。

只不過相比較豆瓣場景和社區的高穩定性，立足于移動端、用戶群體完全不同的陌陌，想實現愿景的挑戰要大得多（反過來說，豆瓣的基因決定它在碎片化、快消屬性的移動端，也一樣會遭遇挑戰）。如何在不斷演進變化的業態環境中，快速且精準地發現用戶、同時也是陌陌最需要的場景，以及相對應的最合適的社區產品形態，決定了這家企業的長遠未來。

毫無疑問，這非?？简炋茙r的判斷力和魄力。

就我個人來說，看好唐巖，因為他是一個恩怨兩清，賞罰分明的人。而這種沒有道理的樂觀來自于一個故事：

多年前的一個下午，我在微博上看到了唐巖與一個用戶的對話。那個用戶抱怨了陌陌的一個產品問題，然后點名唐巖，破口大罵。

唐巖看到后，先是極有禮貌地道歉解釋，表示一定會督促產品團隊盡快改進，隨即話鋒一轉，“但針對你問候我家人，我xxx”。

本文由 @kooogle 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協議