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追溯SaaS的本質(zhì)，能更清楚了解客戶成功的價值。

開爾文曾說：“如果無法衡量，就無法提升?！?/p>

對于SaaS企業(yè)，一種和傳統(tǒng)軟件完全不同的商業(yè)模式，需要有全新的衡量維度。有人會問，到底什么是SaaS？四公子引用百度的解釋：SaaS是Software-as-a-Service（軟件即服務(wù)）的簡稱。它與“on-demand software”（按需軟件)，the application service provider(ASP，應(yīng)用服務(wù)提供商)，hosted software(托管軟件)所具有相似的含義。

它是一種通過Internet提供軟件的模式，廠商將應(yīng)用軟件統(tǒng)一部署在自己的服務(wù)器上，客戶可以根據(jù)自己實際需求，通過互聯(lián)網(wǎng)向廠商定購所需的應(yīng)用軟件服務(wù)，按定購的服務(wù)多少和時間長短向廠商支付費用，并通過互聯(lián)網(wǎng)獲得廠商提供的服務(wù)。

用戶不用再購買軟件，而改用向提供商租用基于Web的軟件，來管理企業(yè)經(jīng)營活動，且無需對軟件進(jìn)行維護(hù)，服務(wù)提供商會全權(quán)管理和維護(hù)軟件；軟件廠商在向客戶提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的同時，也提供軟件的離線操作和本地數(shù)據(jù)存儲，讓用戶隨時隨地都可以使用其定購的軟件和服務(wù)。

對于許多小型企業(yè)來說，SaaS是采用先進(jìn)技術(shù)的最好途徑，它消除了企業(yè)購買、構(gòu)建和維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序的需要。

客戶成功最早從SaaS行業(yè)被提出，針對訂閱模式的持續(xù)性收入商業(yè)模式，應(yīng)運而生。所以，追溯SaaS的本質(zhì)，能更清楚了解客戶成功的價值。最近翻閱國內(nèi)外資料，對其做如下總結(jié)：

一、SaaS模式有何不同

SaaS的意思是軟件及服務(wù)，傳統(tǒng)軟件的商業(yè)模式是一次性購置，后續(xù)僅僅支付更新或者維護(hù)費用，而SaaS只要在一開始支付較少的費用即可在云端使用產(chǎn)品和服務(wù)，如果不滿足需求可以隨時取消。

這就個企業(yè)帶來了一個挑戰(zhàn)，如果客戶支付給你的錢無法cover獲取客戶的成本，你便處于虧本狀態(tài)，商業(yè)無法成立。

因此，SaaS或者訂閱的商業(yè)模式，就存在2個指標(biāo)：客戶獲取和客戶留存以及擴展。

此外，任何企業(yè)都關(guān)注收入，還有1個指標(biāo)：客戶變現(xiàn)。

以上，便組成了SaaS最核心的3個財務(wù)指標(biāo)。

SaaS企業(yè)的2種模式：

• 客戶按月訂購產(chǎn)品和服務(wù)的模式，核心指標(biāo)關(guān)注MRR（月經(jīng)常性收入）；
• 客戶按年訂購產(chǎn)品和服務(wù)的模式，核心指標(biāo)關(guān)注ARR（年經(jīng)常性收入）和ACV（年度合同金額）。

二、SaaS企業(yè)增長

SaaS服務(wù)的三個階段

對于每一項SaaS服務(wù)，需要經(jīng)歷三個主要階段。大多數(shù)人都明白首先是啟動階段，然后就是每個人都夢想鈔票滾滾來的穩(wěn)定階段，其中一個階段往往沒有被談到，即SaaS服務(wù)的高增長，這也是通常被重點強調(diào)的時期段。

• 啟動階段 – 這包括一切準(zhǔn)備任務(wù)，產(chǎn)品編程，以此“走向市場”，獲首批客戶。
• 高增長時期 – 如果市場喜歡你的產(chǎn)品，接納你的軟件，那么你可能會經(jīng)歷一段快速發(fā)展時期。雖然這聽起來很不錯，但通常要花費更多錢，因為你需要快速的數(shù)據(jù)拓展，存儲，帶寬和各種技術(shù)上升需求，以支持新客戶。SaaS客戶喜歡上該產(chǎn)品往往是由于他們無需創(chuàng)建自己的企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施。那么，不需要創(chuàng)建IT基礎(chǔ)設(shè)施是因為你的SaaS產(chǎn)品已通過后端提供給了會員。
• ?穩(wěn)定階段 – SaaS服務(wù)已開始平緩進(jìn)行中。你開始獲取穩(wěn)健收益，并快速獲取新客戶，喜歡它的高增長階段呢。你也將理解什么叫做“流失”。

為何“增長”如此重要？

我們前面介紹到：“大舉投入獲客增長時，在這個階段虧損將會越大?！钡侨匀唤ㄗh，一旦業(yè)務(wù)表現(xiàn)能夠成功，就要立馬加大投入提升“增長”。你可能會問：為什么？

SaaS通常是一個“贏家通吃”游戲，因此，一旦你的產(chǎn)品或服務(wù)等優(yōu)勢站在市場的領(lǐng)先地位，應(yīng)當(dāng)盡快地?fù)屨际袌龇蓊~，建立競爭壁壘。但這里有一個前提，你需要讓投資人相信未來的盈利前景，讓他們愿意投入資金，讓企業(yè)得到更快的增長。

增長驅(qū)動力

那么，驅(qū)動一家SaaS企業(yè)增長有哪些因素？接下來，我們來看一下這些杠桿，從產(chǎn)品、渠道、銷售、客戶留存等7個角度逐一解釋。

1. 產(chǎn)品

一個SaaS公司，首要任務(wù)還是完善產(chǎn)品。

如果你的產(chǎn)品使用免費試用的策略，要讓免費使用轉(zhuǎn)化率達(dá)到健康的水平（理想情況下，大概在15-20％）。如果過于低的轉(zhuǎn)化率，可能是你的價值主張沒能與客戶產(chǎn)生共鳴，或者你的產(chǎn)品沒能匹配市場需求（也就是常說的沒能找到PMF）。

2. 渠道

多數(shù)SaaS企業(yè)都會嘗試一些獲取銷售線索的方法，例如Google關(guān)鍵詞付費廣告，廣播電視投放等。但是這些渠道都會隨著時間的推移飽和，即時加大投入，所獲得的銷售線索也可能越來越少，正因如此，SaaS企業(yè)應(yīng)該在持續(xù)評估原有的渠道的基礎(chǔ)上，努力尋找全新并有效的線索來源渠道，從而保持銷售線索的不斷成長，如圖所示：

由于每個渠道獲取線索的轉(zhuǎn)化率和成本都不盡相同，因此還需要評估每個渠道的ROI，從而得到回報率更高的渠道，盡可能的投入，而不在無利可圖的線索渠道上花費功夫。

注：足夠多的銷售線索供應(yīng)是SaaS公司的常年挑戰(zhàn)之一，可能是增長最大的限制因素之一。如果您面對這種情況，我們建議是：在集客營銷方法（Inbound Marketing，一種讓顧客自己找上門的營銷策略）上進(jìn)行投入，雖然這種方法難以上手，但是一旦掌握，將能大幅度降低獲取線索的成本。此外，典型的SaaS買家顯然是喜歡上網(wǎng)的，因此更容易接受集客營銷。

3. 銷售

（1）銷售有哪些關(guān)鍵的衡量指標(biāo)？

當(dāng)然，每個銷售渠道的重要指標(biāo)因公司而異，不過，無論您的銷售流程如何，都有通用的方法來衡量每個步驟。這涉及到每個步驟測量兩件事情：

1. 進(jìn)入該銷售環(huán)節(jié)的線索；
2. 該步驟到下一步驟的轉(zhuǎn)化率。

在上圖的漏斗中，展示了一個非常簡單的三階段銷售流程，訪問者訪問了一個網(wǎng)站，其中一部分人注冊了試用版，最后一些人轉(zhuǎn)化為購買。核心追蹤數(shù)據(jù)只有三個：訪客數(shù)量，試用數(shù)量和購買成單數(shù)量。我們的目標(biāo)就是了解這三個環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)化率，并不斷推進(jìn)提升轉(zhuǎn)化率。

（2）用漏斗的衡量指標(biāo)協(xié)助制定遠(yuǎn)期規(guī)劃

了解轉(zhuǎn)換率的另一個關(guān)鍵價值是能夠?qū)ξ磥磉M(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。例如，如果你的公司想在下個季度要做到400萬美元，你可以根據(jù)轉(zhuǎn)化率倒推，先確定需要多少個付費訂單，有多少次試用/演示次數(shù)，需要多少個銷售人員，最后到需要多少個銷售線索，這些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)將為你提供相對準(zhǔn)確決策依據(jù)。

（3）解析銷售產(chǎn)能

在許多SaaS業(yè)務(wù)中，銷售代表在達(dá)成交易中發(fā)揮關(guān)鍵作用，銷售人員的數(shù)量和對應(yīng)的能力則至關(guān)重要。當(dāng)我們制定了銷售目標(biāo)后，還應(yīng)當(dāng)?shù)雇菩枰啻蟮匿N售產(chǎn)能，得出銷售產(chǎn)能后及時進(jìn)行調(diào)整，如補充人員或提升銷售人員的生產(chǎn)力等，否則可能造成增長停滯的問題，計算過程中值得注意的是，如果新來的銷售人員只能完成預(yù)計的50%，那計算時只能按照半個人來計算。

4. 留存

（1）論客戶留存率的重要性

在一家處于非常早期的SaaS公司而言，流失確實并不重要。假設(shè)你每月流失3％的客戶，當(dāng)你只有一百個客戶，失去3個是不可怕的。你可以輕松地找到另外3個來替換它們。然而，隨著您的業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，想象你現(xiàn)在已經(jīng)有一百萬個客戶，3％的流失意味著你每個月正在流失30,000名客戶，想要再次獲得這30,000名客戶并不容易！

關(guān)于流失率，一個常被忽略的地方在于流失率加上新增ARR相結(jié)合，不僅將決定業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，也將決定公司能發(fā)展到最大規(guī)模，見下圖：

為公司建一個類似上面這樣的簡單模型，將公司目前的ARR數(shù)據(jù)在藍(lán)色曲線上體現(xiàn)出來。你是位于曲線左邊、ARR增長速度很快、離增長天花板還很遠(yuǎn)？還是位于曲線右側(cè)、營收增長趨于平穩(wěn)而且已經(jīng)沒有太大增長空間了呢？在流失率或是獲取新客戶方面的提升能讓你受益多少呢？

（2）預(yù)測流失：客戶參與度評分

既然流失是如此重要，如果我們能預(yù)測哪些客戶最有可能流失，那將是極有價值的，這樣我們可以把最好的客戶服務(wù)提供給這部分人，以挽救這種情況。

首先，我們可以通過跟蹤客戶的行為數(shù)據(jù)，來分析客戶對企業(yè)的粘性。不同的功能將得到不同的分?jǐn)?shù)。例如，在Facebook，你如果登錄并上傳了一張圖片，一定會比那些只瀏覽了一個頁面的人更不容易流失。同樣，如果您將SaaS產(chǎn)品銷售給一個100人部門，只有10人使用它，這個客戶得到的分?jǐn)?shù)就會比較低，也更容易流失。

因此，建議你根據(jù)產(chǎn)品的功能特點和應(yīng)用場景，為最具粘性的功能匹配更高的分?jǐn)?shù)。

（后來你可以回頭看看實際流失的客戶，并驗證你的決策，如果正確，這個分?jǐn)?shù)就可以作為預(yù)測誰會流失的依據(jù)）

隨著時間的推移，您也將會發(fā)現(xiàn)哪些類型的使用行為是可能被擴展銷售的指標(biāo)。

除此之外，客戶的滿意度也是是流失的重要預(yù)測因素，因此調(diào)查客戶滿意度將是有用的，我們推薦衡量客戶滿意度的方式是采用凈推薦值來計算（NPS），而且NPS的優(yōu)點在于它是一個標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)字，所以你可以將你的公司與其他公司進(jìn)行比較。

（3）部分流失的原因清單

如果你公司的凈營收流失率很高，每月超過2%的話，這表明你的公司哪里出問題了。2%的月流失率意味著你每年將會流失22%的營收。隨著公司規(guī)模越來越大，這將是增長的主要障礙。因此我們建議，在公司很多問題都需要解決的時候，要優(yōu)先解決導(dǎo)致高客戶流失率的問題。

導(dǎo)致流失的原因清單包括：

1. 產(chǎn)品不符合客戶的期望：包括產(chǎn)品沒能為用戶提供足夠高的價值，以及產(chǎn)品不穩(wěn)定或是bug太多。
2. 產(chǎn)品粘性不足。產(chǎn)品可能在頭幾個月提供一些價值，然后當(dāng)客戶享受價值后，他們可能會覺得他們不需要再為此付費了。為了提高產(chǎn)品粘性，可以嘗試將產(chǎn)品作為客戶工作流程中的關(guān)鍵部分，或?qū)⑾嚓P(guān)數(shù)據(jù)儲存在產(chǎn)品中。
3. 沒有讓客戶的實際操作用戶使用產(chǎn)品。
4. 銷售人員過度承諾或?qū)a(chǎn)品出售給不合適的客戶。
5. 產(chǎn)品被銷售給小微企業(yè)，但他們很快就倒閉了。
6. 沒有讓客戶方便增加訂單金額的彈性定價策略。

要想了解客戶為什么會流失，最好的方法就是打電話親自咨詢客戶。如果流失率對公司至關(guān)重要，建議由公司創(chuàng)始人或高管親自打這些電話，親耳聽到問題所在，這一點非常重要。找到問題后，創(chuàng)始人應(yīng)該也是找出問題解決方案的最佳人選。

（4）有關(guān)流失率分析：分組分析（Cohort Analysis）

因為流失率是決定一家SaaS公司能否成功的至關(guān)重要的因素，因此更需要深入的分析，Cohort Analysis（分組分析）則是幫助我們理解流失率的最重要的手段之一。

在SaaS業(yè)務(wù)中，我們使用群組分析來觀察在特定月份加入的客戶群發(fā)生了什么，所以我們將有一個1月份的隊列，2月的隊列等等。然后，我們將能夠觀察我們的1月份隊列隨著時間的推移行為（見下圖）。

如上面這個分組分析圖表所示，從紅色框標(biāo)注的縱向數(shù)據(jù)可以看出，1月到7月每個月的新增用戶在第一個月的留存率越來越高。從綠色框標(biāo)注的橫向數(shù)據(jù)可以看出，1月份的新增用戶的流失率在第四個月的時候開始趨于穩(wěn)定。

上面這種分組分析可以幫我們解答下面這樣的問題：

1. 過去幾個月新客戶在哪個階段流失嚴(yán)重？
2. 流失率在一段時間后是否開始趨于穩(wěn)定？

如果采取一些行動來嘗試修復(fù)流失（即更好的產(chǎn)品功能，更容易的onboarding，更好的培訓(xùn)等），分組分析可以幫助我們知道這些變化是否有效。

（5）負(fù)流失的力量

解決流失問題的終極解決方案就是實現(xiàn)負(fù)流失。即從剩余客戶那里獲得的新增營收大于流失客戶流失的收入。

要想增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的營收，有兩種方法：

1. 采用彈性定價方案。總有些客戶在使用過程中需要更大的產(chǎn)品使用量，例如使用者數(shù)量、數(shù)據(jù)空間等，你需要推出多層面的定價策略，針對體現(xiàn)產(chǎn)品較高價值的大客戶制定多種價格。
2. 擴展銷售。在組合中添加新產(chǎn)品，將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。

為更直觀地理解負(fù)流失的力量，可以看看下面兩張圖，通過分組分析（Cohort Analysis）了解一下3%的流失和-3%的流失在圖表上的表現(xiàn)。在下面的圖表中，我們按照月份進(jìn)行分組，每個月的群組使用不同的顏色，所以我們可以根據(jù)流失率來看看它們?nèi)绾斡绊憼I收。

在上圖中，每月流失3%，在每個月6000美元訂單費用維持不變的情況下，公司在40個月之后的營收為14萬美元，營收增長速度也逐漸趨緩。

而在這張圖中，基于3%的負(fù)流失率，公司可能也流失了一些客戶，但剩余客戶為公司提供的營收是增長的，公司在40個月后的營收高達(dá)45萬美元，是前者的3倍多，公司營收的增長速度也在加快。

營收流失率 VS 客戶流失率，為何說這兩者是不一樣的？

可以看出來，我們需要同時追蹤客戶流失率和營收流失率，為什么呢？舉個例子你就明白了。

• 假如你的公司有100個客戶，其中50個小客戶每月需要向你支付100美元，另外50個大客戶每月需要向你支付1000美元。這樣公司第一個月的MRR就是55000美元。
• 假如你流失了10個客戶，客戶流失率就是10%。不過在這10個流失的客戶里，9個是小客戶，只有1個是大客戶，那么你的MRR（月經(jīng)常性收入）只會流失1900美元，營收流失率僅為3.4%。

從這個例子可以看出，營收流失率和客戶流失率的差別很大。如果要想了解公司業(yè)務(wù)的整體變化情況，了解這兩項數(shù)據(jù)都非常重要。

（6）客戶預(yù)付費用的重要性

讓客戶預(yù)付費用是非常聰明的想法，因為客戶的預(yù)付款可以為你提供現(xiàn)金流，為了能讓客戶預(yù)付費用，即使需要為客戶提供一定的折扣來獎勵這種行為也是可以的。

通常情況下，預(yù)付時間越長越有利于減少客戶流失率，這是因為預(yù)付就意味著客戶用實際行動對使用你的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行了承諾。此外，如果早期在為客戶部署服務(wù)時出現(xiàn)了問題，你也將會有更充足的時間解決這些問題。

凡事有利有弊，讓客戶預(yù)付費用也是。讓客戶預(yù)付費用可能會無形之中將一些客戶拒之門外，影響客戶的獲取量。因此你需要在客戶量和預(yù)付這兩者間盡可能實現(xiàn)一種平衡。

5. 定價/擴展銷售

核心是兩點：

• 靈活定價機制，不同的打包定價。
• 在產(chǎn)品組合中添加新產(chǎn)品，向現(xiàn)有客戶銷售更多的產(chǎn)品。

6. 客戶分類/分群

在所有SaaS業(yè)務(wù)中，可能會有一段時間，你會意識到并不是所有的客戶都是平等的。例如，更大的客戶更難賣，但通常訂單更大，流失更少。這就要求我們將客戶群分為不同類型，并分別計算每個細(xì)分的單位經(jīng)濟效益指標(biāo)。常見的分類方式包括先驗分群、基于需求分群、基于價值的分群。（具體如何做，可以回頭看看我們之前關(guān)于客戶分群的兩篇文章）

通過先分群再計算相關(guān)指標(biāo)，盡管增加了工作量，但是了解不同類別的客戶是有很高的價值的。將會告訴我們哪些部分的業(yè)務(wù)運行良好，哪些地方出現(xiàn)問題。除了知道在哪里集中和投入資源外，也會認(rèn)識到接下來的產(chǎn)品方向和營銷方向。

對于每類客戶，我們建議您追蹤以下指標(biāo)：

• ARPA（每月每個客戶的平均收入）
• 凈月經(jīng)常性收入流失率
• LTV（客戶生命周期價值）
• CAC（客戶獲取成本）
• LTV/CAC比值
• 收回CAC時間

7. 國際市場

只推薦在國內(nèi)市場上業(yè)務(wù)實踐相當(dāng)成熟的SaaS公司再推薦國際擴張，畢竟在遙遠(yuǎn)的地區(qū)，在語言和文化差異巨大的情況下進(jìn)行實驗和調(diào)整業(yè)務(wù)將特別困難。

三、SaaS模式創(chuàng)新價值

很多成功的產(chǎn)品大都符合這個原理。電子商務(wù)興起時，為省店租，實體店紛紛轉(zhuǎn)到線上，起初這個舉動無疑是在模仿鳥飛。但今天我們發(fā)現(xiàn)，淘寶直通車的廣告費遠(yuǎn)高于店租，大家還是會選擇線上銷售，可見，電子商務(wù)的價值本質(zhì)上在于解決線下零售所解決不了的難題：首先，線上促銷、秒殺很快能解決清庫存的問題；其次，在線上很容易解決毛利率問題，買一送一就能把高毛利的產(chǎn)品銷出去;最關(guān)鍵的是，線上交易可以預(yù)估下月的銷售量及獲客比重，進(jìn)而反向訂購，優(yōu)化供應(yīng)鏈，獲得更高利潤。所以，在電子商業(yè)行業(yè)內(nèi)單純地模仿鳥飛是飛不起來的。

同樣，最初大家對團(tuán)購的認(rèn)知就是打折優(yōu)惠，薄利多銷，這也是在學(xué)鳥飛，同樣也飛不起來。要思考團(tuán)購究竟解決了什么問題？開餐館需要翻桌率，計算單位面積的銷售成本，翻桌越快，餐館盈利能力越強，而線下翻桌率是有限的，美團(tuán)在線上通過外賣填充翻桌率，實際上解決了企業(yè)在原先場景下沒有解決的問題，追根溯源，找到能衍生出新價值的商業(yè)模式才能飛得起來。

今天我們講SaaS的時候，在想以前企業(yè)軟件的三個價值是什么？第一是定制化流程，第二是安全，第三是管控。如果今天用云化的技術(shù)和移動化技術(shù)來實現(xiàn)這三個價值，你就要反思是不是走到了第一個階段，人在模仿鳥飛？那么真正SaaS的創(chuàng)新和價值在哪里？講到這兒，我們先去看企業(yè)到底發(fā)生了什么變化？

今天的企業(yè)管理其實發(fā)生了非常大的變化，現(xiàn)在的企業(yè)管理和十年前是完全不一樣的，很多管理理念和十年前的差別也非常大。首先，企業(yè)員工在十年前或十幾年前，主力職場人員其實是70后。在那個年代，企業(yè)管理最重要的是以管理流程為中心，以典型的生產(chǎn)型企業(yè)來看，就是一個人才帶著一幫人手干活，人才(管理者)的效率很重要，人手其實不重要，因此以前的管理軟件最典型的是員工需要不停地錄入各種數(shù)據(jù)、填各種報表，讓管理者很清晰地看到管理圖表，這也導(dǎo)致以前的軟件是以管理或者說管控為核心的。

在今天，中國發(fā)生了很大的變化。職場主力人群變成了90后，很多是獨生子女，從小以自我為中心。進(jìn)入職場后他的核心能力不是執(zhí)行力，而是更有創(chuàng)意或者更能玩。另外人口紅利的消失，讓人才變得更加寶貴，加上90后的人更加自主，所以中國的職場其實發(fā)生了本質(zhì)的變化。這個變化在于企業(yè)越來越看重員工的效率，越來越需要員工的自驅(qū)力管理，這個管理理念的轉(zhuǎn)變一定會倒逼企業(yè)管理軟件的創(chuàng)新。

數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，SaaS軟件應(yīng)以效率提升為前提

傳統(tǒng)軟件典型是叫做“用固化的流程驅(qū)動業(yè)務(wù)”。首先用信息化的技術(shù)把流程固化和規(guī)范起來，然后要員工順著流程去跑，企業(yè)的要求是管理要很規(guī)范，但是新的軟件其實是同用數(shù)據(jù)驅(qū)動流程的。那么數(shù)據(jù)從哪兒來？

我們看整個中國的經(jīng)營形態(tài)發(fā)生了另外一個變化就是社交化。隨著QQ、微信、智能手機的普及，每以個人在網(wǎng)絡(luò)中的身份開始人格化。以前見一個人談商務(wù)首先會跟他見面，見面是為了獲知彼此的信任。但現(xiàn)在你看，很多人加微信看完頭像和朋友圈之后，就對對彼此有一個大致的了解，也能基本的判斷有沒有合作的可能。所以，網(wǎng)絡(luò)的人格化的形成就會讓商業(yè)的數(shù)據(jù)開始向網(wǎng)絡(luò)遷移。

現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生了很大的改變，以前的企業(yè)流程是什么？只有老板到員工，員工到老板。我是員工發(fā)起了審批單，老板進(jìn)行審批，這個事情就結(jié)束了，或者我發(fā)起了內(nèi)部采購的訂單，領(lǐng)導(dǎo)審批，我把錢付了，然后就結(jié)束了。

但是今天不是這樣的，以常見的H5邀請客戶參加會銷為例：公司制作了一個H5邀請函發(fā)給了員工，員工通過社交網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)發(fā)給了想邀請的人，被邀請者報名之后，業(yè)務(wù)流程開始啟動，數(shù)據(jù)開始驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部生成一個參會的流程表，再驅(qū)動員工去做接待與安排的工作。

不僅僅是邀請函，還有很多營銷活動都開始遷移到社交網(wǎng)絡(luò)里面，外部的業(yè)務(wù)流程被打通成為了一個新的主流。

就這樣，企業(yè)逐步從原來的雙重結(jié)構(gòu)變成了三層或者是四層結(jié)構(gòu)。以前一個企業(yè)的資產(chǎn)可能只有兩部分，就是我的員工有多少人，固定資產(chǎn)有多少。未來，企業(yè)將的是數(shù)字化資產(chǎn)，它包括客戶、代理商、上下游結(jié)構(gòu)等，組織結(jié)構(gòu)從原來的兩層變成了三層，我們需要有一套系統(tǒng)去支持這種外部業(yè)務(wù)流程和三層或四層的社交化組織。

另外，企業(yè)的營銷模式也發(fā)生了很大的改變。以前PC約等于瀏覽器，瀏覽器約等于百度，絕大部分的信息都從搜索引擎來。今天大家拿著一個智能手機的時候，很少主動去搜索，而是各個App都成了碎片化的操作，所有的信息和廣告都來自于這些App的信息流推送，例如今日頭條、微信朋友圈等。

這個時候?qū)τ谄髽I(yè)來說，就需要有自己的客戶庫，并對客戶庫進(jìn)行數(shù)據(jù)提煉推到媒體，媒體再推到社交網(wǎng)絡(luò)里面，再推給他的客戶。一旦這些客戶對企業(yè)的信息產(chǎn)生了興趣，他點擊的時候又回到了企業(yè)內(nèi)部形成了一個閉環(huán)，這也是是數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)流程的過程

“新三大價值”成為推動SaaS創(chuàng)新的主流

以前，軟件的三大價值是定制化服務(wù)、安全和管控。但是今天“老三樣”會被“新三樣”所取代。

第一個新價值是Social社交化，社交化的外部流程取代定制化的內(nèi)部流程，通過連接打通企業(yè)內(nèi)外部。

第二個新價值是Smart智能化，大數(shù)據(jù)將外部數(shù)據(jù)整合，構(gòu)建客戶畫像，再由AI反向驅(qū)動內(nèi)部員工的有效銷售，企業(yè)流程的源頭不再是員工，而是客戶。當(dāng)員工把他的客戶信息導(dǎo)入以后，會對他的客戶進(jìn)行分類，針對不同的客戶能夠反向提醒他去做相應(yīng)的銷售動作，這個時候員工并沒有成為被管控者，他成為了信息化的最直接受益者。

第三個新價值是Simple簡潔化，傳統(tǒng)企業(yè)軟件強調(diào)安全管控，這樣的應(yīng)用是復(fù)雜的，需要教化型的流程服務(wù)，一旦你不按照我的流程就會反向來懲罰你。但未來隨著終端的普及和數(shù)據(jù)化的驅(qū)動，軟件會變得非常簡單。比如在SaaS訂貨開單系統(tǒng)中，當(dāng)業(yè)務(wù)觸發(fā)數(shù)據(jù)時，系統(tǒng)就會實時提醒相應(yīng)的執(zhí)行人員去做相應(yīng)的事，相比較傳統(tǒng)的PC進(jìn)銷存，云智能化和移動化更加安全便捷，效率也會得到很大的提升。

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