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榮耀標(biāo)識京東商城劉強(qiáng)東彪悍創(chuàng)業(yè)者之京東發(fā)展史
【槍王劉強(qiáng)東】他是中國最彪悍的創(chuàng)業(yè)者，他是電商傳奇，他是打不死的小強(qiáng);他血液里淌著冒險家的賭性、策略家的精明;他槍槍致命拳拳到肉。你知道他是誰，但我們要告訴你不知道的：當(dāng)你把視線刺入他背后的歷史，才會發(fā)現(xiàn)，在他身上正上演著他的古代老鄉(xiāng)——劉邦項羽挑戰(zhàn)秦皇的故事。請看商周重磅特寫。
劉強(qiáng)東走到每位員工面前，和其碰杯。他對一位老員工說：“我們有兩年沒見面了吧?”對方回答：“三年了。”劉強(qiáng)東提起：“咱們都是三十好幾的人了，得注意身體?，F(xiàn)在我每天跑三到五公里，哪怕晚上12點到家，也會跑步。”到酒宴尾聲，開始抽獎，總共10個iPad2、10個iPhone4S和1個5萬元的現(xiàn)金大獎。配送部員工劉小明喝得略微高了，說：“我來五年了，還沒中過獎呢。”劉強(qiáng)東立即獎了他一個iPhone。劉小明激動地抱住了他。我在現(xiàn)場看著劉強(qiáng)東和員工打成一片，歡聲笑語，很難想象此前兩天，他剛剛發(fā)動了陣仗很大、爭議也很大的電商價格戰(zhàn)。
像薩拉熱窩的槍聲，劉強(qiáng)東一條“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上”的微博，挑起了這三家家電銷售商之間的世界大戰(zhàn)。8月14日上午，京東會議室內(nèi)如眾星拱月，二十多名高管圍坐于劉強(qiáng)東兩旁。二十分鐘之后會議結(jié)束。京東分布于全國18個城市的大家電倉庫開始緊鑼密鼓地補(bǔ)貨。當(dāng)晚按照劉強(qiáng)東的要求，除了尚在美國的COO，其他高管均停止休假到崗。而劉強(qiáng)東開完股東電話會議，與大家電部門同事合影之后，10點多鐘就回家睡覺了。
15日上午9點，京東、蘇寧、國美之間的價格戰(zhàn)打響。16日下午兩點，北京北辰世紀(jì)中心京東辦公室，一間會議室玻璃墻上貼著“打蘇寧指揮部”?！鞍四陙恚覀兲焯旄舜蛘?，沒有戰(zhàn)爭，團(tuán)隊都要蔫了?！眲?qiáng)東對《商業(yè)周刊/中文版》說。這位愛折騰的創(chuàng)業(yè)者面容嚴(yán)肅，頗有軍人氣質(zhì)，2003年試水電商，短短八年將京東做成中國自主B2C老大。京東商城前副總裁徐雷透露，京東2011年銷售額為260億元(不算京東平臺，但市場上對這一數(shù)據(jù)有很多種不同的猜測)?，F(xiàn)在劉強(qiáng)東向在大家電行業(yè)耕耘二十余年、年銷售額1900億元的蘇寧發(fā)起了沖擊。
劉強(qiáng)東辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風(fēng)。零售業(yè)供應(yīng)商最看重排場，它意味著實力。長約3米的老板桌上擺著8張兒子的照片，以及“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示。劉正在學(xué)英語，2012年春節(jié)期間在哈佛商學(xué)院上了40多天課?！叭昵熬椭酪欢〞K寧打，只是什么時候打，不知道?！眲?qiáng)東說。他中氣十足，略帶鼻音。
……
秦始皇出巡時，項羽在路邊看到說：彼可取而代也。小時候，劉強(qiáng)東就喜歡把事情往大里想，跟這位古代老鄉(xiāng)有些相似。從蘇寧大本營南京出發(fā)，往北200多公里就是西楚霸王項羽的故里——宿遷。1974年劉強(qiáng)東生于離宿遷城區(qū)東北20公里的來龍鎮(zhèn)光明村，村莊被綠油油的稻田包圍，通往村莊的水泥路兩旁是筆直的白楊。劉家是一幢兩層高的、帶院子的磚樓，院門門楣上貼著“家興財源旺”。據(jù)鄰居周老太說，這是16年前劉強(qiáng)東父親所建的。
劉家離京杭大運河不過十來公里。1983年，劉父花2000元買了一艘排水量9噸的船跑運輸，把煤炭從徐州運到揚州，又把瓷器從揚州運到徐州。隨著生意漸漸興旺，船從9噸變成20噸、80噸，直到100噸。劉強(qiáng)東上小學(xué)時，每年寒暑假會跟著父母跑船。他想，父母從小船換成大船，永遠(yuǎn)只有一條船，為什么不買更多的船，辦一個船行呢?他希望自己未來有上千條船，開進(jìn)大海。他把這個想法告訴了父母，他們覺得這個孩子瘋了，一笑了之。1999年，即劉強(qiáng)東創(chuàng)業(yè)的第二年，劉父賣掉了船，再也不干了?！拔业膲粝胍恢睕]有變，擁有自己的大公司。父母是有點錢，但靠別人給的錢創(chuàng)業(yè)，不是我想要的。我想在一清二白的基礎(chǔ)上，做出一個偉大的企業(yè)?！眲?qiáng)東說。
在京東商城重要的投資方、今日資本總裁徐新的眼中，造就一家10億美元的公司需要三代人的努力，劉強(qiáng)東壓縮到短短幾年。這對他的意志力、管理能力、心胸是很大的考驗，“老劉的頭發(fā)都白了?！?/p>
2003年“非典”，劉強(qiáng)東關(guān)閉了12個連鎖店，短短21天虧損800多萬。為尋找出路，員工建議在網(wǎng)上賣光盤，第一筆網(wǎng)上訂單金額為98元。2005年中，劉強(qiáng)東關(guān)閉所有線下連鎖店，專注于電商。同年，國美新增280家連鎖店，總店數(shù)430家。蘇寧新增180家，總店數(shù)280家。
電子商務(wù)有三個問題需要解決：便宜、方便、正品。創(chuàng)辦于2003年的淘寶網(wǎng)將前兩個問題解決到極致，卻未解決第三個問題。京東希望讓用戶快速獲得低價的正品?！暗蛢r、快速”是劉強(qiáng)東十幾年的打法。1998年他做光磁產(chǎn)品批發(fā)，明碼標(biāo)價，拒絕講價。客戶不滿意，出門轉(zhuǎn)一圈又回來，還是他的價格實在。劉強(qiáng)東說，“我們從創(chuàng)業(yè)第一天到今天，從沒有暴利的概念，細(xì)水長流、薄利多銷、規(guī)模為首”。
選擇IT產(chǎn)品做電商切入口的京東，擁有很大優(yōu)勢。投資者以股價一路飆升的亞馬遜為榜樣，尋找中國的亞馬遜。徐新和劉強(qiáng)東在北京香格里拉酒店聊到凌晨兩點，她覺得劉“誠信、讓人放心”，“有抱負(fù)，只有第一，沒有第二”。2007年，拿到今日資本1000萬美元的京東開始走上擴(kuò)大品類、高速發(fā)展之路。那兩年，資本密集投資電商，例如凡客誠品、夢芭莎、鉆石小鳥、北斗手機(jī)網(wǎng)和紅孩子等都在這段時間融資成功。
2008年金融危機(jī)時，今日資本又投了800萬美元給京東。這一輪融資，京東共獲2100萬美元。徐新認(rèn)為劉強(qiáng)東的不安全感很強(qiáng)烈，為了融資，兩天睡不著覺。
那之后，京東以每年200%以上的增速發(fā)展，趕上了中國電商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的電商企業(yè)表現(xiàn)不佳，投資者對這種以虧損換規(guī)模的企業(yè)抱有疑慮，兼之歐債危機(jī)、資本市場疲軟、VC向電商關(guān)閉，2012年6月涌入電商的新用戶增速放緩。當(dāng)有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。
在IPO前，京東必須維持高成長性，這是投資者最看重的因素。2012年，京東的銷售目標(biāo)是450億元(不含京東平臺)，這個數(shù)字的壓力比較大，它需要尋找新的增長點。IT與數(shù)碼通訊是其主業(yè)，占40%的銷售額，已經(jīng)到了極致;圖書本身市場規(guī)模較小;百貨客單價低;平臺業(yè)務(wù)雖在發(fā)力，但得和天貓競爭，并且只有扣點計入營收。單價高的大家電成為它必然的選擇，2011年大家電銷售額僅占京東整體銷售額的8%。家電渠道商巨頭蘇寧、國美必成它的攔路石。戰(zhàn)爭的邏輯就此成立。
2009年，京東排列競爭對手，第一是亞馬遜中國，耐力好，能跑10年;第二是淘寶;第三就是蘇寧、國美。
劉強(qiáng)東并不否認(rèn)8·15價格戰(zhàn)是一場進(jìn)攻性防守。蘇寧、國美通過線下大家電銷售的利潤補(bǔ)貼他們線上IT、數(shù)碼通訊產(chǎn)品的虧損，以低于京東的價格銷售，這至少已經(jīng)持續(xù)半年以上，京東在IT發(fā)燒友中的口碑已經(jīng)受損。
從1999年到2001年，劉強(qiáng)東做光磁產(chǎn)品批發(fā)大概賺了1000萬元。他從中吸取的經(jīng)驗是：第一要專注;第二要形成規(guī)模，有一定行業(yè)控制力才行。如果你的銷售只占全國市場2%，那你永遠(yuǎn)沒有話語權(quán)。
原先京東采銷部員工需要上門拜訪供應(yīng)商，或把供應(yīng)商請到公司參觀，打開PPT講京東是做什么的，未來會做到多大，講得口干舌燥。2011年，員工只需坐在辦公室里打電話或者網(wǎng)絡(luò)溝通，直接談價格和數(shù)量即可。劉強(qiáng)東表示他還是強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益，沒有規(guī)模，什么都沒有。不愿意合作，不著急，量翻兩倍再談。如果還是不行，沒關(guān)系，再翻兩倍?！爱?dāng)我的量占到10%的時候，你不想談也得談”。
現(xiàn)“殺價幫”創(chuàng)始人、前清華同方消費產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理彭林說，2006年京東找同方合作，大概一個月僅出一兩百臺的量，他想：這還用得著合作嗎?到2010年他離職創(chuàng)業(yè)時，同方已經(jīng)組建8個人的團(tuán)隊專門支持京東。
京東與供應(yīng)商的關(guān)系，跟國美、蘇寧與供應(yīng)商的關(guān)系差不多。彭林說：“京東一開始說得很好，‘幫你賣東西，你不用受國美蘇寧兩個老大欺負(fù)了。慢慢地，東西都賣出去了，我能虧你錢嗎?我們每月銷量翻番，關(guān)系這么好，就支持一下兄弟唄?！庇谑琴~期從15天變成30天、45天。再后來，這個月京東預(yù)計賣1000臺，供應(yīng)商得備1200臺的貨。如果能賣1200臺，供應(yīng)商必須馬上供得上。如只賣1000臺，200臺庫存損失由供應(yīng)商承擔(dān)。不過三四年時間，地位便發(fā)生逆轉(zhuǎn)。
如果廠商給當(dāng)當(dāng)?shù)呢涃u2800元，給京東的貨賣2850元，京東就把廠商銷售員叫過去批一頓。為了應(yīng)付強(qiáng)勢的渠道商們，廠商采取細(xì)分型號的策略。比如手機(jī)，給京東帶讀卡器的、給當(dāng)當(dāng)帶藍(lán)牙的、給蘇寧易購不帶讀卡器的……產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，小細(xì)節(jié)差異化，不影響廠商成本。用戶、渠道商都沒法比較價格。在價格戰(zhàn)中，遇到熱銷產(chǎn)品就做不同型號細(xì)分，掛低價，一天只賣兩臺，誰能知道呢?
對于8·15價格戰(zhàn)期間的比價，彭林說：“你沒法看到一個客觀、公正、全面的比價報告。”劉強(qiáng)東則在微博中說：“一天的戰(zhàn)爭是不可能分出勝負(fù)的，三年之后勝負(fù)自分?！?/p>
……
從另一個老鄉(xiāng)劉邦身上，劉強(qiáng)東看上去也繼承了些殺伐決斷和慷慨豪邁的氣質(zhì)。傳說中的劉邦故里徐州緊鄰宿遷。2010年，京東商城銷售額達(dá)到102億元，劉強(qiáng)東回到了老家。一是租了上千畝地種有機(jī)大米，一是建京東商城宿遷科技園。京東在宿遷投資45億元修建的科技園，一期建筑面積約6萬平方米，于2012年3月16日動工。9月份我去看的時候，兩幢五層高的圓柱形建筑已經(jīng)封頂，正在進(jìn)行玻璃幕墻的安裝，預(yù)計年底投入使用。
2009年下半年，因訂單上漲過快，京東呼叫中心接通率只有25%，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是75%以上。劉強(qiáng)東干脆把上海北京廣州的呼叫中心一并搬至宿遷。目前因為場地緊張，只有400多名員工在位于宿豫區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)大樓的呼叫中心本部工作。其余1500多名員工，租用了開發(fā)區(qū)雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。
電商競爭最重要的是信息流、物流背后的后臺系統(tǒng)。在京東歷史上，劉強(qiáng)東有兩次最重大的決策：2007年決定從3C轉(zhuǎn)為全品類，以及2008年自建物流。
從3C轉(zhuǎn)為全品類戰(zhàn)略，是他遇到阻力最大的戰(zhàn)略決策。所有投資人都反對。不但如此，管理層投票，共11票，6人贊成，5人反對。劉強(qiáng)東只以微弱多數(shù)取勝。京東先IT產(chǎn)品，后數(shù)碼通訊，再小家電、大家電、百貨、圖書，在品類擴(kuò)張上的節(jié)奏把握比較好。
劉強(qiáng)東小批量上百貨，高管們反對：3C還沒做好呢，你看只做3C的新蛋網(wǎng)不是很好嗎?劉強(qiáng)東安排自己的助理、現(xiàn)B2C男裝品牌NOP創(chuàng)始人劉爽去韓國考察，劉爽回來寫了一份報告：百貨是比3C更大的市場。劉強(qiáng)東將報告發(fā)給所有高管和投資者，2009年6月京東大規(guī)模上百貨。這一年百貨賣了1億元，2010年則是7億元，2011年是30億元，增長速度超過400%，高于京東整體增長速度。
劉強(qiáng)東認(rèn)為，在戰(zhàn)略和用戶體驗上，要絕對獨裁。你要確保公司所有的人按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗，這是紅線不能碰。在經(jīng)營層面，遇到分歧時，就由高管內(nèi)部投票表決，“這肯定是少數(shù)服從多數(shù)，我的一票也只是一票而已”。2011年，劉強(qiáng)東想種大米放到京東賣，再擴(kuò)充到黃豆、綠豆等。但大多數(shù)高管認(rèn)為這種做法成功率很低，投票表決，劉強(qiáng)東的提議被否了。
2011年3月11日下午兩點，劉強(qiáng)東穿著全套紅色配送工作服準(zhǔn)時走進(jìn)辦公室，對我說：“不好意思，我剛送貨回來?！碑?dāng)時京東配送員用兩輪摩托車，后座放一個包裹，左右兩邊再各掛一個。劉強(qiáng)東送貨上樓，需背著一個，左手拎一個，右手拎一個，負(fù)重四五十斤。他每年都要做一天配送員。“我當(dāng)配送員，一是為體驗配送流程、裝備質(zhì)量的好壞，二是希望能了解配送員工作，不要忘記一線員工的辛苦?！?/p>
京東配送部北京東區(qū)經(jīng)理高行獻(xiàn)記得，2008年起劉強(qiáng)東就下站點和配送員一塊吃飯。2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現(xiàn)在全由公司發(fā)放。
劉強(qiáng)東每周在京東上下訂單。京東推出“211限時送達(dá)”之后，他經(jīng)常在上午10點58分下訂單以檢驗效果。一次，他周末在家收貨，站在陽臺上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓，另外兩個留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖后，這一數(shù)字降低為3起。
2009年12月31日，張立民加入京東商城任負(fù)責(zé)配送的副總裁。當(dāng)時京東快遞覆蓋20個城市，共897名員工?，F(xiàn)在京東在318個城市共設(shè)置近850個站點，近13000名員工。京東總公司的配送部門共75名員工，管理著這13000人，日均發(fā)貨50多萬單(不含大件的實物訂單)，京東自有發(fā)貨占京東發(fā)貨量的80%。
2008年，劉強(qiáng)東親自帶隊，負(fù)責(zé)物流和客服的副總陪同，邀請了20名核心用戶參觀位于豐臺區(qū)的倉庫。劉強(qiáng)東問，如何花大價錢改善京東用戶體驗?有用戶說，沒必要這么奢侈，花這么多錢在服務(wù)器上，后臺架構(gòu)沒搭好，解決這個問題就能省錢。劉強(qiáng)東立即安排技術(shù)部門聯(lián)系。創(chuàng)新工場投資經(jīng)理曹飛當(dāng)時目睹劉強(qiáng)東在倉庫拍板：“今天來的用戶買筆記本，8折?！庇脩魝儺?dāng)場下單。一臺賣4000元的筆記本打8折，京東就要損失800元。他深感劉強(qiáng)東是一個在公司內(nèi)部說一不二的老板。
徐新覺得現(xiàn)在劉強(qiáng)東的時間是瓶頸，可能有一萬件事等著他做。徐新告訴他，其他事都可以放權(quán)，但他對用戶的感覺一定要保持住，你看，馬化騰花了很多時間在用戶體驗上。
2010年10月，在圖書業(yè)務(wù)上線之前，相關(guān)的運營、配送、倉儲、IT、財務(wù)等部門的橫向支持存在一些問題。京東負(fù)責(zé)圖書的副總裁石濤找到劉強(qiáng)東，召集相關(guān)部門召開一個上線前的決策會。全國各分部都參加了這次視頻會議，共幾百人。劉強(qiáng)東一兩分鐘解決一個問題，在兩小時內(nèi)解決了三四十個問題。在京東，劉強(qiáng)東參與第一線的經(jīng)營管理，跑各大分公司倉庫，對細(xì)節(jié)和流程密切關(guān)注，熟悉公司架構(gòu)和系統(tǒng)?！八?zhàn)略決策與細(xì)節(jié)這兩頭，中間歸管理層以及員工?！笔瘽f。
劉強(qiáng)東決策極快，過程授權(quán)，只問結(jié)果。張立民跟劉強(qiáng)東匯報，不談成績，不回避問題?；旧蟿?qiáng)東在10分鐘內(nèi)做出決策解決問題，超過10分鐘的很少?！坝∠笞钌畹氖撬麑?zhàn)略的敏感，這應(yīng)該是天生的，”張立民說，“雖然存在蘿卜快了不洗泥答問題，但在一個全新的陌生的快速發(fā)展的領(lǐng)域，誰也不能說百分百沒錯。我們允許犯錯，不實踐怎么知道對還是錯呢?在特定情況下，快速決策比決策的正確與否更重要。歷史潮流不允許我們猶豫，事實也證明，我們絕大部分決策是對的?！?/p>
對于存在問題的決策，劉強(qiáng)東也會公開承認(rèn)錯誤。2009年劉強(qiáng)東不喜歡廣告聯(lián)盟，不想市場部在這方面花錢。劉爽覺得這是意氣用事，想說服他。劉強(qiáng)東是一個很難被說服的人，坦白自己就是不喜歡，說：你不要再和我爭了。劉爽繼續(xù)力爭，最后劉強(qiáng)東說，你做一個數(shù)據(jù)分析吧。市場部暫停了一個月的廣告聯(lián)盟，競爭對手漲了一大塊。徐雷和劉爽再找到劉強(qiáng)東，劉強(qiáng)東認(rèn)可了這份報告?！昂芏嗳擞X得老劉不聽意見，不完全是這樣。你得讓他瞧得起你，還必須說得有道理?！眲⑺f。
劉強(qiáng)東對高管要求嚴(yán)格，管理層壓力很大。京東高級副總裁李大學(xué)說：“2008年的劉強(qiáng)東，還是容易生氣的人，在會上嚴(yán)厲批評人，發(fā)火的時候還會摔杯子?，F(xiàn)在，他學(xué)會控制情緒，會給人改進(jìn)的機(jī)會?！彪娚谭治鰩熇畛蓶|說，“劉強(qiáng)東的優(yōu)點是對人真誠，值得信任，執(zhí)行力很強(qiáng)。但他太強(qiáng)勢了，京東企業(yè)文化相對封閉，只有一個出口?！?/p>
我問劉強(qiáng)東，你覺得下屬對你是什么感覺啊?他說：“我覺得是因為尊重而產(chǎn)生的害怕?！?/p>
在戰(zhàn)略和鐵腕管理方面，劉強(qiáng)東像很多中國企業(yè)家一樣，有著濃重的毛式風(fēng)格。
1999年，劉強(qiáng)東租用北大資源集團(tuán)22平米的辦公室，招了6名員工。2012年，他已經(jīng)擁有2.7萬名員工(截至2012年9月)，其中倉儲6000人，配送13000人。京東越滾越大，這幾年的膨脹速度令人瞠目結(jié)舌。公司的銷售額也從2007年的3.2億元，變成2011年的260億元(不算京東平臺)。
2003年京東線下連鎖店銷售額是六七千萬元，試水電商。這一年麥德龍分析15年后全球零售狀況，結(jié)論是電商將沖擊零售業(yè)，當(dāng)時麥德龍在全球銷售額折合人民幣約6000億元。這觸動了1996年就加入麥德龍、時任中國北方區(qū)總經(jīng)理的張守川。
2009年12月，在京東辦公室，張守川見劉強(qiáng)東，兩人達(dá)成一致。京東辦公室里“只爭第一、不做第二”和“戰(zhàn)斗!戰(zhàn)斗!戰(zhàn)斗!”的標(biāo)語，給張守川留下深刻印象：“劉強(qiáng)東有雄心，他的期望值很高?！边@一年，京東已成中國自主經(jīng)營B2C老大，銷售額38億元。而此時年銷售額已為7000億元(折合人民幣)的麥德龍，在張守川眼里是“一個等著被超越的公司”。我采訪張守川時，他還在流鼻血。他每天7點多鐘到公司，睡眠極少。
“我們的8小時和別人的8小時不一樣?！眲⑺f。2009年3月到2011年3月，他是劉強(qiáng)東助理，每次到吸煙室抽煙，都和同事談工作。京東商城前副總裁、現(xiàn)優(yōu)購網(wǎng)上鞋城CMO徐雷在京東的時候，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。
劉強(qiáng)東創(chuàng)業(yè)14年，只要他在北京，每天8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強(qiáng)東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準(zhǔn)時出現(xiàn)在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。這是無形的壓力，一位老員工說：“我喝多了難受、想賴床，一想到老板比我喝得還多，我就會堅持不遲到?！?/p>
這種性格也是不斷磨礪出來的。1992年，劉強(qiáng)東懷揣500元來到中國人民大學(xué)讀書，決定不再向父母要一分錢。當(dāng)時國家每月發(fā)97元生活費，他做家教，推銷圖書，賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的伙食一頓大概是1.5元。1996年春節(jié)期間，從臘月二十八到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學(xué)步行七八公里到北京體育大學(xué)，吃了兩頓飯后又步行回去。“我可以向父母要錢，但我沒有。已經(jīng)決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由”。
京東最早的IT系統(tǒng)是由劉強(qiáng)東自己開發(fā)的，到2008年已經(jīng)頂不住了。京東高級副總裁李大學(xué)帶著十幾個年輕人連打3個月的地鋪，每天只睡三四個小時，重做系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)計容量是日均10萬單，當(dāng)時京東日均訂單不過5000單。10萬單在他們眼里是一個了不得的數(shù)字。2008年11月1日，新系統(tǒng)上線，日均訂單量馬上沖到1萬單。2011年的峰值是50萬單，超出了這套系統(tǒng)的設(shè)計量。李大學(xué)再次做架構(gòu)調(diào)整，按既定計劃將在2012年春節(jié)完成。但是，2011年11月1日圖書限時3小時促銷，很多用戶事先將要買的書放進(jìn)購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘泄洪，瞬間流量沖高，達(dá)到一秒10萬單，系統(tǒng)分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統(tǒng)癱瘓了。劉強(qiáng)東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負(fù)責(zé)IT前端的李大學(xué)、負(fù)責(zé)IT后端的副總裁姜海東喝茶。負(fù)主要責(zé)任的李大學(xué)在外出差，躲過一劫?；氐奖本┖螅絼?qiáng)東處領(lǐng)罪。2012年6月，姜海東離職。
“我們對業(yè)務(wù)有快速發(fā)展的欲望，但技術(shù)是瓶頸，”李大學(xué)說，“我相當(dāng)于在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰(zhàn)。”2012年4月底，新系統(tǒng)上線，設(shè)計容量是1000萬單，李大學(xué)估計3年內(nèi)沒有問題。2008年他去京東時，IT部門只有20多人，現(xiàn)在已有1800多人，到年底將擴(kuò)張至2800人。2012年京東在IT研發(fā)、服務(wù)器等上的費用是10億元。
截至目前，2012年京東日均PV(頁面瀏覽量)1.5億，訂單峰值150萬單。6·18店慶及8·15價格戰(zhàn)，UV(獨立訪客數(shù))超2000萬，PV破2億。2009年12月，在京東辦升級系統(tǒng)，日均訂單設(shè)計量公室，張守川見劉強(qiáng)東，兩為10萬單。促銷活動導(dǎo)致人達(dá)成一致。京東辦公室里訂單爆倉，關(guān)閉下訂單功“只爭第一、不做第二”和能，這堅定了劉強(qiáng)東自建物流的決心年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學(xué)步行七八公里到北京體育大學(xué)，吃了兩頓飯后又步行回去。“我可以向父母要錢，但我沒有。已經(jīng)決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找
2010年5月，前亞馬遜中國分管圖書的副總裁石濤加入京東，啟動京東圖書業(yè)務(wù)。到8月，圖書采購團(tuán)隊8個人，已與500家供應(yīng)商簽約。2006年到2007年，亞馬遜中國簽了200多家圖書供應(yīng)商，當(dāng)時石濤認(rèn)為是奇跡。2010年11月1日，京東圖書上線。該年，當(dāng)當(dāng)圖書銷售20億元，亞馬遜中國15億元，整個中國線上圖書銷售規(guī)模不超過60億元。2011年京東圖書銷售額是5.4億元。
2011年初，京東挑起圖書價格戰(zhàn)。當(dāng)當(dāng)圖書一天訂貨量是12萬至14萬單，京東不過3000至5000單。當(dāng)當(dāng)CEO李國慶是性情中人，公司內(nèi)部很多聲音說要和京東打個你死我活。淘寶商城(天貓的前身)首任總經(jīng)理、時任當(dāng)當(dāng)COO的黃若不同意正面沖突，他讓當(dāng)當(dāng)員工挑選京東銷售最好的50款3C產(chǎn)品，無條件比對方便宜100元?！皟绍妼?，你派小分隊到我主力后方燒一把火。我就讓火這么燒著，派小分隊到你主力后方燒一把火?？凑l燒得過誰。一本書20元，你便宜5%，不過1元錢。一臺筆記本電腦我便宜100元，看誰賠得起?京東三天就撤了?！秉S若認(rèn)為價格戰(zhàn)的原則就是，“不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰(zhàn)，圖書不是京東主業(yè)，打價格戰(zhàn)對方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩?！?/p>
京東和蘇寧、國美的大戰(zhàn)如出一轍。京東目標(biāo)直指蘇寧、國美的線下大家電業(yè)務(wù)，蘇寧、國美則強(qiáng)調(diào)線上價格比京東便宜，并且把價格戰(zhàn)的范圍擴(kuò)大到IT、數(shù)碼通訊業(yè)務(wù)。大家電業(yè)務(wù)占蘇寧電器的60%，卻只占京東的百分之十幾;相反，IT業(yè)務(wù)占京東的40%。
2011年6月，黃若離開當(dāng)當(dāng)。當(dāng)時，當(dāng)當(dāng)股價19美元，毛利率20%，費用率17.5%，凈利率2.5%。之后當(dāng)當(dāng)不顧一切做規(guī)模，與京東打價格戰(zhàn)，毛利率降為14%，費用率升至24.2%，股價跌至5美元。黃若說：“我很佩服劉強(qiáng)東，他就是一個勇敢的戰(zhàn)士，敢沖敢打?！?/p>
如果沒有“非典”，劉強(qiáng)東一直設(shè)想的模式是線下開連鎖店，計劃到2010年開上三四百家連鎖店，像今天的宏圖三胞。“是偶然才有了京東商城。要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和當(dāng)當(dāng)打?！彼f這話是2011年3月。一年半后，他的高管石濤說：“現(xiàn)在，再跟當(dāng)當(dāng)打沒有意義了。圖書業(yè)務(wù)在完成公司毛利指標(biāo)的情況下保持價格最優(yōu)就可以了?！?/p>
……
維珍集團(tuán)董事長理查德·布蘭森有句名言：你必須豁出去，利用你自己，把自己當(dāng)傻子去出丑，否則就無法生存。玩另類，搏出位，也是劉強(qiáng)東的長項。8·15價格戰(zhàn)攪得電商江湖腥風(fēng)血雨。在性格方，他和老鄉(xiāng)劉邦也有幾分像，說話氣壯如牛，三分說成十分，但真正面對現(xiàn)實，玩起狡詐無賴，絕不硬扛吃眼前虧。
我與劉強(qiáng)東三次接觸，覺得他性格溫和樸實。我去宿遷探訪，他的鄰居周老太說，劉強(qiáng)東父親會掙錢，也會處事，在村里從不和人發(fā)生矛盾。她幾乎沒見過少年劉強(qiáng)東和伙伴吵過架。這與他囂張的形象有鮮明反差。是不是京東一路瘋狂增長，讓他有一點自我膨脹，而惡劣的生存環(huán)境也讓他變得偏執(zhí)、急躁起來?
8·15價格戰(zhàn)備受矚目，卻草草收場。蘇寧電器副董事長孫為民告訴我：“這是名不副實的價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)是永恒的戰(zhàn)爭，不該當(dāng)兒戲?！碧K寧易購團(tuán)隊平均年齡23歲，被京東挑起怒火，恨不得拎著板磚上，“我們已經(jīng)很克制了”。2005年蘇寧與國美在南京進(jìn)行價格戰(zhàn)，單店單日銷售額6000萬元。戰(zhàn)時更長、覆蓋人口更多的8·15價格戰(zhàn)，蘇寧易購當(dāng)天銷售額不過3億元。派代網(wǎng)總裁邢孔育說：“淘寶是電商體量最大的，占70%-80%份額。為什么大家都認(rèn)為京東是敵人呢?這是個問題，這也許跟劉強(qiáng)東的個性、跟京東的團(tuán)隊有關(guān)。這對京東沒有什么好處?！?/p>
2007年，京東采銷部一天的工作流程是，早晨8點開始，打電話談貨源;中午小代理商把貨拉到位于北京蘇州街的銀豐大廈樓底(京東原辦公場所)，采銷部員工負(fù)責(zé)收貨;晚上處理回復(fù)客戶評論等雜事，一直工作至10點。比他們工作到更晚的劉強(qiáng)東經(jīng)常請這些員工吃飯。在飯桌上，劉強(qiáng)東很少說話，總是在聽。往往事后員工們發(fā)現(xiàn)自己抱怨的問題很快解決了。員工如此理解京東的酒文化：首先是敢不敢的問題，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京東的人得有血性，不顧忌后果地做事，先實現(xiàn)目的，再處理后續(xù)問題。其次，在工作中有摩擦，喝酒的時候你打我兩下，我捶你兩下就過去了。酒文化的精髓在于溝通。
劉強(qiáng)東和基層員工喝酒，從不讓高管跟著?！八w恤基層心情，基層干活也賣力。支撐公司的是基層，基層不亂，上面幾個管理者調(diào)整又怎樣呢?”劉爽說。
對于觸怒自己的事，劉強(qiáng)東不留情面。如果他發(fā)現(xiàn)經(jīng)理做錯了，會當(dāng)著這位經(jīng)理的下屬，批評對方。對于觸犯價值觀的事，更是零容忍。為避免行賄受賄，京東采取采銷分離的模式，采購和銷售分別有單獨的考核指標(biāo)，互相監(jiān)督。采購價格高了，銷售賣不出去，影響業(yè)績，就會去壓采購。在IT采銷部門，發(fā)生過兩次吃回扣而開除員工的事件，這是斷然不能踩的紅線。家電采銷部門也曾經(jīng)被發(fā)現(xiàn)過，整個部門開掉了十多個人。后來，全公司的人，包括供應(yīng)商都簽訂反腐協(xié)議。2012年深圳某家供應(yīng)商向京東監(jiān)察部門舉報，另一家供應(yīng)商請京東某個負(fù)責(zé)大家電采購的管理人員吃飯。按照京東規(guī)定，員工接受供應(yīng)商宴請前，必須向上級請示、在行政部門備案。這位被舉報的員工沒有按流程做。雖然他吃的只是大排檔，但照樣開除。另外，舉報人員獲得5萬元的獎勵。
劉強(qiáng)東不能容忍公司內(nèi)部出現(xiàn)小團(tuán)體。如果出現(xiàn)小團(tuán)體，劉強(qiáng)東就要根據(jù)情況進(jìn)行處罰。他不允許京東有別的山頭，京東只能有一個大山頭，就是他自己。
對員工，劉強(qiáng)東是權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo);對投資人，他也是強(qiáng)勢的創(chuàng)業(yè)者。2008年，賽富亞洲創(chuàng)始合伙人閻焱和劉強(qiáng)東見面，閻焱希望不和別的基金合投，再融資時不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個董事席位。如果這樣，劉強(qiáng)東就只有兩個席位。兩人未達(dá)成合作。
2007年至2011年京東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強(qiáng)東在京東董事會的9個席位中擁有5個，投資者擁有4個。他融資的第一條就是，要保證他對公司絕對控制權(quán)?！皯?zhàn)略上的問題，要么你說服我，要么我說服你。如不行，就按照游戲規(guī)則，投票表決。”劉強(qiáng)東說。
從2008年開始，劉強(qiáng)東每年都要進(jìn)行長達(dá)十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話?！肮居星逦氖跈?quán)模式，只要他們有足夠的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)就能全權(quán)處理業(yè)務(wù)?！?/p>
藍(lán)天，黃沙，這個沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有手機(jī)信號的清靜世界，讓劉強(qiáng)東覺得“人在沙漠，就跟一粒沙一樣”。他在內(nèi)蒙古科爾沁沙漠，汽車輪子陷入沙里。五六個人花了兩個多小時，硬生生把車輪從沙里挖出來。如果沒有互助精神，在極端環(huán)境里寸步難行?！斑@強(qiáng)化了我對團(tuán)隊的認(rèn)識?！?012年8月14日晨會，定下8·15價格戰(zhàn)的方向后，劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)沒有人來找他，各個部門各自為戰(zhàn)爭做準(zhǔn)備。無聊之余，他一天發(fā)了二三十條微博。
徐雷說：“京東的生與死，只和劉強(qiáng)東有關(guān)京東能否掙到錢、掙多少錢，和其他人有關(guān)系，和競爭對手有關(guān)系?！?/p>
……
宿遷往南五百多公里，即是杭州。2012年9月8日，阿里巴巴主辦第九屆中國網(wǎng)商大會，以4195萬元拿下2011年淘寶網(wǎng)“雙十一”男裝銷量冠軍的GXG負(fù)責(zé)人李淑君拿著話筒大聲說：電商的精英們，早上好!早上好!早上好!臺下的兩三百人高呼”好!好!好!“聲音震耳欲聾。
下午6點，杭州東方電子商務(wù)園熱鬧非凡。這里聚集兩百多家從事電商的中小企業(yè)，“淘寶網(wǎng)”三個字隨處可見。各幢樓下堆積著打包好的貨物，白色的圓通、深藍(lán)色的德邦、黃色的申通、黑色的順豐正忙著收貨。
在北京北辰世紀(jì)中心京東總部一樓，韓都衣舍的大幅墻面廣告格外顯眼。2011年它在淘寶銷售額3億元，是淘寶最大女裝品牌之一，現(xiàn)入駐京東平臺。2010年年底，由京東商城副總裁張守川負(fù)責(zé)的、向第三方賣家開放的京東平臺正式上線。亞馬遜在2000年推出電商平臺，現(xiàn)在全球有超200萬個第三方賣家，平臺銷量占整體銷量40%。2011年亞馬遜480億美元營收里，約9%-12%來自平臺。
對于B2C自營業(yè)務(wù)來說，采購、倉儲是有天花板的，像百貨類，非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品太多、品牌太雜，組建團(tuán)隊自采自銷，進(jìn)展太慢。如開放平臺給第三方賣家，能快速增加品類做大規(guī)模。平臺單位銷售成本低、凈利高，這將是利潤來源。以低價銷售的自營業(yè)務(wù)吸引人流與資金流，然后通過物流、技術(shù)、Kindle電子書等服務(wù)賺錢，這是亞馬遜的模式，也是京東想做的。劉強(qiáng)東希望未來平臺銷售額能占京東總銷售額的50%。
這動了淘寶的奶酪，尤其在天貓獨立之后。一位既在淘寶又在京東開店的第三方賣家向我抱怨，比起淘寶多達(dá)80多種營銷工具，京東平臺還處于蠻荒時代，就像百貨商場一樣提供一個店面給你，缺乏運營的概念。京東平臺的銷售門檻更高，質(zhì)檢更嚴(yán)，在每次發(fā)貨之前，賣家都要人工檢查一遍。抱怨歸抱怨，這位賣家準(zhǔn)備在京東投入更多，因為京東平臺的毛利率更高，如果做大了收入就很可觀。
第三方賣家入駐京東一是擴(kuò)張本能驅(qū)使，二是淘寶這樣強(qiáng)勢的平臺讓大家有危機(jī)感，不可把所有雞蛋放在一個籃子里。某位為淘寶賣家提供后臺服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者說：“賣家對淘寶就四個字：又愛又怕。很多賣家80%以上營業(yè)額來自淘寶，他們愛它;但淘寶在規(guī)則制定上既是運動員又是裁判，這讓他們怕它?！?/p>
作為兩種形態(tài)不一的電商，淘寶的優(yōu)勢在于銷售前端，對用戶的運營能力，在短期內(nèi)，淘寶有最豐富的商品，對市場把握最敏感。京東的優(yōu)勢在于后端，貨源的組織、供應(yīng)鏈的管理等，效率更高。五季咨詢合伙人洪波說：“電商最終必然是平臺級的競爭，比拼的是配送效率、對供應(yīng)商的議價能力等服務(wù)。但現(xiàn)在還沒到這個想將遭遇戰(zhàn)打成持久戰(zhàn)。“價格戰(zhàn)不可持久，不可能無休止地?zé)X下去。這十年電商的高速發(fā)展和中國相似，機(jī)會主義者得到機(jī)會就能稱王。不過，草莽時代已經(jīng)進(jìn)入了尾聲，需要精耕細(xì)作?！秉S若說。
蘇寧易購和蘇寧的實體店左右互搏怎么辦?孫為民說：“就是要搏，搏到后來就不搏了，搏到后來就融合了，不搏就融合不了。”他認(rèn)為當(dāng)法制環(huán)境、資本市場趨于理性的時候，傳統(tǒng)企業(yè)切入電商正是最好時機(jī)。9月3日蘇寧宣布“去電器化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，孫為民預(yù)計2015年完成轉(zhuǎn)型。
劉強(qiáng)東背后始終有一只眼睛在盯著。2008年，阿里巴巴第五屆十大網(wǎng)商評選，京東入選。一位阿里巴巴前員工告訴我，會后，馬云問：“聽說京東現(xiàn)在是獨立B2C的老大?”他的部下回答：“對、對、對?！?/p>
來源：商業(yè)新聞周刊
我看了這些很敬重劉總您！我也是京東的受益者！我是京東員工的家屬！我想說聲謝謝您！正是因為有了您打造的平臺才有了我家人的工作崗位！我對象是您最基層的員工。一名配送員！
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