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榮耀標識只是吃個飯，卻看見美團、餓了么、多點Dmall新零售融合趨勢
賦能。這是一個觀念題，創(chuàng)新是從平常生活的問題中找到更好的解決方案，而不是顛覆。
就在阿里以95億美元收購餓了么的消息傳開后，大致已確定阿里以“餓了么+盒馬鮮生+口碑”新零售三駕馬車的布局路線。
然而就在此時，盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅就“主動的”和美團高級副總裁、餐飲部總裁王慧文懟上了。
侯毅在微信群中對王慧文說：
王慧文在微信群如此回應說：
“做企業(yè)是為了更好的服務用戶，不是為了搞破壞，能讓用戶有更好體驗，更多選擇的參與者我們都歡迎。”
這是一種官方式的客套回應。
至于美團點評CEO王興，對于美團與阿里之間的關(guān)系，態(tài)度顯得很明確：
“他（阿里）去年之所以兜售我們的老股（7%）是為了干擾我們?nèi)谫Y。如果你不看好這家公司，那干脆賣光好了，我們已經(jīng)幫他們找好了買家。但他（阿里）卻不肯賣光，一定要留一點，或許是為了將來能繼續(xù)給我們制造點麻煩?！?/p>
其實，在這場隔空對戰(zhàn)之前，美團、點評與阿里、騰訊之間有種剪不斷理還亂的關(guān)系。
事情源自于2015年美團與背靠騰訊的大眾點評合并，之后阿里開始加大推廣支付寶的“口碑”，并且轉(zhuǎn)向入股餓了么。
然而，盒馬CEO主動挑釁的原因，其實還有其他淵源。
侯毅在成立盒馬鮮生之前，是京東O2O事業(yè)部創(chuàng)始總經(jīng)理，在內(nèi)部匯報盒馬的方案時被劉強東給否決之后，侯毅在阿里巴巴集團CEO張勇的支持下，落腳在上海成立盒馬鮮生。
這些歷史，就是馬云提出新零售戰(zhàn)略的“前戲”。
所以當京東7FRESH第一天在北京亦莊大族廣場開業(yè)的時候，盒馬隨即第二天宣布在亦莊店開業(yè)。
然后當天，侯毅連發(fā)兩條朋友圈調(diào)侃了京東與沃爾瑪?shù)暮献髂Ｊ剑f：
盒馬“充滿激情的主動求戰(zhàn)”是一場好戲，如果站在更高層級的角度來看，阿里騰訊這場新零售賽道競爭其實是：
線上線下融合的入口爭奪之戰(zhàn)。
美團目前日均訂單約1600萬單，餓了么旗下的蜂鳥配送日均配送訂單約450萬單。
也就是說：阿里完善了“餓了么+蜂鳥+盒馬鮮生”的構(gòu)架模式與“美團+達達+京東到家”正面產(chǎn)生入口爭奪。
從訂單規(guī)模來說，美團和餓了么都不能單純的用外賣O2O平臺來定義，它們正真的作用是“生活必備工具”的入口。而外賣業(yè)務（剛需）的引流，其實帶動其他生活消費很大的作用。
再看另外一家O2O巨頭，融合超市、大賣場配送和訂餐配送為主力的多點Dmall，在2017年“雙11”期間訂單量可達到266.9萬單，總成交額已經(jīng)接近2.5億元。
這樣看來，多點Dmall為各省超市、大賣場、便利店全渠道數(shù)據(jù)化整合的“賦能”模式，是能夠帶來新零售高速擴展的機會。
在經(jīng)營品類的擴張方面，現(xiàn)代上班族群平常并沒有太多時間去逛超市，所以除了在美團、餓了么、多點Dmall外賣配送之外，還可以“順便”購買生鮮蔬果、酒水飲料、紙巾、鍋碗瓢盆等生活日用品等，未來營業(yè)規(guī)模還會保持較高的增幅。
從美團、餓了么、多點Dmall看其操作，不僅是倉儲改建，全渠道信息整合，物流配置這些后端工程的完善，未來還有鮮花、面包蛋糕、服飾品（比如大眾點評與海瀾之家展開合作）等商品線和服務（比如沖洗照片、打印、家政和居家修繕）的擴充。
當?shù)剡M行配送更快速到達、服務類型更多、比淘寶還方便，這是一種習慣養(yǎng)成。
“純電商”的模式在未來將會越來越難以為繼，因為流量將會逐漸的被引導到這些更符合需求的平臺上。
目前許多消費者，每年在當?shù)厣钊Ψ盏钠脚_所消費的金額，甚至比淘寶、天貓、京東全部加起來還多，這顯示一個很明確的消費趨勢：
本地生活服務平臺（O2O）與電商平臺（B2C）構(gòu)成了競爭關(guān)系。
不過，用O2O來定義未來的新零售可能還過于寬泛，更具體來說，集中面對消費者所在的生活圈服務（LBS，全稱為Location Based Services），縮小生活圈范圍的相關(guān)生活用品和所需服務進行線上線下融合，將是新零售競爭勝負的關(guān)鍵。
以目前各方面的生活圈服務以及零售店鋪來說，其覆蓋消費者的密度還遠遠不足。新零售在未來還有許多擴張的創(chuàng)業(yè)機會，所以像是社區(qū)物業(yè)、便利店、新服務業(yè)態(tài)等更接近消費者生活半徑的連鎖體系，未來還會出現(xiàn)許多新增、合并、整合。
美團、餓了么、多點Dmall的業(yè)務發(fā)展需求也會持續(xù)加大布局，結(jié)合消費者生活需求的當?shù)刂行⌒偷昙?，依靠其地利?yōu)勢帶來更大的市場份額。
在經(jīng)營方面改良的也程度很大，值得聚焦的方向是：即食產(chǎn)品與特定服務
比如寵物熊（寵物清潔領(lǐng)域）就算經(jīng)營操作出現(xiàn)問題，但不代表市場需求量不足。開腦洞來說，包含月嫂相關(guān)服務、幼兒短期托管服務都是值得調(diào)研的方向。
一些沒跟上革新潮流的傳統(tǒng)零售，可能直接被收編或逐漸凋零。而在此之前，認真打造連鎖渠道和瞄準社區(qū)需求的商家，打造自己獨特差異化服務，仍有如沐春風的擴展機會。
這下你應該能夠清晰的理解，新零售將會引發(fā)的四個商業(yè)趨勢，包括“從線上走向線下，從城市走向農(nóng)村，從國內(nèi)走向國外，從衣食住行走向吃喝玩樂”。
更關(guān)鍵的問題是，你到底要成為新零售的顛覆者，還是一個賦能者？兩者對于新零售的經(jīng)營模式和價值觀都完全不同：
顛覆者對于新零售來說是全新的、去傳統(tǒng)的、要全面掌控的；
賦能者對于新零售來說是智能的、迭代升級的、去中心化的。
我的建議是：賦能。這是一個觀念題，創(chuàng)新是從平常生活的問題中找到更好的解決方案，而不是顛覆。
#專欄作家#
謝客官，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。暢銷書《新零售時代》作者，知乎專欄：新零售
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議
讀了好多新零售的文章，到你這正好梳理清晰了，謝謝。